（工商管理专业论文）基于战略的企业项目管理研究.pdf

基于战略的企业项目管理研究 研究生：陆爱平导师：何建敏东南大学 摘要 随着市场全球化、信息化的发展和技术的加速更新，企业间的竞争已成为基于速 度的竞争。因而如何把一个好的战略规划，通过系列的项目快速有效地成功实施， 对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用。目前相关的项目管理研究成果主要集 中在项目层面，针对企业整体发展战略层面的项目管理模式研究不多。建立一个系统 集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，从基于战略视角的企业 整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。 本文分析了企业战略实施和项目管理的关系，利用系统思维的方法，在企业项目 管理平台上，探讨基于战略的企业项目管理的模式( p r o j e c tm a n a g e m e n to n a n e n t e r p r i s e - - s t r a t e g i cb a s i s ) ，并把企业中的项目按照其性质归入企业战略管理中，企业 项只管理活动的有效性都从企业战略角度来衡量。论文从三个层次建构了基于战略的 企业项日管理模式，即项目管理系统、项目支持系统和项目管理的组织结构。企业战 略的实施要通过项目来完成，战略行动一股会产生两大类项目，即资本结构调整项目 和经营改善系统项目。本研究运用项目组合管理( p r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n t ， p p m ) 、项目群管理( p r o g r a mm a n a g e m e n t ，p m ) 的知识及方法，对两类项目分别讨 论了不同的项目管理流程和方法：资本结构调整项目的管理主要从战略一致性、资源 需求、经济可行性、技术可行性、项目决策及实施等五个方面进行选择和评估：经营 改善系统项目的管理则在考虑符合企业战略的基础上，对多个项目的实施统一资源分 配、进度管理和风险管理等。项目支持系统，即项目信息管理系统和项目绩效管理系 统，可以帮助企业把项目管理和职能管理有效地结合起来，可以进行系统的知识和信 息管理。在探讨企业项目组织管理结构时，主要采用面向项目对象的方法，着重研究 了客户、管理层、项目管理办公室( p m o ) 及项目执行者的关系及各自的职责。通过改 变职能型管理的组织结构，设立专门的项目管理办公室，运用项目管理的方法来重新 组织企业的资源、工作流程等，以使企业的组织结构更好的适应企业战略的需要。 通过理论联系实际和个案分析相结合的方法，以个案公司的研究探讨了基于战略 的企业项目管理模式和传统项目管理模式的差异，进而说明该模式对企业战略实施能 力的提高，对企业管理的改善和经营绩效的提升。 关键词：项目管理战略管理项目组合管理项目群管理项目管理办公室 p r o j e c tm a n a g e m e n t o na ne n t e r p r i s es t r a t e g i gb a s i s g r a d u a t e ：l ua i p i n g s u p e r v i s o r ： i ej i a n m i n g s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t i nt o d a y sc o m p e t i t i v eb u s i n e s se n v i r o n m e n t ，o r g a n i z a t i o n sa b i l i t yt oe f f i c i e n t l yr e l a y o nr a p i d l yr e s p o n s et om a r k e t m a k i n gy o u rs t r a t e g i cg o a l sar e a l i t yi sc r i t i c a lt os u s t a i na c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h e r ea r em a n yp a p e r so rt h e s i s r e s e a r c ht h es i m i l a rt o p i c ，w h i c h a l w a y sf o c u s e do ni n d i v i d u a lp r o j e c tm a n a g e m e n ts k i l l s ，b u ta b o u tp r o j e c tm a n a g e m e n tb a s e d o ns t r a t e g yf r o ms t r a t e g i cv i e wi sn o tv e r ym u c h m o r ee f f e c t i v e l ym a n a g ey o u rp r o j e c t sb y c o n t i n u a l l yi d e n t i f y i n g , p r i o f i t i z i n g ，a n di n v e s t i n gi np r o j e c t st h a ta l i g nw i t hy o u re n t e r p r i s e s t r a t e g y ，w i l lb ep a i dm o r ea t t e n t i o n t h i st h e s i sp r o p o s e dt h ep o i n to fv i e wf r o ms y s t e mt h i n k i n g ，a n dt r i e st od r a f tn e w p r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d s ，m a n a g i n gp r o j e c t sa l i g nw i t he n t e r p r i s es t r a t e g y t h i st h e s i s d e f i n e st h em e t h o d sf r o mt h r e el a y e r s ，w h i c ha r ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o j e c ts u p p o r ts y s t e m a n do r g a n i z a t i o nr e v o l u t i o no fe n t e r p r i s e m a k i n gs t r a t e g yar e a l i t yw i l lb r i n gt w ok i n d so f p r o j e c t s ，i n v e s tp r o j e c t sa n di m p r o v e m e n tp r o j e c t sf o rp r o d u c t i o n d i f f e r e n tp r o c e d u r e si s b r o u g h tf o r w a r df o rt w ok i n d so fp r o j e c t s b a s e do np r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n ta n d p r o g r a mm a n a g e m e n tt h e o r y t h ei n v e s tp r o j e c t s p r o c e d u r ei sc o n s i d e r e do nf i v ef a c t o r s ： a l i g nw i t hs t r a t e g y ，r e s o u r c e ，e c o n o m i ce s t i m a t e ，t e c h n o l o g yf e a s i b i l i t ya n dd i f f i c u l t yo f e x e c u t i o n i m p r o v e m e n tp r o j e c t sp a ym o r ea t t e n t i o no ns y s t e m l yd i s t r i b u t er e s o u r c e ，p r o j e c t t i m em a n a g e m e n ta n dp r o j e c tr i s km a n a g e m e n t ，p r o j e c ts u p p o r t i n gs y s t e mm a i n l yi n c l u d e p r o j e c tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m ( p m l s ) a n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，w h i c h a l i g np r o j e c tm a n a g e m e n ta n dp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o nr e v o l u t i o ni sd o n ef o r m o r ee f f i c i e n t l ym a n a g e m e n tb ys e t t i n gu pp m o p r o j e c tm a n a g e m e n to f f i c e ( p m o ) i s p r o f e s s i o n a ld e p a r t m e n tf o rm a n a g i n g a l lp r o j e c t so ns t r a t e g i cv i e w t h et h e s i si st os t u d yt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb yw a yo ft h ev i e wo ns t r a t e g i cb a s i s w i t hc a s es t u d yt h er e s e a r c hw a n t st oe x p l o r et h ef e a s i b i l i t ya n dv a l u eo ft h em e t h o d s ( p r o j e c t m a n a g e m e n to na ne n t e r p r i s e s t r a t e g i cb a s i s ) k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，p r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n t ， p r o g r a mm a n a g e m e n t ，p r o j e c tm a n a g e m e n to f f i c e 符号、变量、缩略词等本文专用术语的注释表 a d m 是a r r o wd i a g r a m m i n gm e t h o d 的缩写，中文意思为箭线图法。 c d m 是c o n d i t i o n a ld i a g r a m m i n gm e t h o d 的缩写，中文意思为条件图法。 c m g 是c o n t r a c tm a n u f a c t u r i n gg r o u p 的缩写，中文意思是合同制造组。 c p m 是c r i t i c a lp a t hm e t h o d 的缩写，巾文意思为关键路径法。 e p m 是e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t 的缩写，中文意思是企业项目化管理。 e v 是e a r n e dv a l u e ，中文意思是挣值。 e v m 是e a r n e dv a l u em a n a g e m e n t 的缩写，中文意思是挣值管理。 g e r tg r a p h i c a le v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e 的缩写，中文意思为图形评审技 术。 h d d 是h a r dd i s kd r i v e r ss t o r a g e 的缩写，中文意思是硬盘数据储存器。 i p m a 是i n t e r n a t i o n a le r o j e c tm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n 的缩写，中文意思为国际项 目管理协会。 j i t 是j u s ti nt i m e 的缩写，中文意思是准时牛产。 l m 是l e a nm a n u f a c t u r i n g 的缩写，中文意思是精益生产。 p e r t 是p r o g r a me v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e 的缩写，中文意思为计划评审技 术。 p d m 是p r e c e d e n c ed i a g r a m m i n gm e t h o d 的缩写，中文意思为前导图法。 p m 是p r o g r a m m a n a g e m e n t 的缩写，中文意思是项目群管理。 p m b o k 是ag u i d et ot h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e 的缩写，中文意 思为项目管理知识体系指南。 p m l 是p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e 的缩写，中文意思为项目管理学会。 p m i s 是p r o j e c tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m 的缩写，中文意思为项目管理信息 系统。 p m o 是e r o j e c t m a n a g e m e n t o f f i c e 的缩写，中文意思为项目管理办公室。 p m p 是p r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n t 的缩写，中文意思足项目组合管理。 t p m 是t o t a lp r o d u c t m a i n t e n a n c e 的缩写，中文意思是全员生产维护。 v e 是v a l u ee n g i n e e r i n g 的缩写，中文意思为价值工程。 w b s 是w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e 的缩写，中文意思为工作分解结构。 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文足我本人在导师的精心指导下所撰写的研究成果。该 论文除了特别加以标注的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得东南人学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。 签名：强莲客嗍a ：醯 关于学位论文使用授权的说明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文 的复印件和电予文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档 的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅或借 阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东 南大学研究生院办理。 签名： 导师签名：! i 细幺日期：6 上：五 东南人学硕上学位论文第一章引言 1 1 研究背景及意义 第一章引言 随萧市场全球化、信息化的发展和技术的加速更新，产品的生命周期越来越短， 企业问的竞争已成为基于速度的竞争。因而如何把个好的战略规划，快速有效地成 功实施，越来越成为企业关注的焦点。企业战略目标的实现，通常是通过一系列的项 目来实现的，例如企业投资新的生产线、新广品开发、企业结构的改变、实施一项新 的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。如何埘企业中这些攸关生存和发展的项 目进行管理，对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用。 项目管理已成为企业在当今急剧变化时代中求生存谋发展的利器。世界顶尖级的 大型企业，如摩托罗拉、诺基亚、朗讯、世界银行等，在其核心部门全都运用项目管 理的模式进行工作。面对日益激烈的全球化竞争、面对稍纵即逝的市场机遇，怎样在 恰当的时刻做出恰当的决策，怎样把正确的决策完满地落实，是每一个企业面临的迫 切问题。二十一世纪企业的竞争力一决策力+ 执行力。项目管理作为一套以执行目标为 导向的管理方法，已经成为企业开发执行力的必由之路。 随着外部环境的发展变化，项目管理方法在氏期性组织中的广泛应用已不局限于 传统的“项目型公司”，传统生产运作型企、e 及政府部门等非企业型组织中也广泛地 实施项目管理。企业项目管理逐渐形成白己的体系，即包括“m u l t jp r o j e c t m a n a g e m e n t ”、“p o r t f o l i 0m a n a g e m e n t ”、“p r o g r a mm a n a g e m e n t ”三个子系统 。1 。其实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，使企业的管理方 式出面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理。企业项目管理 也被赋予了瓤的内容，特别是2 0 0 2 年6 月在德国柏林召开的i p m a 全球会议上，企业 项目管理( e p m ) 更作为会议六大研讨主题之一。各国项目管理专家针对m u t i p r o j e c tm a n a g e m e n t 和p o r t f o l i om a n a g e m e n t 领域的研究进行了交流，充分显示了 企q p 中项目管理的重要研究价值。目前对企业中的项目管理研究主要集中在几个方 面： 项目管理成熟度模型与组织竞争力 多项目管理战略计划与组织结构 决策层战略项目管理( 用项目管理的方式驱动企业管理) 组织级的项目管理文化建设 项目资本运作与融资 项目管理办公室解决方案 如何构建项目型企业 东南大学击贞士学位论文第一章引吉 但是，对企业战略和项目管理关系的研究尚未形成统一的系统集成理论方法，对 于企! l k 项目管理的系统管理研究亦颇为缺乏，特别是在企业战略基础上研究的切实可 用的项日管理模式并不多。这便是本文研究基于战略的企业项目管理的背景。 1 2 研究方法 本文主要采用理论联系实际，规范研究与个案分析相结合的方法。一般而言，个 案研究法较适用于当问题形式为“如何”或“为何”，研究的焦点在于“当前”现 象。个案研究方法，有所谓单一个案及复式个案，本研究采单个案研究法。 选择个案公司，主要是该公司中的项目既涉及新产品研发、投资项目，又有大量 的经营改善项目，这些项目的成功实施，对该企业战略目标的实现具有关键作用。该 企业在进行流程重组前，战略管理和项目管理与国内大多数企业类似，执行情况不够 理想，企业的组织结构主要足以职能型管理为主。通过对该企q e 的研究，对国内大多 数企业的战略和项目管理有一定的借鉴作用。 l j 主要研究内容及研究思路 本文分析了企业战略实施中的问题，在此基础上结合微软的e p m 项目软件、亚特 米斯国际解决方案有限公司的a r t e m i s 软件和日本的p 2 m 模型，探讨基于战略的企业 项目管理模式，把前三业中的项目按照其性质归入企业战略管理巾，企业项目管理活动 的有效性都从企业系统角度来衡量。企业战略的实施要通过项目来完成，战略行动一 般会产生两大类项目，即资本结构调整项目和完善系统运作项目。本研究运用项目组 合管理( p o r t f o l iom a n a g e m e n t ) 、项目群管理( p r o g r a mm a n a g e m e n t ) 的知识及方 法，分别探讨了不同的项目管理流程。通过规范研究与个案分析相结合的方法，以企 业的实践说明了基于战略的企业项目管理模式对企业战略实旌能力的提高，对企业管 理的改善和经营绩效的提升，进而说明了此模式是有巨大发展潜力的企业管理方法。 研究企业的项目管理制度，通常存在两种思路。1 。一种是以企业现有的管理制度为 基础，各个职能部门都有自己的管理要求，通过项目管理制度将这些管理要求联系起 来。另一种是以项目管理的需要为出发点，首先确定适宜的项目管理流程和制度，然 后结合企业已有各职能部门的要求，对项目管理制度和职能部门的管理制度进行调 整，使两方面有机地结合起来。根据大多数企业的特点，本文主要采用的是第一种研 究思路。 东南大学顾七学位论文第一审引言 论文基本框架如图卜1 所示。 二亘匾 图卜l 论文框架图 3 东南大学硕士学位论文 第二章理论综述 2 1 企业战略管理 第二章理论综述 2 i 1 战略管理的定义 战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e m ) 可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达 到其目的，跨功能决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产 作业、研究开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功“。战略管理的 目的在于，为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。 2 1 2 战略类型 企业战略可以分为1 3 类行动，每种战略都有无数的变种。表2 一l 定义了企业可以 选择的各种战略。 表2 - 1 可选择战略的定义。 序号 战略类型定义 l 前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制 2 后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制 3横向一体化 获得竞争者的所有权或对其加强控制 4 市场渗透 通过更大的营销努力提高现有产d 自或服务的市场份额 5 市场开发将现有产品或服务打入新的地区市场 6 产品开发 通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售 7 集中化多元经营增加新的但与原业务相关的产品或服务 8 混合式多元经营增加新的与原业务不相关的产品或服务 9 横向多元经营为现有用户增加新的不相关的产品或服务 】0 合资经营两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业 l i 收缩通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和赢利的f 降 1 2 剥离将分公司或组织的一部分售出 1 3 清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出 根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先、差异 化和专一经营“1 。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化 的产品。差异化战略旨在为价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务。 专一经营战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。 东南大学硕士学位论文第= 章理论综述 企业战略按组织层级可分为三种： 总体战略，又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企j i p 里，总体战 略足企业战略巾晟高层次的战略。它需要根据企q t 的目标，选择企业可以竞争的经营 领域，合理配置企业经营所需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 经营单位战略，义称经营战略。每个战略经营单化一般有着自己独立的产品和细 分市场。企业经营战略解决企业如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行、比 巾的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。行业吸引力指由长期盈利 能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。 企业职能战略，是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职 能活动作出的统筹安排。 2 1 t 3 战略管理过程 战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 战略制定包括：确定企业任务、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势 与弱点、建立长期目标、制定供选择战略以及特定的实施战略。 战略实施包括：培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织机构、调整企业 经营方向、制定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩。 战略评价包括：重新审视外部与内部因素、度量业绩、采取纠正措施。 2 1 4 战略管理模型 战略管理的通用模型如图2 一l 所示： ，一。 一战略制定，卜战略实施+ 略评价 图2 - 1 战略管理模型” 东南大学硕十学位论史第二章理论综述 战略管理过程是动态的和连续的。模型中任何一个要素的变化都可以导致其他某 些要素，甚至所有要素的变化。 2 2 企业战略实施的准则 在战略管理过程中必须遵循某些准则： ( 1 ) 资源的有限性决定了战略管理的重要，由于没有任何企业拥有无限的资源，战 略制定决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联 系。 ( 2 ) 战略管理在实施阶段与企业的人际关系技能的关系t 分密切，战略实施活动会 影响到企业中的所有雇员及管理者。每个分公司或部门都必须回答诸如这样的 问题，“为实旌企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么? ”以及 “我们能将工作做得多好? ”等等。战略管理在企业发展的不同阶段应有不同 的内部或自我方法，即企业要在不同阶段制订并执行或丌展不同的战略管理方 法、规则及活动。 ( 3 ) 战略管理在任何时候都是管理者“直觉”的投影或反映。直觉的正确程度应被 方法所规定，应避免风险。 2 3 项目及项目管理 2 _ 3 1 项目的概念 项目可以定义为：”ap r o j e c li sat e m p o r a r ye n d e a v o ru n d e r t a k e nt oc r e a t eau n i q u e p r o d u c to rs e r v i c e ”3 ( 为创造个独特的产品或服务而做出的一次性的努力。) 一次 性的含义是指每个项目有确定的开始与结束时间。独特性的含义是指项目产品与其它 产品有确切的不同。许多组织是因为其内部的日常运作无法满足战略目标的需求而通 过执行项目来应对需求的。 项目具有如下三个特性： 1 一次性 一次性是指项目有确切的开始时间与结束时间。当项目目标已实现或项目目标不 可能实现时，或实施项目的需求已不存在时，项目终止。一次性并不意味着项目历时 短。许多项目历时氏达数年。一次性是指项目历时是确定的，项e l 不是持续的努力。 2 项目产品的独特性 因为项目的工作是以前没有人做过的，所以项目的产品必定是独特的。虽然项目 产品可能是属于某一大类产品中的一个，例如：世界各地建造了很多的办公楼，但是 每个楼房都是不同的：不同的拥有人，不同的位置，不同的承包商，不同的工作团 队，不同的设计等等，工作产品的相似性并不能改变项日工作的根本性的不同。 来南大学硕上学位论文 第= 审理论综述 3 渐近明细特性 项目的渐近明细特征是项目一次性与独特性的综合。因为每个项目产品都是独特 的，每个项目产品的特征也都是渐近明细的，即逐渐清晰，明确的。在项目的初期， 特征是笼统的，粗旷的，而随着项目团队的开发，对项目产品的理解越来越完备，产 品特征也越来越清晰，明确。 产品渐近明细的特征必须很好的与项目范围定义相协调，尤其当项目是以合同的 方式执行时。产品特征尽。以渐近明细，但工作范围应保持相对稳定。 2 3 2 项目管理的概念 “e r o j e c tm a n a g e m e n ti s t h ea p p l i c a t i o no fk n o w l e d g e ，s k i l l s ，t o o l sa n dt e c h n i q u e st o p r o j e c ta c t i v i t i e st om e e tp r o j e c tr e q u i r e m e n t s ”1 ( 项目管理是综合利用知识、技能、工 具与技术于项目活动之中以满足项目的需求。) 项目管理工作可分为五个过程组：启 动、计划、执行、控制和结尾。项目管理工作必定涉及以下方面： 1 项目在范围、时间、成本、风险、质量上的竞争性要求。 2 项目干系人不同的要求与期望。 3 满足确定的需求。( 进度、成本、质量等) 项目管理的知识按照它们所属的过程可以分成九大知识领域。如图2 2 所示。 项目管理 项目综合管理 l 、项目训划开发 2 、j 负i ：t 计划执行 3 、综合变更控制 项目成本管理 1 、资源规划 2 、成本概算 3 、成奉预算 4 、成本控制 项目沟通管理 1 、沟通计划编制 2 、信息发布 3 、绩效报告 4 、管理收尾 项目范围管理 项目质量管理 1 、质量规划 2 、质量保证 3 、质量控制 项目风险管理 风险管理计划编制 风险确认 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划编制 风险监控 图2 - 2 项目管理知识领域概况1 项目时间管理 项酲人力资源管理 1 、组织规划 2 、人员招募 3 、团队开发 项目采购管理 、采购计划编制 、询价计划编制 、询价 、外购选择 、合同管理 、台同收尾 算蛀ri， 义序时刘制定排历“控 动动动度度 活活活进进 l 2 3 1 3 审 编 控 划义认更 计定确变动围围围同扁范范粤范 2 3 4 5 东南大学硕十学位论文第二章坪论综述 项目综合管理：捕述如何确保项目不同的部分实现最佳协同的管理过程。它包 括：项目计划开发，项目执行和综合变更控制三个过程。 项目范围管理：描述为了顺利完成项目，确定项目丁，作范围的管理过程，以确保 项目包含且只包含所需要完成的工作。它包括：启动，范围计划制定，范围定义，范 围确认和范围变更控制五个过程。 项目时问管理：描述确保按要求及时完成项h 的管理过程。它包括：活动定义， 活动排序，活动历时估算，进度计划开发和进度控制五个过程。 项目成本管理：描述确保项目在批准的预算范围内完成的管理过程。它包括：资 源规划，成本估算，成本预算和成本控制四个过程。 项目质量管理：描述确保以满足需求的方式完成项目的管理过程。它包括：质量 规划，质量保证和质量控制三个过程。 项目人力资源管理：描述最有效的利用参与项目的人员的管理工作过程。它包 括：组织规划，人员招募和团队开发三个过程。 项目沟通管理：描述确保及时、正确地产生，收集，分发，保存和利用项目信息 的管理过程。它包括：沟通计划制定，信息发布，绩效报告和管理结束四个过程。 项目风险管理：描述有关确认，分析和应对项目风险的管理过程。它包括：风险 管理汁划制定，风险确认，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划制定和风险 监控六个过程。 项目采购管理：描述有关从执行组织之外获驭物品或服务的管理过程。它包括： 采购计划制定，询价计划制定，询价，外购选择，合同管理和合同结束六个过程。 2 4 项目管理过程 一、项目管理过程 项目管理是一种综合性的努力，在某个方面行动的成败会影响到其它方面。这种 相互问的影响可能是直接的，明确的，也可能是隐含的，不确定的。这种相互作用的 存在经常要求平衡项目目标，在某一方面目标的增强常常是以牺牲其它方面的项目绩 效为代价的。对不同的项目目标的平衡取舍在不同的项目与组织之间变化很大。成功 的项月管理要求积极地管理这种相互作用。 在实践中，常常会引入项目三角形的概念，作为评估竞争性要求的结构框架。 ( 图2 - 3 ) 可以这样说，无论是什么样的项目，只要能给出其中的三个变量，我们都会 得出第四个变量。 东南大学硕二l _ _ 学位论文 第二章理论综述 p 代表项目预期的绩效 c 代表项目的费用成本 t 代表项目历时 s 代表项目工作范围 图2 - 3 项目三角形 为了更好的理解项目管理的整体综合特征，强调整体管理的重要性，我们把项目 管理分解为不同的过程组并说明它们之间相互作用的方式。 项同管理过程组及其相互作用 a 项目管理过程组 项目管理过程可以分成五个过程组，它们是： 启动过程授权项目或某一项目阶段开始。 计划过程一定义项目目标，选择最合适的实现项目目标的行动方案。 执行过程一协调人员与资源，执行计划 控制过程一监控项目执行过程，测量执行结果与计划目标的偏差并采取必要的纠 正行为来确保项目目标的实现。 结尾过程一正式接受项目成果并结束项目。 ( 箭 图2 41 项目过程组之间的联系2 3 图2 - 4 - 2 过程组活动的相互交叉1 3 1 东南大学硕士学位论义 第二章理论综述 b 项目过程组之间的相互作用 过程组之间通过过程结果相互联系。一个过程的结果是另一个过程的输入。在核 心过程之间这种联系是多次重复发生的。例如：计划过程在项目早期提供一个执行计 划给执行过程，并随着项目的进展而不断提供计划更新。如图2 4 一l 所示。 项目管理过程组不是分开的，一次性的活动，它们是互相重叠的活动，只不过在 不同的项目阶段上发生的水平不同。如图2 - 4 2 所示 项目过程组之间的互相作用同样是跨阶段的。例如一个项目阶段的结尾过程为下 一项目阶段的启动过程提供输入。如图2 5 所示。 前 阶 段 图2 - 5 各阶段的交互作用 后 阶 段 在每一个项目阶段的开始，进行启动过程是有好处的，它可以帮助人们聚焦于项 目存在的业务需求。当项目的业务需求不存在时，项目就会被终止。 非常重要的一点需要说明的是，项目过程的输入输出不仅仅在项目阶段内有效， 虽然图例中表述的不同的项目阶段中不同项目过程独立的，不互相起作用，但实际上 并不是如此。i 三如图2 5 所示，设计阶段的计划过程，不仅要为本阶段的项目工作提供 执行计划，还要为下一阶段的项目工作提供初步的工作描述。这种项目计划渐近明细 的过程被称为滚动计划，它表明了计划是一个不断重复进行的过程。 c 项目过程之问的相互作用 在每个项目过程组中，各个过程之间通过它们的输入、输出结果相互联系，相互 影响，相互作用。 、项目管理的实施程序 ( 1 ) 项目启动阶段 在项目启动阶段中所要做的核心 ：作是陈述问题机会，建立项目目标，识别项目 成功标准，列出假设、约束条件，任命项目负责人等。 p m b o k 中项目启动的基本工作程序如下：如图2 - 6 所示。 东南大学顾十学位论文 第= 章理论综述 图2 - 6 启动过程的内部关系 ( 2 ) 项目计划阶段 项目计划编制过程对项目米说是非常重要的，因为项日工作是做以前没有人做过 的事。因此，本过程组中包含较多的过程。但是，过程的数量多并不代表项目：j ：作主 要就是做计划。计划编制工作应该与项目范围的大小和对所产生的信息的利用程度相 匹配。项目计划编制是贯穿于项f 1 生命周期的持续的工作过程。p m b o k 中项目计划编 制过程组之间的关系如图2 7 所示。 图27 计划过程的内部关系 东南大学硕士学位论文第二章理论综述 在项目完成之前，这些过程之间是反复发生 r 可- 作用的，例如：如果项目初始完 成日期是不现实的，项目资源、成本，甚至范围都可能需要重新制定。同样，项目计 划编制不是一个精确的科学一不同的团队对同一个项目可能生成不同的计划。计划过 程义可以分为核心过程和辅助过程。 核心过程：这类项目过程有清晰的依赖关系，在不同的项目中它们以基本相同的 顺序被执行。例如：只有活动定义执行后，才能确定它们的进度与成本。这些核心计 划编制过程可能在同一项目阶段中被重复几次。它们包括： 范围计划编制一编制一个书面的范围说明，作为将来项目决策的基本依据。 范围定义一把项目可交付成果分解为若干更小的，更易于管理的单元。 活动定义一确定为了完成各个项目可交付成果所必须做的各项具体的活动。 活动排序一确定并记录各项活动之问的依赖关系。 活动历时估算一估算完成各个单项活动所需要的工时。 制定进度计划一分析活动排序、活动历时和资源需求，以制定项目进度计划。 风险管理计划编制一决定如何应对项目风险并编制管理计划。 资源计划编制一确定完成项目活动所需要的资源种类( 人工、设备、材料) 和数量。 成本估算一估算完成项目活动所需资源的成本。 成本预算一将总成本估算分配到各个单项工作活动上的过程。 项目计划编制一利用各种计划综合协调，制订m 一个联贯的、一致性的综合计划 文件。 辅助过程：这类过程与其它计划编制过程之间相互影响的方式因不同的项目而不 同。例如：有些项目，在主要的计划编制工作完成之后，几乎不需要或很少需要进行 风险确认，只是在项目团队认为它们的成本或进度f 1 杯过于激进时，它们才考虑进行 风险识别。虽然这些辅助过程不是连贯执行的，但是，它们同样是必须进行的，它们 不是可有可无的。它们包括： 质量计划编制一确定所采用的相关质量标准和达到标准的方法。 组织规划一确定和分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档记录。 雇员招募一获取需要的人员并把他们分配到项目上进行工作。 沟通计划编制一确定项目干系人的信息需求和沟通方法：谁需要什么样的信息， 什么时候要，如何传达。 风险识辨一确定可能影响项目的风险并记录其主要特征。 风险定性分析一对风险进行定性分析，界定其影响项目目标的前提条件。 风险定量分析一测评风险概率和风险后果，估算它们对项目月标的影响程度。 风险应对计划开发一开发与制定项目风险发生时增加项目机会，减小项目威胁的 程序与方法。 东南大学颤一| 一学位沦文第二章理论综述 采购计划编制一决定采购什么，采购的数量与何时采购。 询价计划编制一编制产品要求文档和确定可能的外购对象。 ( 3 ) 项目实旌阶段 项同执行过程也包括核心过程和辅助过程。据p m b o k 所述，项目实旋的基本工 作程序如图2 - 8 所示，说明了各个过程之问是如何相互作用的。它们包括： 项目计划执行一通过进行项目计划中包含的活动来实现项目计划。 本过程的输入条件是：1 项e 1 综合计划；2 支持细节；3 组织政策：4 预防性措 施。本过程采用的工具与方法是：1 通用的管理技巧；2 与产品相关的知识和技能；3 工作授权体系；4 状况审查会；5 项目管理信息系统p m i s ；6 组织程序。本过程的输 出结果是：1 工作成果；2 变更申请。 质量保证一定期评价项目总体绩效，为项目能够按照相关质量标准完成提供信心 保证。 团队开发一开发、培养个人与团队的技能，增强项目绩效。 信息发布一及时向相关的项目干系人提供所需的信息。 询价一以适当的方式获取投标搬价或投标方案。 外购选择一从备选的外购对象中选择合适的承包商。 合同管理一管理与承包商之间的关系。 d ( 信息) 来自 汁划过程 厂 l 、 ( 信息) 米自 控制过程 厂、 l - - ，- ( 信息) 流向 控制过程 ( 4 ) 项目控制阶段 随着项目工作过程的开始，项目控制阶段的许多工作也就开始了。在项目控制阶 段中变更管理是这一阶段的重头戏。关键是要预先建立相应的变更处理程序。变更请 东南大学硕士学位论文第二章理论综述 求总会导致一定程度的项同计划更新。在收到变更请求之时起就应启动变更处理程 序，激活反馈循环。 项目控制就是定期对项目绩效进行监控，确定其与计划之间的偏差。差距被反馈 给各个项目知识领域的控制过程。当这种偏差大到危及项目目标时，就必须对项目计 划进行适当的调整。例如：当错失一个活动完成日期时，可能要求对当前的人员计划 进行调整，通过加班加点，或重新平衡项目进度与成本目标来追赶项目目标。控制行 为同样包括对预先估计到的问题采取预防性措施。 控制过程纰包括核心过程和辅助过程。p m b o k 中项目控制过程之问的相互关系如 图2 9 所示。 d ( 信息) 束臼 执行过程 图2 - 9 控制过程绢的内部关系1 6 r _ j l 1 一 ( 信息) 流向 计划过程 厂弋 l ( 信息) 流向 执行过程 d ( 信息) 流向 收尾过程 综合变更控制一从整个项目的角度，综合协调项目的各类变更。 范围确认一正式接受已完成的项目范围。 范围变更控制一控制项目范围变更。 进度控制一控制项目进度计划的变更。 成本控制一控制项目成本变更。 质量控制一监控项目结果，判定是否符合项目质量标准，并确定消除产生不良绩 效原因的方法。 绩效报告一收集和发送绩效信息。包括：状况报告，进度测量和预测。 风险监控跟踪已知的风险，监控已发生的风险，发现新风险。确保项目风险计 划的执行，评估减缓风险行动的成效。 ( 5 ) 项f 1 收尾阶段 项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段。据p m b o k 所述，其核心过程之间的 作用关系如图2 一1 0 所示。 错误! 未找到引用源。 匕二 ( 信息) 柬自 控制过程 圈2 1 0 收尾过程组的内部关系7 1 合同收尾一合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。 管理收尾一编写、收集和发布信息以正式表示阶段或项目的完成。 三、项目生命周期及其特征 项目生命周期是总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由项 目执行机构的控制需要所决定。项目生命周期确定了一个项目的开始与结束。 项目生命周期所排序的项目阶段之间总要涉及到某种形式的技术成果转移。一般 来说，在定义项目生命周期时要确定：1 各个项目阶段要作的技术工作是什么。2 在各 个项目阶段需要什么样的人员。 项目生命周期最简单的形式包括四个主要时段： a 概念阶段：选择并定义需要解答的项目概念。 b 开发或定义阶段：检验概念并由此开发出个切实可行的实施计划。 c 执行阶段：将计划付诺实施。 d 结束阶段：项同过程完成并归档，最终产品交付业主。 项目牛命周期具有以f 共同特征：l 威本与人员投入水平在开始阶段低，随着项目 的推进而越来越高，在项目临近结束时快速降低。2 在项目开始阶段，项目成功的可能 性最低，项目风险和不确定性最高，随着项同的进行，项目成功的概率在逐渐提高。3 项目于系人在项目的初期对项目成奉和项目产品的影响能力最高，随着项目的推进而 降低。表现在项目的变更成本和纠错成本随着项目的