建筑公司年度目标责任书模板.doc

集团 公司2011年度目标责任书（供参考）（2011年1月1日2011年12月31日）一、2011年年度目标：考核项具体指标指标值权重经营业绩工程量开工面积40万10竣工面积20万10经济指标产值5亿(提供工程量清单)10EVAxx管理指标进度控制项目关键时间节点按期完工率100（提供工程进度计划表）10利润控制项目利润率5%10质量管理一次竣工验收合格率10010分项工程验收合格率10010质量事故0次减分项安全管理安全管理措施与安全管理评价优10杜绝重大伤亡事故0次减分项目标责任书管理项目经理目标责任书合理5绩效考核覆盖率100%5考核结果真实有效5人才指标人才培养培养管理干部5名分公司经理级1名；项目经理级4名3优进后退优进后退率20%1人才流失关键岗位员工流失率15%1董事长或分管副总裁（签字）： 总经理（签字）：2011年 月 日 2011年 月 日二、指标解释与考核细则（一）经营业绩（产值、竣工面积）：1. 财务部和审计部对各房地产公司的经营业绩设立指标值并进行考核。2. 开工面积是指2011年新增施工面积，2011年指标值为40万平米，当实际完成值低于20万平米时，不得分，实际完成值为20万平米，可得5分，实际完成值每多4万平米，加1分，完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成2万平米加1分，向上不封顶。注：全年集团所提供可开工项目（仅指物流项目、城市综合体项目、高层住宅项目）需在40万平米以上，若因集团所提供可开工项目建筑面积不足40万平米，导致实际开工建筑面积不足，该项不扣分。3. 竣工面积是指2011年完工的施工面积，2011年指标值为20万平米，当实际完成值低于10万平米时，不得分，实际完成值为10万平米，可得5分，实际完成值每多2万平米，加1分，完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成2万平米加1分，向上不封顶。4. 产值指当年企业施工完成的所有产值。2011年指标值为50000万元，当实际完成值低于30000万元时，不得分，实际完成值为300000万元，可得5分，实际完成值每多5000万元，加1.25分，完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成5000万元加1.25分，向上不封顶。5. EVA 详见第三大项“EVA测算思路”。（二）管理指标（进度控制、成本控制、质量管理、安全管理）：1. 进度控制：1.1 工程管理中心和总经办对各房地产子公司的工程进度进行考核。1.2实际工期以图纸出齐、基本具备进场施工条件起算，以总经办书面确认为准；对于董事长布置的时间节点要求以董事长规定的时间节点为准；被考核公司需申报项目个数，将工程进度考核总分值按项目个数分解，再进行下列分项考核后汇总得出公司的整体绩效。由于管理幅度、项目体量、施工难度不一，该差异性在奖励基数中体现，不影响本考核体系在绩效上的公平性。1.3依据2011年各个项目时间进度计划表中的关键时间节点进行考核。1.4 考评方法：（关于进度的考核请各位总经理提出意见和建议）工期正常：实际完成时间不超过时间节点5天（含）；工期延迟：实际完成时间超过时间节点5天15天（含）；工期延误：实际完成时间超过时间节点15天30天（含）；工期严重滞后：实际完成时间超过时间节点30以上。工期延迟扣该时间节点分值的20%；工期延误扣该时间节点分值的50%；工期严重滞后该时间节点分值扣完。实际完成时间提前于时间节点5天（含）之内，不进行奖励；提前天数达到5天以上不超过10天（含）奖励该时间节点分值的10%；每多提前5天多奖励10%，不封顶。1.5 后期在时间节点上的提前的加分可以弥补前期进度考核中的扣分。1.6 最终得分按所辖项目工程进度得分的平均值给分。1.7因甲方分包单位、甲供材料、图纸变更、资金及手续不全原因造成的施工工期延误或滞后，该项目不扣分。2. 项目利润控制：2.1项目利润是指项目结算总价扣除项目总成本之后的金额。2.2项目结算总价由雨建公司合同预算处与每个完工项目甲方的合同预算处进行项目结算核对，并经集团结算中心审核；项目总成本由雨建公司财务部统计。2.3项目利润率的计算：（项目结算总价-项目总成本）/项目结算总价100%。（1）5%项目利润率4%，本项得分为10分；（2）4%项目利润率3%，本项得分为8分；（3）3%项目利润率2%，本项得分为6分；（4）2%项目利润率1%，本项得分为4分；（5）1%项目利润率0，本项得分为2分；（4）项目利润率0，本项得分为0分；（5）若项目利润率5%，每超出一个百分点，本项另加2分，上不封顶。3. 质量管理：3.1 工程管理中心和总经办对各房地产子公司的工程质量进行考核。3.2 各房地产子公司需申报项目个数，将工程质量总分值（20分）按项目个数分解，再进行下列分项考核后汇总得出公司的整体绩效。由于管理幅度、项目体量、施工难度不一，该差异性在奖励基数中体现，不影响本考核体系在绩效上的公平性。3.3工程质量考核分两种考核方式：日常监督检查与竣工质量验收。日常监督检查由工程管理中心和总经办在项目进行中按照国家规定的质量标准定期或者不定期地进行检查与考核；竣工质量验收工程管理中心组织外部质量监督等部门按照设计要求和合同约定的要求逐项进行验收并形成质量评定结果。3.4 所完分项验收要求100%合格，所有分项验收全部合格可以得满分，并奖励1分；所有分项验收95%合格率100%，扣2分；所有分项验收90%合格率95%，扣3分；所有分项验收80%合格率90%，扣5分；所有分项验收合格率在80%以下不得分，所有验收均以工程验收报告为依据。3.5 工程整体竣工验收要求100%合格，一次验收通过率100%可以得满分，并奖励5分；一次验收未通过而二次验收通过扣该项目总分值的20%，二次验收不通过工程质量考核项不得分。3.6 发生一次重大质量事故工程质量考核项扣5分，发生一次严重质量事故扣3分，发生一次一般质量事故扣1分。（重大质量事故为直接经济损失在10万元（含）以上的质量事故；严重质量事故为直接经济损失超过5万元（含）不足10万元的质量事故;一般质量事故为直接经济损失在5万元以下的质量事故）3.7 工程获得国家级以上工程质量奖可获得10分的加分奖励；工程获得省级工程质量奖可获得5分的加分奖励；工程获得市级工程质量奖可获得2分的加分奖励，工程质量奖的获得时间将会滞后，待获奖年份予以补发。4. 安全管理：4.1安全管理的考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等几个方面。总经办和工程管理中心是安全管理的考核部门。总经办年终根据各方面的情况对各房地产公司的安全管理进行综合给分。4.2 本年未发生人身受伤、火灾、失窃、文明施工等方面的问题，可以根据安全管理总分值（10分）按照1.3的系数进行给分；本年发生了人身受伤、火灾、失窃、文明施工等方面的问题并对公司的形象造成了一定的影响可以根据安全管理总分值（10分）按照0.7的系数进行给分；未做到文明施工遭投诉，每发生一起扣1分；总经办可根据实际情况在0.71.3的区间内对各房地产分公司的安全管理进行打分。4.3人员受伤（轻伤以上）、火灾或失窃（造成损失10万元以下）安全事故，每发生一起扣2分；人员死亡事故，或者造成10万元以上重大安全事故，每发生一起扣5分。若当年发生重大安全事故或者出现人员死亡的房地产子公司，该项不得分。 （三）人才指标（人才培养、优进后退、人才流失）：1. 人才培养: 人才培养指标以集团公司任命文件为准，内部晋升或人才输出皆可核算；若人才输出至另一部门、项目部或子（分）公司任代理第一负责人或项目部内部门负责人，但未发文，亦给予认可。2.人才培养指标，经理级每少一人，扣0.5分，总经理级少一人，扣1分，本项指标扣完为止，不倒扣。2. 优进后退: 按照集团要求，实行月度、季度考评的单位每月、季优进后退比例5%，全年度优进后退比例20%，完。优进包括入库、重用、调薪、升职，后退包括诫勉、换岗、降职、劝退。列为优进、后退的人员（试用期淘汰亦可核算作后退）必须在人力资源中心提前备案；其中：部门优进后退目标人数【（期初人数期末人数）2】20%上述公式测算的人数若带小数，统一进至上一个整数。3. 关键岗位员工流失率：（1）关键岗位人才指除文员、资料员、保安、保洁等基础岗位以外的专业技术人才及管理人员，酒店及物业行业指主管级及以上员工人才，且通过试用期考核的人员；流失是指试用合格后员工主动离职、或员工经相关部门查处辞退的情况。经分公司经理建议、相关部门查实辞退的不计入流失；（2）流失率关键岗位及以上员工流失人数（本单位关键岗位及以上员工流失人数本单位期末关键岗位人数）100%；因后退离职的人员不计入流失人数；（3）流失率需控制在15%以内，每超出1%，扣1分，扣完为止。三、EVA测算思路：（请各位总经理提出各自公司的EVA测算思路）四、激励机制：（请各位总经理提出各自公司激励方案）（一）月度收入：按照集团公司统一薪酬政策执行。（二）五、责任书说明：1、本责任书经董事长和责任人双方签字生效。一式五份，考核委员会、财务部、总经办、档案室、责任人各持有一份， 2、按责任书的约定的内容由相关部门逐月对经济、管理指标进行考核；审计部对财务指标进行审计确认；考核委员会和财务部