人力资源管理课程习题.doc

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人力资源管理理论与实务. 中南大学出版社，2004 (1) 通过本章内容学习，分析并列示出上述案例中隐含的人力资源管理问题，讨论并设计解决方案。(将自己的思路和方案保存下来，在以后的学习过程中逐步检验其合理性)(2) 何为人力资源管理？其主要特征是什么？(3) 如何理解人力资源管理的层次性？(4) 选读本章所附的部分参考文献，分析并讨论人力资源管理研究的发展趋势。(5) 分析中国人力资源管理特征，组织同学分组讨论(辩论)其发展趋势。(6) 台湾学者柏杨先生的一句名言：一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫，一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。这揭示了人力资源的哪种特征？如何理解和应用？第二章 人力资源规划1. 简答题(1) 简述人力资源规划的含义及类型。(2) 简述人力资源规划的作用。(3) 人力资源规划的编制方法有哪些？如何运用？(4) 德尔菲法的基本思路是什么？(5) 人力资源供给与需求的预测方法分别有哪些？(6) HRMIS在企业中起到什么作用？2. 计算题(1) 某工厂今年计划新设一车间，预计今年要完成的工作量为247500件，车间每人每年工作小时数约为1800小时。求今年新设车间的人力资源需求量。(2) 某公司2003年30名销售人员所完成的销售额是900万元，如果公司2004年的计划是将销售额提高180万元，求2004年该公司的人力资源需求量。(3) 下表是某学校历年学生数与教师数的变化表，根据历年的数据预测2006年需要老师的数量是多少。年份学生人数(X)教师人数(Y)2001720662002800742003890832004980922005110010420061200？3. 论述题(1) 论述企业怎样实现人力资源供求平衡。(2) 阐述人力资源规划的编制方法有哪些？如何运用？(3) 试论述我国民营企业的人力资源规划现状。案例应用分析企业成长与人才难题1. 基本情况TC公司是一家具有一定规模的民营房地产企业。从公司的发展历史来看，1996年公司创建时仅有50万元资金和5位员工。1998年，公司开始进入快速发展时期。当时，公司创办人凭着对市场的敏感果断决定投资征地。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给公司带来了较高的回报和巨大的动力，公司开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，公司开发的一些楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门增加为十个部门，人员也由过去的十多人发展到现在的150多人，资产规模一亿多元。然而，近几年随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，TC公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的不足。另外，随着竞争对手的进入，该地区的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到了公司固守的价格优势防线。与此对应的是随着人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。员工们开始有了不少的抱怨，公司总经理也开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。他觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，公司在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感困惑的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，另一方面员工对薪酬又不满，抱怨没有公平的考核体系。通过冷静分析，公司管理者认识到：“在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们地区仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”不解决人力资源及其管理问题，公司的发展必然受阻。市场竞争的日益激烈、人力资源的不足以及出现的越来越多的管理问题等，都在考验着公司总经理和他的房地产公司。为此，公司决定请专业管理咨询人士来作进一步的诊断。2. 诊断分析咨询顾问到公司后，通过问卷调查了解到，大多数员工对于公司的人力资源工作不满，主要表现在几个方面：首先，是人力资源规划功能的缺失。缺少基于战略思考的人员分析、预测、调整的动态规划，造成公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的现象。其次，是公司薪酬结构不合理。公司在创业初期人员的薪酬都是由总经理亲自定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。另外，公司缺乏考核体系。公司在创业初期主要依靠家族成员的自觉性工作，没有任何考核依据。然而，随着企业人员的增加，管理变得复杂，工作性质也变得难以界定，对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。3. 人力资源管理建议基于这些问题，咨询顾问在充分了解事实的基础上，对公司人力资源管理提出了若干咨询建议，并从人力资源规划的角度提出了解决方案。一是进行人力资源规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。二是进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将公司人员按职系进行划分，划分出45个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性排序。三是进行考核体系的设计。咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用对于业绩、态度、能力的考核，并在指标建立上揉进平衡记分卡的指标模式。4. 人力资源规划方案人力资源顾问及公司高层都认为，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。在对公司进行人力资源规划时，咨询顾问结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计出规划流程，基本分为四个步骤：第一步是通过整理分析人力资源档案，列出现有人员的结构数据并初步分析问题。第二步是在了解现有人员情况的基础上对企业的人员需求进行预测分析，对公司各重要职位进行整体评估，并将没有替代人员的岗位进行统计。第三步是对内外部供给进行预测分析。分析结果显示，未来23年内公司要实现其战略目标，需要有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门的12个重要职位。其中，中高级管理和技术人员难以供给，因此需要通过外部引进与内部培养相结合的方式进行。第四步是在经过综合平衡后制定措施和计划。在对公司的人员进行供求分析后，咨询顾问对分析结果进行了综合平衡，其目的是检查分析结果与现实之间的差距，并对特殊情况进行柔性处理。案例思考题：(1) TC公司是如何解决公司人力资源问题的？(2) 假如你是一名人力资源管理专家，你会为TC公司提供一个怎样的解决方案？第三章 工 作 分 析 (1) 工作分析在人力资源管理中的作用有哪些？(2) 如何根据不同的职位选择不同的工作分析方法？(3) 工作分析流程中最关键的步骤是什么？(4) 工作分析的最终成果如何表述？(5) 工作分析与工作设计有何关系？联系实际说明工作设计的重要意义。(6) 工作评价的作用表现在哪些方面？案例应用分析AAA除尘器公司工作分析缺位的后果2000年夏天，一场台风袭击了某个海滨城市，破坏了许多家园，其中，就包括一些AAA除尘器公司员工的家园。因为要重建家园，不少质量检测员离职。为了不影响生产，“AAA除尘器公司”不得不招募了20名新的质量检测员。但是，新检测员上任不久后，发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。问题原因在于：AAA除尘器公司是家规模较小的公司，原来的质量检测员工作纯熟，因而，忽视了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检测员又摆架子，不热心指点，于是出现了质量检验方面的危机。而更大的危机在于由于质量检测环节的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危险。公司人力资源副总建议马上进行工作分析，制定工作说明书，自称“亡羊补牢，犹未为晚”。但人力资源副总在使用问卷法进行工作分析时，发现8名仅存的老质量检测员过分夸大质量检测的重要性，而当人力资源副总指出这一点的时候，8名老质量检测员感到受了伤害，不愿意继续合作，人力资源副总向CEO告急。CEO情急之下，邀请了B大学工商管理学院人力资源管理教授C先生帮忙。C先生经过考察发现AAA除尘器公司现有的8名老质量检测员是问题解决的关键。经过周密考虑，C先生出台了一套标本兼治的行动方案。案例思考题：(1) 常用工作分析的方法有哪些？你认为人力资源副总的做法妥当吗？为什么？(2) 假如您是C先生，标本兼治的方案是什么？(3) 请为AAA除尘器公司的质量检测员设计一份工作说明书模板。第四章 员 工 招 聘(1) 简述招聘的意义及原则。(2) 招聘工作一般应遵循怎样的程序？(3) 试比较招聘的内部来源和外部来源的优缺点。(4) 试比较各种招聘筛选方法的优缺点。(5) 录用人员评估一般采用哪些指标？(6) RANBAXY是一家在世界制药领域里享有良好声誉的跨国公司，三年前在中国设立了合资企业广州南新制药有限公司。南新公司拥有一流的设备和现代化的管理体系，其产品严格按国际GMP标准生产，其质量得到国际有关权威机构认可，销售网络已遍布全国30多个城市。广州南新制药有限公司北京办事处由于业务发展及开发新产品需要，经北京市人事局人才市场管理办公室批准在北京市招聘医药代表(四名)。请为其撰写一篇招聘广告。(7) 双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表。公司通过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如果您是双环公司招聘小组的一员，您将如何处理以下问题： 如何甄别简历中的虚假信息？ 在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？案例应用分析NBA选秀对企业招聘的启示NBA作为全世界篮球水平最高的联赛，不仅是篮球运动员追求的梦想，其管理方式也值得企业界学习，其中NBA每年的选秀对企业招聘有诸多启示。1. 一流的准备工作长期、全面而周到每年的6月底是NBA选秀日，NBA所有球队的代表都会聚集麦迪逊广场花园，期待挑选到各自心中的千里马，经过一定的程序后，多数球队都会满载而归。这是NBA的选秀方式，看似简单，但其背后需要做非常多的工作，从球队招聘需要搜索目标关注目标球员长期跟踪全面考察谈判及处理相关事宜，特别是国际球员，很多都是准备了一年甚至是几年才最后挑选到心仪的人才，选秀日仅仅是最后的仪式。为了招揽到姚明，休斯顿火箭队总经理从大洋两岸来回奔波，用了3年多的时间才使姚明加盟成功，这还不包括之前的非正式接触，这是很多NBA球队招聘国际球员需要做的工作，有的甚至更长，甚至需要处理政治问题，但NBA球队为了招到真正的人才仍不厌其烦。对于美国本土球员，NBA球队更加不放过，很多球员都是从高中甚至小学就被球队列入猎取名单，之后进行长期的考察，NBA现在很多的巨星就是此例，如火箭队的麦迪、骑士队的詹姆斯、森林狼队的加内特等，举不胜举。可见，NBA球队挑选球员的准备工作是多么全面而周到，不少世界一流企业如微软、IBM、美国通用等已经开始这样做。反观我国企业的招聘，做得比较好的也就是需要用人时写个招聘计划什么的；很多都是今天“感觉”缺人，明天就开始招聘，草率至极，根本谈不上准备工作，更不用说长期准备，这使得我国企业在源头上就落后别人一大截。2. 全世界范围内全方位搜索揽尽天下有用球员NBA之所以能成为世界上篮球水平最高的职业联赛，拥有众多来自世界各地的篮球天才是主要原因之一，这与NBA每年从世界各地招揽球员是分不开的。本赛季NBA有80多名国际球员，来自各大洲的都有，其中不乏超级球星，如我国的姚明，小牛队的诺维次基，马刺队的吉诺比利，来自非洲的火箭队球员穆托姆博，2005年状元秀来自澳大利亚，2006年状元秀来自意大利等，而且未来几年还有增加的趋势。全世界范围内全方位的搜索，为NBA提供了足够的优秀球员。NBA这种宽阔的视野给企业很多学习的地方，很多跨国企业都是在世界各地招揽人才。而我国企业在这方面做得远远不够，很多企业的招聘仅仅限定在几所“著名”高校，有的甚至限制生源地，即使是国内比较知名的企业也有这种通病，不知错过了多少真正的优秀人才。如果按照我国企业的招聘思维，NBA是不可能在篮球非常落后的国度招到众多天才的，如穆托姆博、姚明等。3. 对挑选球员投入“不惜血本”NBA的招聘军团可谓庞大，在招聘投入上可以说“不惜血本”，遍布世界各地的专职、兼职球探都拿着高薪；而且一旦看中某位球员，将投入巨额成本去跟踪考察，如全程跟踪其比赛、邀请参加NBA训练营、参加NBA夏季联赛、进行各种测试等，可见NBA对球员挑选的重视程度。事实证明，NBA这种投入是完全值得的。现在我国的企业对招聘的重视和投入还远远不够，特别是传统产业的国企，尤其是我国现在这种“人才过剩”的状况，很多企业认为这种投入根本没必要，反正招到人很容易，去招聘会都嫌贵，即使企业看中了比较优秀的人才也舍不得出“高价”。可见我国企业在招聘上的投入可谓吝啬，因此只能招到二流乃至三流的人才也就合乎常理。4. 不拘一格挑选球员俗话说，“取之所长，避之所短”，NBA球队在这方面做得很好，只要你在某方面有突出特长，那必会受到重视，而不用“三十八般武艺，样样精通”来要求球员。如现役球员“大本钟”华莱士，在进攻上可谓一无是处，但在防守上可是顶尖，类似的还有火箭队的穆托姆博；黄蜂队的斯托贾科维奇是全联盟著名的投手，但在其他方面并不突出，这样的球员在NBA比比皆是，都成为了每支球队不可或缺的人才。相比我国企业的招聘，不论从事什么岗位，都要英语多少级，电脑多少级，没有这个硬件全部“一票否决”，追求所谓“全面发展”的人才，招进来之后发现完全不是这么回事。还有就是不少企业抓住应聘者的缺点不放，看不到他的长处，以致成天抱怨招不到“人才”，反而陷入了“有伯乐，无千里马”的地步。5. 慧眼识才全面、科学评价球员，力争不错漏一个全面、科学考察球员是NBA挑选球员的关键一步。相比其他行业，他们支付给球员的都是高额薪水，因此容不得有半点差错，他们的评价技术让全世界的篮球联赛难以望其项背。球员若想进入NBA，必须经过多关测试，如体能测试、平衡能力测试、骨龄测试、心肺功能测试、柔韧性测试、各式各样的心理测试、身体全面检查等，都是请专业人士来做，任何一关都是球员进入NBA的障碍。我国球员姚明据传曾经被测试出运动生涯可能会很短，使得火箭当年对他进行了多次的测试、检查，好在最后证明是空穴来风。也正因为这样，能够进入NBA的球员都是世界顶尖的，也很少出现“误判”的现象。反观我国企业的人才测评技术，还有很多需要提高的地方。不少企业招聘时就是从网上COPY一些心理测试和笔试题目；一字不变地对应聘者进行测试，很草率就下结论，更有甚者，随便进行一些谈话就完成了招聘。至于某些先进的评价体系、测评中心、专业测评人等就更加少之又少，不少国内知名企业都是如此，尤其是传统行业的国企。资料来源：广州市第三建筑工程有限公司人力资源部王学军编写案例思考题1、读了本案例后，联系我国目前企业人力资源管理实践，你认为我国企业在人才招聘与录用方面有何借鉴之处？2、关于NBA选秀，你认为有没有不足的地方？3、结合本章关于“招聘与录用”的基本知识，请你为NBA设计一个恰当的员工录用的策略，并请说明该策略的特点。第五章 员工培训与开发(1) 人力资源开发的内容有哪些？如何看待人力资源开发的作用与意义？(2) 什么是人力资源开发？人力资源开发体系是如何构建的？(3) 什么是员工职业生涯规划？其作用与意义有哪些？(4) 什么是职业性向？有哪些主要职业性向？(5) 什么是职业锚？职业锚的类型主要有哪些？(6) 什么是人力资源培训？其作用与意义有哪些？(7) 人力资源培训的形式有哪些？(8) ISO10015的基本含义是什么？其标准具有哪些基本特点？(9) 什么是人力资源的培训需求分析？(10) 应如何进行培训方案的设计？(11) 培训的方式有哪些？(12) 培训模式有哪些？应如何选择培训模式？(13) 什么是培训评估？为什么要进行培训评估？(14) 培训评估通常采取哪些步骤？(15) 培训评估的层次有哪些？案例应用分析如何解决红筷子快餐公司的新问题红筷子快餐公司开办了不足3年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已成为由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但是更多是有关服务员的服务质量的，态度冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生打扫不彻底，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格、烹制程序等常一问三不知，当有的顾客抱怨店规不合理时，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的饭菜，一味强调已经动过了等。张副总分析，服务员态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。但是，如何改变这一状况呢？资料来源：陈维政、余凯成、程文文. 人力资源管理“红筷子快餐公司的培训计划”组织.案例思考题：(1) 你认为案例中反映出来的问题主要是一些什么问题？依据是什么？ (2) 假如你是张副总，你将采取什么方法来解决眼前的问题？为什么？(3) 红筷子快餐公司的问题对你有什么启发？ 第六章 绩效管理(1) 绩效管理与绩效评价有何不同？(2) 绩效管理的目的是什么？(3) 管理者在绩效管理过程中要做哪些工作？(4) 如何使绩效反馈面谈更有效？(5) 使用不同的评价者来评价员工绩效，他们各有什么优缺点？(6) 常用的几种绩效评价方法各有什么优点和缺点？(7) 平衡计分卡有什么特点？案例应用分析沃尔玛：让员工之间相互评价公司应该允许不同部门之间的员工互相评价彼此的工作吗？这会为现有的激励体系带来更多的新鲜空气，还是引起一场灾难性的混乱？近年来，很多公司的人力资源总监都在尝试着引入除直属上司以外的其他人物来评估一位员工的工作，诸如360度评估之类的新型考核工具正在开始流行。毕竟在很多职位上，大部分工作任务都没有数据化的业绩可做参考。既然无法将所有的业绩量化，而将对员工的所有评估权力都交给直属上司一人，不仅可能导致评估有失客观，也可能引导员工进入一个误区：将全副注意力都放在怎么样更好地“向上面交代”上，而疏忽了与同事或其他兄弟部门之间的合作。除了由上司、同事和工作中有直接合作关系的其他部门的人员，公司还能把这个评价的圈子再扩大一些吗？比如邀请公司内部与这项工作风马牛不相及的那些员工，也在评价中来插一竿子？沃尔玛正在做出这样一种尝试：去年开始在中国区试行的一项名为“心连店”的计划中，沃尔玛尝试邀请公司那些非营运部门的员工们，在到沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出值得推广的做法和需要改进的问题。简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。这些员工大部分来自财务、行政等后勤部门，他们虽然在连锁超市行业工作多年，但说起超市中的种种细致工作，却是不折不扣的门外汉。但事情的另一面是，这些员工大多数是女员工，作为超市顾客的经验却非常丰富；而且他们几乎不认识超市营运部门的员工，这就保证了评价的客观。观察者们会定期提交报告，在顾客服务、产品质量、价格等方面都可提出自己的看法和建议，公司也将从中评选有价值的建议和意见。其中有些正面的看法显然会令超市运营部门的负责人喜出望外。比起鼓励和赞扬，由其他部门的同事提出来的批评意见恐怕就没有那么容易被接受了。这种由陌生同事私下观察评估工作的方式，难免令人联想到肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮公司经常使用的“神秘顾客”，就是雇佣第三方人员不定期到门店就餐，按照公司列出的评估项目打分。这些神秘顾客的评估结果将直接影响到门店的工作绩效结果，自然让门店的员工心里十分不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。为了让营运部门更容易接受这项计划，所提意见的质量如何、态度是否积极是关键。为了保证参与评估者有健康的态度，并做到有的放矢，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了“揪出”错误而去津津乐道于“发现”错误。另外，组织人员也倡导让活动先从比较积极正面的角度入手，先从新商品推荐开始。比如有参与者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。如果一开始就以“揪错”的形式开展这项工作，就会造成员工像麦当劳员工那样，对负有“监管”之责的“神秘顾客”产生强烈的排斥心理，结果非但批评意见得不到接受，连正面建议也会被以猜疑的眼光对待，落得好事多磨的下场。提升营运部门的管理水准和业绩，这固然是这项跨部门评估机制所能产生的令人喜闻乐见的直接结果，但其实在沃尔玛的人力资源部门看来，这并不是活动的唯一目的，甚至谈不上是最重要的目的。人力资源部门赋予这项活动的最重要的意义，并不只在于激励被评估者，而且在于激励评估者那些非营运部门的员工。其实，这项活动直译过来就是“我的超市”，顾名思义，就是让从事后勤工作的员工把这家超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此可见，这项活动的醉翁之意在于唤起后勤部门员工对超市门店的认同感和归属感。资料来源：21世纪经济报道. 作者 李莉莉. 2007年2月6日案例思考题：(1) 沃尔玛采用的这种由后勤部门的员工来评价营运部门的绩效的办法，有什么好处？(2) 你觉得这种做法可能会有什么潜在的问题？(3) 怎样改进这种做法？第七章 薪酬管理(1) 薪酬的概念及薪酬由哪些要素构成？(2) 影响薪酬水平的因素有哪些？如何确定企业的薪酬水平和员工个人的薪酬水平？(3) 什么是薪酬战略？制定战略薪酬的步骤是怎样的？(4) 你认为，从传统薪酬体系向战略性薪酬体系转变的难点是什么？如何解决？(5) 简述要素计点法的操作方法。在进行岗位评估时应注意哪些事项？ (6) 常见的薪酬模式有哪几种？各有何特点，分别适用何种对象？ (7) 如何设计岗位工资结构？ (8) 常用营销人员的薪酬方案有何特点？(9) 福利有哪些功能？它有哪些主要形式？如何设计弹性福利计划？(10) 如何进行薪酬沟通？案例应用分析 猎狗的成功之路一只猎狗将兔子赶出了窝，并一直追赶它，追了很久猎狗仍没有捉到兔子。牧羊看到这种情景，讥笑猎狗说：“你们两个中小的反而跑得快”。猎狗回答说：“你不知道，我们两个完全不同！我仅仅为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几只猎狗，并决定凡是能够在打猎中捉到兔子的猎狗，可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，于是猎狗们便都专门去捉小兔子。猎人经过思考后，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每隔一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，并按照重量来评价猎狗及决定其一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。又过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害，于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人有了论功行赏的想法：分析与汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，便都努力去达到猎人规定的标准。一段时间之后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的标准。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了，骨头与肉兼而有之。猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本的骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。日子一天一天过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人的所得也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然无忧无虑地享受着那些它们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人需要的是身强力壮的猎狗。被扫地出门的老猎狗们得了一笔丰厚的赔偿金，于是它们成立了骨头公司。它们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，它们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，它们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始赢利。骨头公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了好时机：终于做公司主人了，不用再忍受猎人呼来唤去的，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了骨头公司，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明、实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，骨易、骨网、华骨一时间，森林里热闹起来。有个猎人与骨头公司进行合作谈判的时候，老猎狗出人意料地把骨头公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传老猎狗的一生，后来又写了如何成为出色的猎狗如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，还将老猎狗的故事搬上了荧屏，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星，收版权费而没有风险，利润更高。资料来源：胡昌全. 薪酬福利管理. 北京：中国发展出版社，2006.案例思考题(1) 猎狗们靠什么活着？(2) 猎人为什么不断调整分配方式？(3) 在不断改进的分配方案中，哪些猎狗会得到的比较多？(4) 猎狗是如何走向成功的？第八章 劳动关系管理(1) 什么是劳动关系？其构成要素是什么？(2) 劳动关系的表现形式有哪些？(3) 以劳动关系中的冲突与合作为划分标准，劳动关系可分为哪几个类型？(4) 请比较自由改革主义学派与激进派的观点之间的区别与相似之处。(5) 劳动关系调整有哪些方法？(6) 我国现行劳动争议处理机制的基本构架是什么？(7) 简述集体谈判的程序。(8) 我国劳动关系发展的趋势是什么？解释你的理由。案例应用分析试用期内劳动者有权解除合同吗赵因是某工科大学建筑专业的研究生。2001年2月，赵因(甲方)与和平科技发展有限公司(乙方)及工科大学(丙方)三方签订了毕业研究生就业协议书，该协议书约定：甲方如实向乙方介绍情况，愿意到乙方单位工作，服从乙方工作安排；乙方愿意招聘甲方，并负责办理有关外地生源接收手续；丙方同意上述约定，负责列入学校毕业研究生分配计划。同时约定由乙方资助丙方教育补偿费3 000元。同年3月，和平公司(乙方)与赵因(甲方)经平等协商签订服务期限协议书，约定甲方的服务期限为3年；甲方违约未完成服务期限约定，每相差一年需向乙方支付违约金10 000元，不满一年者按一年计算。同时约定双方的权利义务以甲方报到时双方签订的劳动合同为准。在和平公司交付给工科大学3 000 元培养费后，甲乙双方于7月2日签订为期三年的劳动合同。合同约定试用期为4个月。赵因于劳动合同履行2个月后的9月2日，依据劳动合同有关试用期规定，根据岗位工作情况，认为自己不适宜在和平公司工作，提出辞职申请。该辞职申请被乙方拒绝后，赵因再次递交书面辞职申请并于国庆节后离职。和平公司不予办理解除劳动合同的有关手续。为此，赵因向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，请求解除与和平公司的劳动合同，返还被其扣押的档案材料和户口关系。当地劳动争议仲裁委员会裁决驳回申诉人请求并裁决申诉人承担违约责任，赔偿违约金30 000元、教育补偿费3000元。赵因不服仲裁裁定上诉到人民法院，经人民法院两审终审裁定：解除双方的劳动合同，和平公司于判决生效后十日内将赵因的人事档案、户口关系转至其户籍所在地街道办事处；赵因赔偿和平公司招收费用3000元；驳回和平公司的其他反诉请求。资料来源：王守志试用期内劳资双方都有权解除合同中国人力资源开发 2002年第5期。案例思考题：(1) 赵因赔偿和平公司招收费用的依据是什么？(2) 劳动关系当事人违反劳动合同的责任应当具备哪些要件？(3) 结合所学知识解释为什么和平公司会在本案中败诉？第九章 国际人力资源管理(1) 联系实际分析欧、美、日、韩企业人力资源管理的特点。(2) 不同来源的人力资源，对跨国企业而言其优缺点各是哪些？(3) 试述母国外派人员或第三国人员的选聘标准。(4) 试述外派人员培训的主要内容。(5) 与一般的绩效管理相比，跨国企业的绩效管理具有哪些特殊性？(6) 分析中国企业人力资源管理的特点与难点。(7) 人力资源管理模式的选择应该注意哪些影响因素？(8) 外派人员的绩效考核要点有哪些？(9) 联系实际分析跨国企业薪酬的重要意义？案例应用分析TCL国际化进程中的人力资源管理作为国内家电行业的知名企业，TCL率先扛起了振兴民族工业的大旗。2003年底，TCL集团与汤姆逊合并重组，并制订了TCL集团战略发展规划和2010年远景规划，明确了创建世界级的中国电子企业的发展愿景，提出了企业今后的发展方向是迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌！企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，他们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，他就必须想办法去管理那些被派往国外的雇员，以及建立一种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。因此，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节和重要途径。如何吸引更多的国际型人才加入？如何应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战？ 一、明确人才选拔与培训要求对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，企业所需要的员工的综合素质、对海外市场的适应能力都将有所提升。并且，随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。目前，TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17%，未来3至5年，这一比例将进一步提高。这为TCL集团人才的选拔、培训提出了不同于以往的挑战。TCL集团的发展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。据TCL集团人力资源总监虞跃明先生介绍，为提高集团管理人员的素质，适应人才国际化战略的要求，TCL采用内部提升和外部引进并重的人才战略。一方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等。另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才和研发人才，迅速补充到关键岗位。并在国内引入具有潜质和一定经验，尤其是有外资企业工作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。2004年6月2日，TCL集团于广州召开了题为“成就梦想创建具国际竞争力的世界级企业”的新闻发布会，宣布集团2004年“国际化”人才引入计划，计划招聘2200人，专业涉及电子、信息、通讯、机械、营销、财会和人力资源等，招聘对象为有海内外知名企业工作背景和丰富经验的中高级人才，其中不乏事业部研发中心总经理、海外区域销售总经理等高级职位。目前，招聘已陆续在美国纽约、硅谷和中国珠江三角洲、环渤海湾、长江三角洲等地举行。据悉，中高级职位占本次招聘的近40%，研发型人才近70%，TCL汤姆逊项目和TCL移动通信的人才需求占到了60%。二、实施个性化的雇员管理 面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂得多。一方面，作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性，又能掌控整体发展方向的情况下整合集团雇员管理体系？另一方面，进入海外市场的企业中必须有一些熟悉该国政治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业必须雇用一名或多名东道国的本土雇员；企业还必须雇用许多“内派雇员”在公司总部中工作的来自不同国家的管理者，以促使集团决策的国际化；此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外的国家从事工作。如何有效地选拔到优秀的东道国本土雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职能如何界定？据虞跃明先生介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。他强调，“人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。目前，TCL集团海外市场已覆盖东南亚、南美、中东、非洲、大洋洲、俄罗斯等多个国家。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，应付市场环境变化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集团总部首先做出一套人力资源管理方案框架，由分支机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人，视东道国人力资源素质