惠普企业战略规划十步法ppt课件.pptVIP

惠普企业战略规划十步法课程简介,统一观念,企业是什么？,一群人为实现共同的理想和目标而协同工作,企业和我们的关系,基本上，商业就是我们的文化，因为它就是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普通人更是随时都必须与企业发生关系。亨利.鲁丝财富杂志始创人1929/3,企业兴亡匹夫有责,国家之间的竞争实际上是企业之间的竞争企业家是我们这个社会的中坚没有企业家的国家就没有希望,企业成长壮大的诀窍是什么？,国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在于文化。著名经济学家：于光远,中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系,惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。惠普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融合，使大多数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创作自己的管理和发展的模式，提供了大量有益的借鉴。摘自不战而胜序：“学习的任务”,企业家一生的追求：创建一个目光远大的成功公司,成为同行业中首屈一指的经营机构长期以来一直对周围的世界产生重大影响给我们生存的世界留下了永不磨灭的印记得到有见地的企业界人士的普遍敬佩经历了一代又一代领导人经历了一代又一代产品-摘自基业长青,企业家面临第四次浪潮的来临,农业经济（约一万年前）工业经济（十七世纪下半叶）,信息经济（二十世纪八十年代）,体验经济？,并非危言耸听,1955年财富杂志最大500家公司（它们当中大多数是以自然资源为基础的）中，已经有70%被淘汰出局。摘自知识对经济的影响力Theeconomicimpactofknowledge根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有白分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自第五项修炼Thefifthdiscipline在70年代末美国创建的小企业当中，起码生存8年的还不到30%。其余企业要么倒闭，要么在所有权和经营重点方面经历了重大变化。摘自因势利导Ridingthewave,中国中小企业的状况,中国中小企业的划分标准（1987年国有工业划分标准）固定资产：5000万元以上大型企业1500万元-5000万元中型企业1500万元以下小型企业中国中小企业的数量和为中国人提供的就业机会之百分比：-800万家,占全国企业总数的99%-有超过80%的就业人员在中小企业工作生存时间超过十年的中国中小企业占中国中小企业的总数之百分比:1%,今天企业家面临的是永续经营的挑战,因为:产品不再是企业永续经营的基础企业生态系统的快速变化使人难以适应不断的挑战将给我们对付挑战的能力带来沉重的负担,例1:快速变化的IT生态系统,供给过剩,产业进入障碍变低从高科技高利润转变到高科技低利润成本优势及经济规模是关键品牌、服务及渠道是决胜因素,例2：千变万化的商业模式,对于以产品销售为主的公司来说，DELL的PC与惠普和IBM的PC本质上并没有什么不一样。但是DELL在这个领域取得了比她的竞争对手更好的业绩。这是因为DELL运用了广泛的一系列有吸引力的办法让人们购买他们的产品。他们非常清楚的是产品并不是获取竞争优势的途径。因此，取得竞争优势的方法是：如何销售而不是销售什么！,变化的主要因素,从货物向劳务转移全球竞争加剧人口增加和资源减少从金用资本到人力和信息资本的变迁组织模式不断改变员工队伍中的多元化客户期望的增强科技进步一日千里,变化不但经常发生，而且其发生的速率正在不断提高。过去45年里的技术进步数量超过了人类历史上所有技术进步的总和,今天办企业的思维逻辑,变化的主要表现,现在以产品为中心产品是企业利润的主要来源服务是帮助产品销售的手段,将来以服务为中心服务是企业利润的主要来源产品是提供服务的平台,例：从产品到体验的转换,咖啡豆原材料-产品经过加工包装的咖啡-商品小咖啡馆里的咖啡饮料-服务五星级酒店里的泡沫咖啡-体验,以服务为中心进入“体验经济”时代,客户更关注技术所带来的价值，而不是技术本身的原理为客户提供更多、更好的服务成为竞争焦点,问题：企业未来面临更高速和难以预测的变化，我们如何面对？,变化总是在发生预见变化追踪变化尽快适应变化改变享受变化做好迅速变化的准备，不断地去享受变化,步入企业,回到起始点：我们的企业要干什么？,如果公司的根本目的就是追求由资本回报超过资本成本而产生的利润的话，决定公司赢利能力的因素是什么？首先，公司要处在一个有利的行业，这个行业的有利条件能够使整个行业的赢利超过社会平均水平。其次，公司要在本行业居于有利位置，从而以获取超过行业平均水平的赢利率。,公司战略及经营战略,行业的选择我们应该在哪些行业从事经营活动?,公司战略,超过竞争对手水平的赢利率-比别人多赚钱我们如何赚钱?,竞争优势是什么我们应该如何进行竞争?,企业经营战略,给总裁、总经理和企业家们的启示,好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业。正如自然界检验一个物种成功的尺度不是看它一年捕获了多少食物，而是看这个物种是否能延续下去。,分析,企业为什么需要战略规划,学会从源头来分析问题、解决问题。对本企业所处的内外部环境作出正确判断，做到明明白白经营-“Youknowwhatyouknow”选择指引企业聚焦在核心业务上，把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为执行找到自己的核心竞争优势，成为本行业的“领头羊”,选择,执行,经典战略管理思考框架,战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施,环境分析（外部和内部）,战略制定（战略性或长期规划）,战略实施,评估与控制,我们今天面临选择，今后还将不断面临选择,经济学研究我们社会中的个人、企业、政府和其他组织如何进行选择，以及这些选择如何决定社会资源的使用方式。经济学斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授诺贝尔经济学奖获得者,战略是致胜之道,战略不是一个详细的指导计划或指导方案，而是一个统一的体系。它为个人或组织的行动和决策提供方向，使“要做什么”和“要怎么做”前后一致,什么是成功战略？,成功的战略,有效的实施,简单、一致和长期性的目标,深刻理解竞争环境,客观评价各种资源,十步法原理,惠普公司：一个生态系统,企业战略规划的重点,要对现状和未来加以评估是分析、选择和沟通的过程拟定预期目标和行动策略,古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesmustbeginwithastepone.,十步法原理：惠普经营战略的决策过程,战略规划十步法Step1企业宗旨战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6选择和制定策略Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划及实施,什么是十步法？是一种考察业务环境、制订战略决策的方法是一种具有双重目的的规划框架：1阐述计划内容的格式2形成结论的流程与方法,深入十步法,“庙算”不可或缺,在所有行动之前，也许最重要的是：再做出决定之前我们需要去思考,探索、思考、作出计划，行动,“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而不算者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”-孙子兵法.始计篇,探索、思考的内容及逻辑,我们是谁？我们的理想是什么？我们要在什么地方为他人做什么？我们要做什么、不做什么？我们要做事的地方情况如何？我们的长期发展方向是什么？我们的阶段性目标是什么？我们应该怎么做？我们如何检查我们是否做得好或不好,企业成长首先要确立的三大目标,远/虚近/实,1.企业的宗旨和愿景-确立企业的理想和方向2.企业中人的目标-个人的理想如何与企业的宗旨和愿景相结合3.企业的战略(商业)目标近期要实现的目标,惠普企业战略规划十步法排列顺序,Step1企业宗旨战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6选择和制定策略Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划及实施,我们是谁、我们是干什么的？,企业宗旨：企业立身之本企业存在的意义设立对象：客户、股东、员工、社会设立目的：阐明企业的根本性质和存在的理由设立定位：清晰勾划公司的未来前景设立思想：统一思想，齐心协力，共创未来,Step1企业宗旨,企业宗旨的文字组织和定义,重点与组织的总体目标一致体现企业特色为企业“做与不做”提供决策边界特别重视过程言简意赅,Step1企业宗旨,做法：调研环境并与考虑客户发动员工参与勇于创新、面向未来少用或不用形容词可提高一挡抽象水平可以比较宽泛,企业宗旨的设定方法,提高一挡抽象水平。例如，对一个生产铅笔的工厂，可按以下顺序提问：,Step1企业宗旨,1.主营什么业务?2.铅笔有什么用?3.写字作画干什么?4.5.,1.生产铅笔。2.可以写字作画。3.记录信息。4.传递信息。5.促进人际交流。,惠普公司1992年前的企业宗旨,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高个人和企业的效能。,Step1企业宗旨,惠普公司1992年的企业宗旨,创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。,Step1企业宗旨,惠普宗旨HPPurpose,AworldwhereTechnologyworksforyouRatherthantheotherwayAround创建一个让您驾驭科技的世界,Step1企业宗旨,惠普的企业宗旨告诉了我们什么？,WHAT?-要做什么？WHO?为谁做？HOW?-怎么做？WHY?-为什么做？有所为并有所不为！,Step1企业宗旨,把握企业战略方向，制定中长期目标-设定企业愿景,Step2三/五年发展目标,愿景是什么？,愿景愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到的境界。主要强调的是我们希望到达的状态和达到理想后的境界。,Step2三/五年发展目标,愿景设立的目的和做法,目的-鼓舞人们把愿景变为现实-正如米歇尔.西尔瓦在创造卓越中所说：“只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”做法设想令人兴奋，可以“成像”的远景目标从用户，员工，合作伙伴，公司等方面来考虑；也可从本部门专业性，从可持续性来入手。,Step2三/五年发展目标,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现代景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。,Step2三/五年发展目标,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,惠普公司的愿景HPvision,AwinningE-companyWithashiningsoul致力成为一家具有卓越企业文化的成功电子化公司,中国惠普的愿景,中国惠普具有卓越企业文化的高科技公司,中国惠普渠道暨区域客户部愿景,在未来两年建立一个规范有序的全立交合作伙伴体系结构,企业中期目标-企业使命（mission）,什么是目标？-在特定时间内必须完成的任务和期望的结果。即企业/部门的重大责任。须清楚的陈述在一个有时间概念的、可以实现的一个或一组中期目标，可作为本组织凝聚力的出发点。,Step2三/五年发展目标,企业使命定义的目的和特点,目的传达公司发展的大方向，并表达公司的观念、价值与其战略之间的联系。确定目标和使命，使组织里的每个人都能对他们需要做什么和为什么要做感到有把握和信心。,Step2三/五年发展目标,使命的特点-可将本组织的注意力集中于宗旨目标-是明确的、有吸引力的、且一致的-是富有挑战性的，有难度的-目标应该是可以量化的-是可以在一特定时间（近期）内实现的-可以评价考核,例：惠普商学院使命中国惠普企业联盟部使命MissionstatementofHPBS(FY01-03)missionstatement,Step2三/五年发展目标,为中国企业提供战略咨询服务及有特色的管理培训，帮助他们建立并完善管理体系和培养优秀管理人才，提高企业竞争力。,Tobuildthebest-in-classgo-toMarketchannelmodelthattoExceedBCOsobjectivesandGrowpartnersbusiness,Fiveboldstepsvision,BOLDSTEPS,5.4.3.2.1.,Values,Supportivetrends,challenges,VISIONMISSION,Step3/4市场、客户及竞争分析,做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场分割（如行业或地域），其出发点就是我们是否能够垄断这个市场并且赢利。,了解市场什么市场需求，趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定，相关法律和条例,机会所在,了解客户什么分析并找出重点客户客户现在及未来的需求客户怎样分类,对象是谁,了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动你自己在竞争中获胜的可能性,威胁何来,市场的精细划分没有穷尽,你想如何长大？,Step3/4市场、客户及竞争分析,新产品/业务老市场,新产品/业务新市场,老产品/业务老市场,老产品/业务新市场,新产品老,市场新,外部环境四要素PEST分析-了解国内及全球生意及竞争环境,Step3/4市场、客户及竞争分析,市场区割的一般基本做法,谁在买？什么地方什么样的人/公司工作方式喜好什么,他们买什么？品牌/特色方案好价格好送货快,他们为什么买？工作需求有利益/好处有特性,他们怎么买？就近买打包买投标,你的产品和服务,例：市场进入点的思考,有哪些客户会用到我们的产品？这些客户集中在哪些行业？哪些行业是我们必须去为之奋斗的？客户的生态分布如何？对不同客户的不同覆盖方式是什么？这些客户的通常购买行为如何？什么样的渠道方式最接近这些客户？哪些渠道成员在这些行业里活动？这些渠道成员的特点是什么？,例：中国IT市场-过去和未来,2000-2005,例：中国IT市场-地域分布(US$)及增长趋势（2000-2005）,例：20011A服务器市场品牌销售额比例,例：2001RISC服务器市场品牌销售额比例,例：2001RISC服务器市场行业销售额比例,客户的分类,针对企业客户按行业分按地域分按应用分按产品类别分,针对特别细分客户按爱好分按习惯分按,针对消费品客户按职业分按年龄分按购买行为分按产品类别分,例:惠普公司的企业客户市场划分混合划分,惠普公司,政府电讯金融交通能源制造,PC服务器安腾服务器不停机系统UNIX服务器Alpha,大型用户中型用户小型用户,计费、网管、IN、BOSS、综合营帐,按行业用户分,按产品应用分,按用户规模分,按用户应用分,竞争对手分析,同业中谁人？市场策略是什么？做什么？产品策略是什么？什么强？什么弱？价格策略是什么？,2019/12/14,75,可编辑,竞争对手分析,经营战略分析的常用方法SWOT分析法,3C分析：Customer-客户/市场/产品/机会Competition-对手Company-自己,分析范围：,分析的目的：我们到底能够做什么？,分析对手和自己、分析内部和外部,SWOT分析-连接内部和外部的桥梁,内部外部,如何找出优势和劣势INSIDE,劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源或技能。,优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。,可考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务,如何找出机会与危机OUTSIDE,什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变。,什么是危机市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨。,-来自于超出了你可控制范围内的力量、问题、趋势、事件。-但是，机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战。其实，竞争对手何尝不是如此呢？,两种方法之一：用量化的方法做SWOT分析,两种方法之一：用量化的方法做SWOT分析（续）,两种方法之一：用量化的方法做SWOT分析（续）,两种方法之一：用量化的方法做SWOT分析（续）,两种方法之一：用量化的方法做SWOT分析（续）,实际应用：（S+0）（T+W）=最终得分（制定战略的基础）本例（24+23）-（23+20）=4,两种方法之二：怎样利用SWOT分析的结果,画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组,对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势,优势与机会的组合,劣势与机会的组合,优势与危机的组合,劣势与危机的组合,Internal,机会,危机,优势劣势,external,在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁或那些与你的方向不符的趋势，消除在这些方面你所找到的劣势充分利用任何你已找到的、公司确有优势的任何商机在可能具有潜在商机的地方持续的改进自己的劣势积极监视你今天很强大、但是可能出现潜在危机的业务领域,对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势(续),例：xx行业领域SWOT分析,SWOTAnalysis,例：利用SWOT分析结果,SWOTAnalysis,利用,消除,监视,改进,优势劣势,机会,危机,环境分析之后,关键成功因素(keysuccessfactor)-达成目标的必要条件,1.关键性成功因素（KSFKeysuccessfactor）是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3-4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。,Step5关键成功因素和主要挑战,=,Keysuccessfactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely,positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace.,关键成功因素必要条件,KSF例,Step5关键成功因素和主要挑战,一支强大的销售队伍配合行业的解决方案,把握关键性成功因素,ToidentifythestrategiesofAchievingtheKSFs,主要挑战,2.主要障碍性因素(CriticalBusinessIssues)是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。可思考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木通的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI,Step5关键成功因素和主要挑战,我们面临多么复杂的大环境？,关于战略我们如何纵观全局？,军事名词，是指对战争全局的策划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。-辞海中的解释,Step6选择和制定策略,战略问题是研究战争全局的规律性的东西-毛泽东,Step6选择和制定策略,策略指挥官的艺术来源于古希腊语。是企业达到自己目标的计划,战（策）略军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。,何为策略？,Itis“ready,aim,fire”-not,为什么要选择和制定策略？,Step6选择和制定策略,因为：,“ready,fire,aim.”,策略思考的三个级别,战术军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。它是围绕着战略而制定的。,什么是战略？,Step6选择和制定策略,把战略看成计划-预期的战略,向前看,把战略看作是定位-从上往下看,向下看,把战略看成模式-已实现的战略,把战略看成计划-预期的战略,向后看,向上看,战略家对战略的不同理解,Step6选择和制定策略,策略与运营的关系,Step6选择和制定策略,策略WHAT-我们要做什么-我们要成为什么样的公司部门,运营HOW-我们要怎么做-我们如何达到目标,一句话：策略是表明公司如何达到所定目标、完成使命的综合指导思想。目的就是使竞争优势达到最大、竞争劣势减到最小。,按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。,策略思考矩阵+策略（关注“什么”）,Step6选择和制定策略,+运营(关注“如何”),策略选择与形成,Step6选择和制定策略,策略的制定,Step6选择和制定策略,国人的诠释:孙子曰:“不战而屈人之兵,善之善者也”。也即，取胜的关键在于战略。,洋人的诠释：Theobjectiveofagoodsalesstrategyistogetyourselfintherightplacewiththerightpeopleattherighttimesoyoucantacticallymaketherightpresentation.,策略思考矩阵,Step6选择和制定策略,策略,Step6选择和制定策略,策略制定的分解,策略制定,任务目标,外部环境分析,一般事务战略,公司社会责任,公司管理价值,战略选择,一般公司战略,内部资源分析,战略实施,文化,机构,领导,报酬体系,职能政策,战略评估与控制,战争一战略要素的组成,1.精神要素一统帅的才能、士气、热情、勇敢、意志、精神素质及其作用2物质要素一人员数量、装备、各兵种比例等3几何要素一作战兵力的配置形式4地理要素一战争展开的空间和场所，如制高点、道路、山脉、河流等5统计要素一战时后勤补给、保障体系等,Step6选择和制定策略,商战IT行业战略要素的组成,1.精神要素一把手的才能、队伍的士气、热情、激励、意志、人员素质及其作用2物质要素一工作人员数量、销售和技术人员的配备、销售资源、DEMO机、资金等3几何要素一销售模式的定义和选择、组织结构的设定4地理要素一销售战争的选择，如行业和地域的选择，竞争对手的排兵和布阵等5统计要素一市场、商务、BD、行政人员等,Step6选择和制定策略,名人名言,从某种意义上看，商场如战场，如果总的战略是成功的，不论犯多少战术上的错误，企业仍是成功的。美国西尔斯公司前总裁：RobertWood,例：对合作伙伴的两个核心策略-部门策略,双赢是HP合作伙伴的核心策略关注本地市场需求（对代理商的需求和对解决方案的需求）是HP与合作伙伴走向市场的核心策略,九个下一级实施策略,精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求以行业为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投有优秀本地解决方案的独立软件开发商积极扶持希望字高端领域一展风采的合作伙伴，带领并支持它们尽快进入以解决方案为中心的高端应用领域,九个下一级实施策略（续）,以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼，不如授之予渔”的宗旨，有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验，使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。为合作伙伴提供更高层次地、诸如国际IT市场前瞻、战略规划指导、融资渠道咨询等外向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥,九个下一级实施策略（续）,在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统地分销模式之外，会更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度，突破旧有的销售模式，给予行业代理商更大的空间和支持主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策，从伙伴最急需的地方做起。,平衡记分卡-一种注重战略组织的管理系统,如何找到指导思想之指导思想,平衡记分卡系统关注的四个方面,财务结果financial,strategy,学习与成长Learning&growth,客户满意customers,内部流程Internalbusinessprocesses,平衡记分卡系统-目标导向假设条件,4.Increasedcustomersatisfactionwillleadtobetterfinancialresults.3.Improvedworkprocesseswillleadtoincreasedcustomersatisfaction2.Skilled,empoweredemployeeswillimprovethewaystheywork.1.Knowledge&skillsofemployeesisfoundationforallinnovationandimprovements.,Financial,Customer,Learning&Growth,InternalProcess,平衡记分卡系统,从策略到结果fromstrategytobudget,从策略到平衡记分卡-策略的考核,Financialresults,customer,Businessprocesses,Learning&growth,KeyinitiativesQ1Q2Q3Q4,总体策略图,完成公司销售和利润目标,建设好政府和大客户关系,高效实施基于客户市场分割的商业模式,有效覆盖中小企业客户,对关键客户加强培训,为渠道建立诚信基础,改进市场情报机制,建立产品价格批准流程,改进销售流程,规范合作伙伴选用流程,建立科研经费立项审批流程,应收款管理流程,奖励和认可优秀员工,实施平衡记分卡管理,落实员工基础培训,严格日常销售管理,建立知识库学习机制,加强共同渠道及时间,交出财务成绩单,为客户创造价值,改进管理有效性,建立一支高效而又有冲劲的专业队伍,ABC公司总收益表一览,Step7财务分析,重视要达成的财务指标,Step7财务分析,潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系,目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件，经济状况等做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人,Step8/9,如何设定潜在问题的顺序,Step8/9,例：,Step8/9,实施计划中的相互依存关系,分析目的,Step8/9,搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系（如，火车与汽车的关系）自己需要谁的、什么样的支持？例如：企业客户部UNIX系统的销售量计算中心的新客服系统准时交用人事部人员增加计划的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作,例：依赖关系简表,Step8/9,组织结构和公司运作的关系,一个组织结构如何，常常影响到个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。-摘自DavidPackard惠普之道,第一年计划,Step10第一年计划,目的制定今后12个月的工作实施计划,要点明确定出今年的业务考核指标和实施策略根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容责任到人做出预算,转换|计划,想法,行动,分析本地市场、用户及对手选好行业和地域确定并量化年度销售任务目标预估实现毛利指标确定人力资源投入及组织结构找出关键性成功因素定位急待解决的问题确定市场销售策略根据策略制定详细实施计划得到完整资源计划及检查时间表,例：当年计划,有步骤的制定政策性的当年销售计划,Implementationplan实施计划,Businessplanstructure/relationship,vision,mission,Valueproposition,1Hkeyobjectives,Longtermstrategies,shorttermstrategies,BFT,Implementationplan,Milestonecheck,Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step1企业宗旨战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step5关键成功要素分析Step6制定策略实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划及实施,惠普企业战略规划十步法实际操作