行政管理学概论论文

南京财经大学通识选修课课程论文考试2010 2011 第 2 学期课程名称：行政学概论任课教师：学生姓名： 班 级：学 号：论文题目：公共行政领导方式的基本类型内容摘要：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾，社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展关 键 词：管理方格理论 团队型 俱乐部式 领导公共行政领导方式的基本类型 -管理方格理论管理方格理论的产生1964年前各种管理理论中“非此即彼”式的绝对化观点-（要么以生产为中心，要么以人为中心）在管理界理论研究界中广为流传，行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简穆顿（Jane SMouton）发展了领导风格的二维观点，在管理方格一书中在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，应该存在使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式，有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。主要内容为此，他们就企业中的领导者设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图提出了管理方格法，纵轴表示企业领导者对人关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴分别表示企业领导者对生产的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量）。从第一格到第九格表示关心程度由最低上升到最高，全图内各点分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。（如图1） （图1）在此坐标中，管理行为被分成了81种类型，1.1方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。9.1方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。1.9方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。5.5方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有9.9方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。 根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型贫乏的领导者（对应管理方格中的1.1）对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。 俱乐部式领导者（对应管理方格中的1.9）对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导 彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家，现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。企业从创立之初，彼得莫斯就不同意公司裁员的做法，在他任期内，全企业200名职工中只有极少数人被解雇，他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片，他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人，莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。小市民式（中庸之道型）领导者（对应管理方格中的5.5）既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的； 专制式（任务型）领导者（对应管理方格中的9.1）对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们 唯一关注的只有业绩指标；强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。海尔公司创始人之一的张瑞敏在创业之初有句长挂嘴边的话：海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。他在管理中强调对工人，生产步骤严格管理，于在位监控,张瑞敏提出两个内容:一是干部主观上要能够自我控制,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向,工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都要接受三种监督,即自检(自我约束和监督),互检(所在团队或班组内互相约束和监督),专检(业绩考核部门的监督). 他对下属人员（中高层干部）采取敬而远之的态度领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，。张瑞敏把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。张瑞敏手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。在严格的监控机制下,海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力,许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束.于是在1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理；把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏终于意识到这种做法的不妥之初，及时调整了管理方略，其改革的主要制度有第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。让海尔公司走上了正确的道路。团队型（理想式）领导者（对应管理方格中的9.9）对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。在十余年的经营管理中，苏宁树立了鲜明独特的人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁管理者认为：只有能够为企业创造价值的员工都是人才，敬业与团队合作精神是苏宁对员工的基本要求，管理层对下级绝对信任，倾听意见并酌情采用，并认为：效益的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对行使权力颁发“通行证”可见团队式管理才是最有效的方略，要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是：管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成（9，9）型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为（9，9）型的比例会减少到25%。在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉地自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的标准尺度来衡量现实中的管理表现。 管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高的生活质量，改善的行为方式，一直到增进的健康程度，培养的心智能力等等，都产生积极的作用。当代的各种迹象表明，管理方格理论是一种正确的基本框架，它可以实现思想与感情、希望与行动、梦想与现实的必要统一。可以改变现状，而不是满足于现状。可以把儿童培养成为坦率的、成熟的、富有同情心的、关怀别人的人，而不是把他们变成扭曲的、受折磨的或被驱使的人。可以使自己成为健康、幸福、有成就、有贡献的人，而不使自己生病或失败。 尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。在新管理方格的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。 有一个例子，能够说明他们的理论局限。布莱克和莫顿曾经仿照智商、情商的测验方式，提出了一个“管理成就商数” （MAQ）的公式。这个公式并不具有普遍意义，因为他们采用的数据过于简单，仅仅用职务提升来表示管理成就，忽略了其他因素的复杂作用，所以，“管商”并不被学界认可。 不论布莱克和莫顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的（9，9）型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明了他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。值得称道的是，即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学方面的贡献。他们把社会学、心理学、人