东方今典地产企业激励机制构建绪论.doc

东方今典地产企业激励机制构建绪论以下为学术堂为大家提供的东方今典地产企业激励机制构建绪论，如该篇不是您所需要的，可下拉到本页底部，查看更多！ 本篇论文目录导航：【题目】房地产公司绩效管理问题与制度优化研究【第一章】东方今典地产企业激励机制构建绪论【第二章】东方今典房地产公司绩效管理现状分析【第三章】绩效管理的思路、体系及实施步骤【第四章】东方今典房地产公司绩效激励【总结/参考文献】房地产企业绩效管理分析总结与参考文献1 绪论 研究背景和目的在当今经济全球化和信息时代发展的大趋势下，各行业下企业都面临着越来越激烈的市场竞争，企业单纯依靠拥有一定物质资源而占有市场份额的优势将会被以高效的运营管理体系和制度体系所培育的核心竞争力所取代。房地产企业也不例外，随着国家宏观调控更为严厉政策的出台，各房地产企业过去那种拿地即挣钱的时代已经不复存在，各房地产企业都在为自身能在市场中有一席之地，不断加强自身所具备的竞争力，在增强竞争力的同时也在不断调整与完善组织架构与团队及员工个人的自身素质，各种变革如：组织结构调整、组织扁平化等手段不断上演，但是实践告诉我们，这种方式不一定能改善组织和个人绩效，要获得企业的可持续发展，真正的绩效提升要从绩效管理开始。绩效管理体系作为企业运营管理体系和制度管理体系的重要组成部分，在支撑企业战略实施、加强企业内部管理、提高企业运营管理效率等方面起到了核心控制力作用，为确保企业战略目标的有效实施和顺利完成发挥了根本性作用。绩效管理是企业管理中不可缺少的一环，尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。1） 绩效管理能具体落实企业发展战略，为企业可持续的发展提供助力；2） 绩效管理能激励员工，能促使员工开发自身的潜能，更加投入工作，不断提升业务能力，为公司持续发展提供帮助，使得员工和组织共同成长；3） 绩效管理能有效地避免管理人员与员工之间的冲突，并能提高员工们的工作满意度，增强团队凝聚力、有效改善团队绩效，并促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；绩效管理对于房地产行业来说其重要性正在逐步增强。随着房地产市场竞争的不断加剧，未来房地产行业会呈现资源聚集于少数地产大亨身后，发展中的房地产公司不快速做大做强就要远离历史舞台的发展趋势，这就要求发展中的房地产公司必需提升自身绩效，快速确保组织战略落地，实现大跨度的发展。本文研究的东方今典房地产集团有限公司经过十余年的发展，已经成为一家集房地产开发、经营、物业管理等综合性房地产集团，同时，也暴露出许多问题，主要体现在绩效管理的落后，希望通过本文对绩效管理的研究，能给予这家公司带来一定的有利影响，使得东方今典房地产公司也能跟上行业发展的步伐，甚至在未来的几年内走在河南房地产公司的前列，这也正是本文研究的根本目的所在，并对于发展中的房地产公司绩效管理提供了借鉴意义。 研究现状 绩效管理的含义1） 绩效从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但个人绩效的实现不一定保证组织绩效的达成1.从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。从社会学的角度看，绩效是一种互惠的交换。一个人的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保证了其他人的生存关系。总体来讲绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。22） 绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈与面谈、绩效结果应用的完整过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效3.它是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成果的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。 绩效管理主要内容绩效管理是一套完整的管理体系，在前人研究的基础上逐步进行演化，由绩效计划、管理、评估、奖励四大模块4转变为绩效计划制定、绩效过程监控、绩效考核及评价、绩效反馈与面谈、绩效结果应用五大部分，其流程图如图 1-1:1） 绩效计划制定是绩效管理流程中第一个关键环节，也是绩效管理实施的基础，绩效计划制定的是否科学决定着绩效管理能否有效实施，它是上级组织对下级组织、组织对员工设定的绩效期望，绩效计划在制定的过程需要由下级组织、员工参与并得到认可，绩效计划的制定过程也是下级组织、员工对于绩效计划理解的过程，他们只有明白了上级组织对自己的要求，才有可能达到期望结果。2） 绩效管理过程监控是在绩效计划制定后，由考核者对于被考评对象进行管控，在整个绩效期间内，都需要考核者对于被考评对象绩效完成情况进行辅导、沟通、指导，是一个持续不断沟通的过程，主要目的是为了能确保下属能正常开展工作，完成绩效目标，而进行的信息收集与判断，是进行绩效辅导的过程，是跟踪和纠偏的过程。沟通是绩效管控中最需要的管理方式，一般分为会议沟通、书面汇报、电话沟通等方式。3） 绩效考核与评价是指在绩效计划制定时确定的规则之上，依据事先确定的绩效目标、衡量标准，对下属绩效完成情况给予评价的过程。绩效评价要依据事实和数据进行，这就要求绩效管控过程中，考评者对于被考评者的绩效表现了如指掌，在绩效评价中不能凭印象进行评估，以便于绩效反馈时考评者与被考评者对于绩效评价的结果打成共识。4） 绩效反馈和面谈是在绩效考评完成后，要由考评者告知被考评者上一个绩效周期的实际表现，通过绩效面谈的方式，使得下属能够了解主管对于自己的绩效期望及实际绩效成果，共同发现绩效改进的方面，以便绩效结果应用时能制定下一个周期的绩效改进计划。5） 绩效结果应用是绩效管理流程中的最后一个环节，是绩效管理能否真正闭环管理的重中之重，它是制定下一个绩效计划及改进计划的凭据，能为员工培训提供方向，可以作为薪酬奖金分配的依据，能够以此绩效结果进行岗位调整等，可以作为绩效管理与其他管理系统相链接的管理接口。 绩效评价方法绩效评价的方法有很多，本文主要研究以结果导向性的绩效评价方法，常用的有如下三种：1） 目标管理：目标管理（Management by Objective, MBO）的概念是在 1954 年由美国管理大师彼得？德鲁克（Peter Drucker）在管理实践中首先提出，在经过一段实践后又提出”目标管理和自我控制”的管理思想。德鲁克指出，目标与工作的先后顺序，提别指出每个人有了工作后5,每个人或组织都会根据工作后从而制定目标，这也就有了企业的使命必将转化为企业所实现的目标6.这样在有目标的前提下，管理者就可以为自己的下属根据目标而制定任务计划，通过对目标的完成情况来对下级进行工作评定，从而制定考核规则及分工，各部门及个人的任务都得以量化，任务明确，效率不断提高，同时管理者在下级工作完成过程中可对员工进行评优及奖惩，这样目标管理就这样在实质工作中得以实现。目标管理（Management by Objective, MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行”自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的主要贡献之一是使员工能够以自我控制式的管理取代支配式的管理，更增强了员工的积极性、灵活性和高层管理者的计划参与性，也提高了组织的团队合作精神。2） 关键业绩指标：关键业绩指标（Key Performance Indicators, KPI）起源于英国建筑业，其符合由意大利经济学家帕累托提出的”二八原理”,帕累托认为：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数。因此，只要抓住关键的20%,就能掌控剩余的 80%,关键的 20%就是绩效考评的重心。7通俗地讲，关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）就是指在制定员工的绩效计划时，并不把员工所有工作事无巨细地进行罗列，而是选取其中与组织目标完成关系比较密切的、关键的工作内容作为考核事项，这样胡绩效指标更具有导向作用，使得员工的工作更加具有方向，也更能突出重点，发挥出实际效用，绩效结果更加突出，对组织目标实现有更大的促进作用。8在实际工作中，可以将关键绩效指标的方法应用于绩效管理中进行关键绩效的提取和向下进行目标分解。关键绩效指标能最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性，可以使得员工更加专注有实际意义的绩效，降低了绩效管理的成本，减轻了对员工管理上的束缚，更加有利于提升公司的核心竞争力。关键绩效指标，并非是一般的绩效指标，主要是指标中的 20%对业绩产生重要影响的关键指标，与一般指标相比，其具有考核指标少、指标值递进、指标动态及考核指标具有可控性等优势。9目前，设定关键绩效指标的思路主要由根据工作性质不同、依据平衡计分法、策略目标分解等方法。103） 平衡计分法：平衡计分卡（Balance Score Card, BSC）是由哈佛商学院 Kaplan 和 Norton于 1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1992 年初，Kaplan 和 Norton将平衡记分卡的研究结果写成名称为平衡记分卡-驱动绩效指标论文，在哈佛商业评论上发表，论文中 Kaplan 和 Norton 详细地阐述了 1990 年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。10,111996 年 BSC被引入中国，2003 年哈佛商业评论将 BSC 评为 75 年来最伟大的管理理论，财富 1000 强中有 50%左右的公司正在使用的核心思想是由财务、客户、内部运营、学习与成长四方面指标构成，指标之间互为驱动、互为因果，透过之间的关系可以展现出组织的战略思想，战略目标达成始终是四方面指标的设定核心。始终关注指标、目标之间关系是平衡计分卡与其他绩效考核方法的主要差别。13平衡计分法其核心思想是平衡发展，既要平衡长短期的发展，又要平衡财务、客户、运营、成长等各个方面，在定量评价与定性评价、组织各部门之间的平衡基础上不断发展，最终实现了战略实施14.（1） 财务指标在传统的财务管理中对企业管理决策的辅助作用。在平衡计分法中既不能丢弃之前财务指标的作用，又要肩负起触动其他方面发展的功能。要将财务指标综合考虑，进行层层分解也是平衡计分法的关键15.（2） 客户指标设计就要求企业必需关注相关客户的需求，注重与客户的沟通，时刻掌控市场发展的需要。（3） 内部运营过程指标就是要求公司要从企业价值链管理的方面对内部的业务流程进行分析，掌握流程中的价值增长点，为客户实现价值、提升财务指标，帮助公司及员工成长各方面具有重要意义。（4） 学习与成长的指标是为了满足企业现在发展及长期持续发展的需要，是企业发展及员工提升的持久动力。以上三种理论，从设定的指标特点上可以看出，目标管理是最早的绩效考核方法，关键绩效指标是在目标管理的基础上进行了改进16,关注重点经营目标的实现，平衡计分法看起来更为全面，更为系统17.从绩效评价的角度来建立绩效管理体制，主要目的是并设法提升团队和个人绩效，但是从管理动机上，属于被动式的管理，不能形成自主管理，缺乏内部核心源动力，激励机制恰好能扮演好绩效提升的内部助推器角色，所以激励理论研究对于绩效管理的有效实施意义重大。 绩效激励在20世纪50年开始，激励理论不断涌现， 起初的激励理论是着重于研究企业或个人的需要，如马斯洛需要层次理论就指出需要是分等级及层次的，先是对最低级的需求加以满足后，会逐步追求更高一层的需求，这就形成由低到高的需求发展过程18,19.赫茨伯格的双因素理论特别指出：并不是需求满足的过程都能激发人类的积极性，只有先前特定好的激励因素需要得以满足时，人类的积极性才被调动起来，才能把积极性最大化，在保健因素缺少的情况下，激励因素的作用也不大20.奥德弗的 ERG 理论指出，无论哪个层次的需求得到被满足的越少，人类的渴望欲反之会不断增强，人类会不断渴望去实现这个层次的需求，这样的一种人性特点，在管理中给管理者带来了许多启发21.1963 年亚当斯提出公平理论，这一理论主要是研究按劳分配的合理性、平等性及其对职工生产积极性的影响22.随着激励理论的不断被研究，部分西方管理学家及心理学家把理论结合实际的进行应用探索。主要探索在两个方面，一是员工本身所具备的特质与激励的关系研究。他们认为应该从不同的个体不同的类型，对员工员工不同的工作任务，这样才能使效益最大化，使个体的特质得以发挥，是一种较好的激励措施。二是关于工作本身的特性与激励的关系研究。他们认为单一的工作会造成工作的机械性，同时给情绪带去负面影响，这样不断循环下去会影响身心健康及工作效率；相反多样化的工作可以使人们不断面临挑战性，同时心情会不断随之挑战的实现得以愉悦，这样循环下去会大大增加了工作效率。1986 年 Bandura 社会认知理论，他认为工作强度的不同影响着人们的行为23.1987 年 Greenberg 提出了组织公平原则，指出组织公平的内容包含分配公平与程序公平24.我国目前对激励理论的研究，还主要是借鉴国外的理论，并结合我国实际国情加以合理运用，在实践中不断找寻适合我国发展的激励理论。肖耀国、赵飞对激励的含义进行了界定，表示目前较为流行的几种激励理论，并分析了激励理论在企业管理中的运用以及最新发展25.随后刘志博结合我国经济发展的趋势，对企业经营者工作内容、特性、规律进行分析，特别指出企业经营者应该怎样进行正确的激励进行探讨，同时强调在企业经营过程中经营者应长期有效激励的关键是完善的激励机制26.同时杨万贵、徐泓、姚岳采用规范研究方法，指出在我国现行的激励机制中客观存在的理论问题，如人力资本定位、企业价值以及二者的关联性等，为设计激励机制模型奠定理论基础27.在此基础上，从动态的角度和从企业价值与管理者人力资本相关性以及管理者劳动两重性的多角度对现有激励机制模型进行修正，从而得出一套具有中国特色的激励模型。通过以上理论的综述，我们可以看出，国外无论是绩效评价和激励理论方面的研究都具备了系统性，而我国在绩效评价和激励理论方面的研究还才处于学习和起步阶段，虽然已经取得了一定的成果，但是在系统性方面还略显落后。而在实际的绩效激励实施中，目前较为普遍使用的为经济契约和心理契约，早在 20 世纪 60 年代初，组织心理学家 Argyris 在其著作中第一次提到了”心理契约”这一概念，并将这一个概念应用于描述雇工和雇主之间的关系