企业经营管理经典实用课件：文化决定命运公司基业长青课件.ppt

文化决定命运公司基业长青,课程结构,第一部分：企业文化是什么？第二部分：企业文化是虚的吗？第三部分：企业的形象战略CIS第四部分：企业文化延伸,前言,管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！公司基业长青之道，一定是优秀的企业文化。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣!企业文化就是企业哲学指导下的企业共同价值观体系！制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不愿意犯罪!企业的首席企业文化设计师是企业家!管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！唯有文化不能国际化,第一部分：,企业文化是什么,文化与企业文化透视,管理是文化的产物，研究文化的起源必须研究人类历史上生产方式的演进，并进而研究文化所揭示的深层次理念和价值观。,文化内涵,文化有广义和狭义之分广义文化是人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会意识形态,企业文化定义,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授爱德加.EDGAR.SCHEIN）的观点企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。国内学者的观点,企业文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约,企业文化是形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,企业文化是大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。,案例研讨,例：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。例：猴子与香蕉谁摘都呲水众猴不让摘不呲水新猴也不许摘起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。,企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。例：雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。例：“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”例：“知识资本化”就是假设。,深圳华侨城集团的文化假设,深圳华侨城集团的文化观“6个就是”1规划就是财富.2环境就是资本.3结构就是效益.4知识就是优势.5激活就是价值.6创新就是未来.,新奥企业纲领的文化假设示例,守法就是投资诚信就是资本安全与满意就是新奥的自尊质量就是信誉员工是新奥之本客户是新奥的衣食父母股东是新奥的动力源泉合作者是新奥的事业伙伴现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素,企业文化是团队成员间达成的团队心里契约,契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着：一种选人用人机制,企业文化睡莲图,可以观察的,具体行为,态度,价值观,信念,潜在的,可以描述出来的,英国人爱伦威廉等,企业文化同心圆,加拿大伯歌纽豪热等,企业文化的基础管理企业文化的灵魂企业哲学企业文化的支柱企业家精神企业文化的基本特征人本,企业文化解剖图,企业文化的要素构成,一、企业环境二、价值观三、英雄人物四、典礼仪式五、文化网络,企业家素质决定企业文化的优劣,企业领导人在企业文化建设中的作用包括淘汰过时的企业文化，创建和内化新的企业文化。第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。,1、凝聚力2、激励力3、约束力,4、导向力5、辐射力6、生产力,企业文化的功能,1、无用论2、万能论3、装筐论4、领导论5、政工论6、标签论,7、速成论8、难办论9、补强论10、典雅论11、模仿论12、娱乐论,企业文化的误区,企业文化模式,美国模式：突出个人能力，强调理性主义管理。日本模式：重视团队精神西欧模式：重视职工参与管理华人模式：东方家族式管理,案例研讨,1、快乐的美国文化：可口可乐2、海尔兼并企业时的做法,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一个企业文化专员。,第二部分：,企业文化是虚的吗,知识,流程,持续学习=经验X挑战,技术,关系,价值=收益/成本,独特=社会的复杂性+原因的模糊性,企业的核心能力标准图（美国康耐尔大学斯奈尔教授）,企业发展的理念依据,使命就是企业存在的理由和价值，回答企业是什么。愿景就是员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工的基本准则与是非标准。,信仰的力量,企业文化与宗教关系图,企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。,什么是企业的价值观,企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经验方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。,价值观是企业文化的基石,价值观展示企业的基本性格和公众形象价值观决定企业的经营政策和战略目标价值观左右员工的共同愿景和行为规范价值观影响企业根本信念和发展航向企业经营就是一种价值观的追求,企业价值观的特点,1、共享性2、稳定性3、经济性4、约束性5、复合性,案例：华为基本法的核心价值观,1、以人为本，尊重个性，集体奋斗。视人才为公司财富，而又不迁就人才。2、在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神。3、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，决不让雷锋吃亏。4、在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,塑造企业价值观的基本原则,1、真正把人放在企业的中心地位，坚持以人为本的原则，以对人的价值关怀为目标，最大限度地调动人的积极性。2、坚持顾客至上、消费者优先的原则，实现企业与顾客双方利益都得以实现的双赢目标。3、坚持企业利益和社会责任相统一，在履行社会责任的前提下，实现利润的最大化。,经营理念提炼要遵守的原则,提炼的方法,脑力激荡法名义群体法德尔菲法电脑会议法研讨营,设计步骤,企业文化理念是关系到企业生存和发展的根本性的文件，它指明了企业发展基本方向、企业存在的价值、企业基本的价值倾向等等，所以企业提炼理念的工作也必须要认真、慎重对待。为了使经营理念的制订更为规范，必须遵照一定的程序进行。理念的提炼有科学的方法和步骤，一般遵循以下几个步骤：,第一步：成立企业文化创新小组第二步：企业理念研讨会第三步：整理提炼第四步：经营理念的加工第五步：理念达成共识,塑造企业价值观的主要途径,1、领导重视2、建立健全保障机制3、加强教育和引导,案例研讨,1、摩托罗拉：“保持高尚的情操、对人永远的尊重”。2、诺基亚：“科技以人为本”的具体做法3、福特公司：“让每一个人都用得起汽”车。4、本田公司的“为自己工作”。,福特公司的核心价值观,让每一个人都用得起汽车“我将为一个伟大的目标而建造每一辆汽车-他要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家人一起分享上帝赐予我们的快乐-那时每个人都能购买，每个人都能拥有，马车将从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事-为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”亨利福特,为自己工作本田宗一郎,我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力，也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说：“这人不错”时，我们会很快乐。只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我们才会真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自己才会完全地快乐。,万科的核心价值观,创造健康丰富的人生1、客户是我们永远的朋友2、人才是万科的永远的伙伴3、阳光普照的体制4、持续增长和领跑,从华为基本法到新奥企业纲领,华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并点点滴滴、契而不舍得艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华侨城宪章中提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中。迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。白沙文化发展纲要提出：白沙集团的使命是用科技、智慧和文化的力量，使白沙在这个备受争议的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业。新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质的公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最具有价值并具国际影响力的事业企业。,企业文化变革与创新,企业文化是企业成员长时间形成的共同行为方式，它具有持久性和惯性，一般而言，企业文化都不会轻易地改变，只有在企业文化使企业不能适应外部和环境的需要时，企业文化必需进行变革。企业文化变革的时机企业文化变革的策略企业文化变革过程,企业文化战略定位,企业文化战略模型,企业文化塑造实操方法与流程,企业文化的塑造一般可分5个步骤进行：,战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位；调研阶段，对现有组织文化进行全面审视；诊断分析阶段，根据调研报告编写企业文化综合情况报告书；规划阶段，运用工具或方法重塑文化；跟踪修改阶段，就是不断追踪执行进度及状况。,企业文化导入：战略定位阶段,根据企业文化三环模型，企业文化塑造必须在公司战略的指引下进行，从战略的角度对企业文化进行定位。明确企业文化塑造的目标，具有复杂性和系统性，一定要拟定切实可行的计划方案。要有准确的定位和清晰的目标，只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。企业战略明确企业文化的方向企业领导人是企业文化建设的第一推动者设立企业文化建设决策委员会和执行委员会召开企业文化启动大会,企业文化导入：调研阶段,没有调查就没有发言权，企业文化建设的调研同样如此。本阶段主要了解企业的现状和竞争环境及公司的历史、文化和个性等。实施公司文化调研，就是要对该公司文化的目标、决策、利益结构、激励方向等主要素和次文化要素的市场导向、视野、工作气氛、冒险心理等进行调研，使该公司文化现状清晰地呈现出来。调研工作要深入、仔细、全面，从调研方案的制订、实施到总结，大概需要60天的时间。编制调研方案确定调研任务编制调研可行性计划确立调研类型和方法主要的调研分析技术设计调查问卷调查访谈,2019/12/15,49,可编辑,企业文化导入：诊断分析阶段,本阶段主要揭示公司的现状、竞争环境和公司的历史、文化和个性。企业文化调查分析，将在对公司文化调查数据统计、研究的基础上，准确地揭示出企业文化的特征，参照世界多国文化评价系统对公司文化中的目标驱动、决策方式、成就感、利益结构、激励方式与方向、思维的主导方式，公司职工的伦理观、市场导向、竞争风格、集团工作气氛等近20项文化指标作出准确的描绘。,分析框架相关因素选择环境诊断分析诊断的内容编制综合诊断报告书,企业文化导入：规划阶段,企业文化定位确定可量化指标工具和方法原则和策略,企业文化导入：跟踪修改阶段,可供选择的企业文化模式分析企业文化的实施和效果测评全面评价企业文化企业文化的评价指标体系,案例研讨,1、海尔的学习型组织。2、华为的“狼性文化”。3、新奥的“象性文化”。,案例研讨,1、好名字：万宝路、可口可乐、迪斯尼2、索尼：Sonic（音波）-SoulSonny（小宝宝）-Sony（索尼）3、汉堡包文化的演变：常常欢笑、常常麦当劳（2002）;“更多选择、更多欢笑，就在麦当劳”（2003）；我就喜欢。Imloveit（2004）4、娃哈哈实施文化营销文化战略,案例：说说中国的酒文化,1、国酒茅台，绿色酒2、浏洋河，冠军的酒3、文化酒湘酒鬼：4、有文化没有市场的杜康酒。5、糊涂哲学：小糊涂仙酒6、秦池酒：如何攻下北京市场？7、我们江西：什么酒出名呀?,第三部分：,企业形象战略CIS,什么是CIS,CI，是英文CorporateIdentity（企业识别），或CorporateImage(企业形象）的缩写，它指的是企业对外的综合形象。CIS是CorporateIdentitySystem（企业识别系统）或者是CorporateIdentityStrategy（企业形象战略）的缩写。,企业识别系统关系图,企业形象,企业文化,企业识别系统,BI,MI,VI,企业形象与企业文化,什么样的企业适合CI导入,1、企业集团和大中型企业2、外贸进出口企业和外向型企业3、股票上市公司4、银行、金融、保险业5、旅游业（包括饭店、宾馆、和旅游公司）6、商业企业（百货、超市、连锁店）7、餐饮业8、有发展前景的小企业和新建企业,企业导入CI的最佳时期,1、新公司成立之际2、关系企业兼并、联营、组建企业集团之时3、新产品投放市场之际4、企业创业纪念日5、旧有企业形象范例或遭到挫折之际6、企业的股份走路之际,CI导入的六个步骤,1、提出CI计划2、调查与分析3、确定企业理念,4、行为与视觉设计5、发表CI6、实施CI,案例：耐克公司导入CI,1976年销量380美元，1985年10亿美元。创始人比尔鲍比曼，是一名田径教练。1976年在奥运会上促销败给阿迪达斯公司，决心导入CI。“为运动员制作他们所需要的运动鞋”。1984年，请迈克尔乔丹做宣传。美国芝加哥的耐克诚与乔丹部。运动-耐克-成功,如何建立企业理念识别系统（MI）,理念识别,企业使命,道德行为,经营哲学,企业存在的意义和价值,价值取向企业精神企业风貌经营战略,规范员工职业道德和行为规则,案例研讨,IBM公司没有将自我定位为电脑硬件的厂商，而是将事业领域规划为“企业问题解决之道”。NEC也没有严格限定自己是电脑厂商或电器厂商，而把事业领域定为“计算机通讯”市场定位：针锋相对、填补空白、令辟蹊径竞争定位：主导、跟随、挑战、利基行业特色：工业企业、高新技术、服务、金融、交通,企业理念系统的功能,对内1、引导方向2、凝聚人心3、规范行为4、激励员工,对外1、确保统一2、创造个性3、辐射四方,企业理念系统的策划步骤,理念策划,理念定位,理念传达方式,理念识别系统类型的确定,1、企业领域的界定和确定2、市场定位3、竞争性定位4、行业特色分析,1、抽象目标型2、团结创新型3、技术开发型4、优质服务型,企业口号、标语、企业之歌、广告,企业行为识别系统,内部系统,营销沟通渠道,外部系统,内部沟通渠道,环境营造,员工行为规范,员工教育,促销活动,服务活动,广告规划,物理环境,人际环境,基本规范,职工教育,干部教育,市场调查预测,日常礼仪,广告设计开发,售前服务,品牌包装,质量控制,公关活动,售后服务,售中服务,谈话礼仪,新闻发布,文化性活动,公益性活动,BI的传播策略,内部1、企业家队伍的塑造2、管理者队伍的塑造3、员工教育4、企业环境建设,外部1、新产品开发策略2、企业行为系统公关策略,企业视觉(VI)识别系统,基本设计要素系统,应用要素系统,企业名称,企业标志,标准字,品牌,商标,商品及包装类,标准色,符号类,出版印刷类,账票类,服装类,交通类,SP类,大众传播类,其它应用类,办公用品类,证件类,待客用项目类,VI设计的基本原则,1、反映企业理念的原则2、风格统一的原3、可实施性原则4、符合审美规律的原则,VI设计的基本程序,1、准备阶段2、设计开发阶段3、反馈修正阶段4、编制VI手册,VI的三种传播方式,1、渐进式2、集中式3、综合式,案例：TCL的CI涵义,1、椭圆象征全球1、五条电力射线代表集团各个企业多项业务3、椭圆中间的变形“T”含有“TO”之意，即为“走向世界”。4、TCL=TodayChinalion，意为“今日中国雄狮”。5、红色表示“热情、有力、竞争、赤诚”，是帝王之色。,案例：绿色蒙牛绿在何方？,（一）绿色策略（二）绿色行为（三）绿色系统,绿色策略,1、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。2、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。3、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是草原”的概念；先入为主，深入人心。,绿色行为,1、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。2、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛围。3、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观,绿色系统,1、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。2、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。3、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。4、绿色环境：纯净的空气、天然的草原,绿色是蒙牛象征,1、没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。2、绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与活力、信念和希望。3、绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原,第四部分：,企业文化的延伸,跨文化管理中文化的延伸,文化与战略：是先有战略还是先有文化的管理悖论？不同文化背景下的战略模式：用鞍钢的文化做软件如何？人力资源管理与文化：很多外资企业的职业经理人到民营企业后为什么不服水土？,探讨：文化与战略,“是先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。,案例研讨,竞争文化：百事可乐与可口可乐团队文化：松下电器同仁堂：“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神雅戈尔：装点人生，服务社会。,品牌文化与企业价值观,品牌价值观是企业文化的一部分。理解了企业文化，就能更好地理解企业的价值观，这样对品牌价值观的看法就可以与对企业的看法联系起来。特别是对于公司品牌(利用公司名称)，企业文化是那些描述品牌价值观的一种强烈暗示。企业文化是独一无二的，它激励着该企业员工独一无二的行为。企业文化能够作为一种“粘合剂”将各地区的员工凝聚起来，行动一致。它激励员工，并通过一致的职员行动帮助产生一种品牌的稳定感。最终，强大的组文化能够提高股东对品牌的信任水平，因而提高表现水平，如图9-2所示。,强大的公司文化是如何为品牌作出贡献的,员工需求与企业文化的激励,在对企业内部环境的调查中，最重要的一项是企业员工的需求调查，只有对员工的需求进行科学的分析，才可以有针对性的营造企业文化的激励机制，因为人们的工作行为是为了满足不同的需求，这些需求又诱发了人的工作动机，从而决定了人们的工作效率和行为。,职工的工作需求,经过多次调查之后，研究者们列了20项需求。并将它们分为四大类：系统类需求工作类需求成绩类需求人际关系类需求,影响员工工作情绪的因素,企业文化与沟通,周哈利窗(JohariWindow)模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的“暴露”和“反馈”分成4扇窗户，每一扇都代表了一种与沟通有关的人格特征。“暴露”指的是个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；“反馈”指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。如下图划分出四个“窗口”。,周哈利之窗,企业伦理与企业文化,在对文化的定义中，我们认为企业文化是企业处理企业内部与外部各种矛盾的一种哲学，这种哲学的存在使越来越多的公司将其核心价值观定义为对社会的一种责任，而不是利润，特别是在日本的企业文化类型中更突出了这种倾向性，在卓越的企业文化中，企业哲学能够将这些貌似不可能融合的矛盾巧妙地协调成一种公司向上的动力，而不是一般公司认为那样，