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某支行工作情况汇报 尊 敬 的 省 行 领导：根据 省行督导调 研安排，现将 我行2010年 各项 工作执行情况，2011年 工作 措施汇报如下：今年今年10以来，我行认真贯彻落实省行、营业部工作会议精神，在营业部党 委的正确领 导下，积极拓展市场，抢抓机遇，强化高端客户的维护和营销，以资产业务营销有效带动负债业务发展，各项业务保持平稳 发展势头。截止9月末，我行法人客户贷款、结售汇业务量、个人网银、企业网银、个人电话 银行、企业电话银行、电子商务七项指标超额完成全年计划；拨备后（前）利润、不良贷款余额控制、自营不良贷款清 收四项指标执行较好，完成序时计划；对公存款、储蓄存款、中间 业务收入、国际结算量、信 用卡新增数五项指标进度较慢，未完成序时计划；而外币存款、同业存 款、个人住房贷款三 项指标仍较年初呈负增长 ，距计划差距较大。实现财务收入25058万元，同比增加10946万元；财务支出11899万元，同比增加8456万元；实 现拨备后经营利润9655万元，完成年计划的82.52%，在营业部排名第3位，同比增盈7051万元；实现拨备前利润9145万元，完成年计划的76.21%，同比增盈2708万元。至10月末，实现拨备后经营利润10635万元，完成年计划的90%。在正常贷款减 值准备拨备率稳定的情况下，预计至年末，我行拨备后利润可达15000万元，在去年首次突破亿元大关的基础上，今年的增幅又达到50% 以上。前三季度，我行实现中间业务收入1566万元，完成年计划的53.63% 。其中代理基金业务收入92万元、完成年计划的63.99%，在营业部排名第3位；代理保险手续费收入85万元、完成 年计划的52.41%，；实现电子银行业务收入349万元，完成年计划63.45%，在营业部排名第13 位；信用卡业务收入7万元，完成计划的42.76% ，在营业部排名第12位；其他结算业务收入1017万元，完成计划52.49%；而投资银行收入、委托资产处置手续费收入未实现零的突破。一、 2010年主要工作措施。（一）、强化考核、积极探索，实现网点从结算型向营销型转变。为了改变我行个人业务长期发展缓慢，同业竞争较差的现象。我行2010年全面推进网点转型，在向营销型的转变上突出四个重点抓。 一是突出抓网点主任，通过数个周六、周日对主任的强化培训，并强制规定主任每天 必须50%以上的时间呆在大堂，在大堂工作既贴进员 工、又贴进客户、三贴进市场。既能维护大堂秩序、又督促了员工服务水平的提高，三又发现了高端客户。二是突出抓自助设备，自助设备对分流低端客户十分关键，如果不通过自助设 备分流，大量低端客户拥挤在柜台，柜员没时间也没能力向高端客户营销产品，我们要求大堂经理、保安员、协助将客户分流到自助设备，并按自助设备增量业务给予一定奖励。三是突出抓大 堂经理、大堂经理是营业大厅的灵魂，也是营业大厅的中枢，大堂经理从客户进门的问候、办理业务的指导、分流，柜台的引导，到最后把 客户送走，是大厅秩序井然的关键，有一个好的大堂经理，客户首选来我行办理业务的机率明显上升。四是突出抓产品计价、产品计价是激励全员营销的基础，我行在个 人业务产品计价上始终坚持谁营销谁受益，全额兑现，并直接兑现到人，切实保 证产品计价对营销的激励作用。去年以来我行在卡业务、电子银行业务、代理业务营销上是多点开花，全面丰收，均在营业部系统内名列前茅。（二）组织活动，扩大宣传，促进零售业务发展。一是先后组织了农历腊月二十五现场为群众义务书写、赠送春联活动 ，按照上级行安排，部署了“大行德广 伴您成长金钥匙春天行动”综合营销活动。5月与金鹰国际开展刷卡有奖活动，积极宣传农行产品。截止10月份全年累计销售基金5528万元，实现中间业务收入90.74万元，增量在营业部排名第一，个人自助理财产品销售 31921万元，完成年计划的248.1%，贵金属销售4405千克，完成年计划的147.65%。三方存管客户签约543户，实现时间与任务同步，代理销售寿险1517.2万元，实现中间业务收入87.826万元，完成年计划的60.39%。柜台销售国债1767万元，在营业部排名第4。在上级行的指导下，在支行营业室悬挂“留学宝”灯箱标识，在全行开展业务宣传与培训，正式启动了留学宝业务的受理，在9月份成功营销一户，填补了陕西分行在该项目的空白。二是在大唐西市、木塔寨建材市场、电子市场、朱雀蔬菜市场、华东服装商城等商贸流通市场，发放宣传折页、传单，引导客户注册我行电子银行产品，宣传解答客户咨询，分小组对市场内商户进行地毯式上门营销。电子银行业务方面有6项完成全年计划，其中个人网上银行K宝客户数较年初净增7199户，完成计划的241.58%，个人网上银行口令卡客户数较年初净增4018户，完成计划的134.83%，个人电话银行客户较年初净增6972户，完成计划的223.10%，企业网上银行客户较年初净增92户，完成计划的130.43%，企业电话银行客户较年初净增157户，完成计划的196.25%，电子商务新增电子账单户3户，完成计划的150%，完成较差的有手机银行、短信通，分别完成计划的41.5%和57.49%。电子业务渠道年累计分流率为62.68%，高于营业部平均水平11.71个百分点，其中自助设备分流率为48.71%，在营业部排名第一。 三是加大奖励，提高员工营销积极性。认真贯彻落实省行产品计价工资发放政策，足额兑现到员工，产品计价工资由营业单位计算到每一位员工，由员工签字确认后报综合办公室审核发放。为了促进弱项指标，支行在有限的效益工资中再拿出一部分进行奖励，制定电子银行及信用卡业务考核办法，同时加大基金与保险业务的奖励力度，取得了较好的效果。（三）、突出重点、做大做强、资产业务实现跨越发展。结合国家拉动内需，加大投资力度，在西部大开发的大好形势下，我行积极开展了资产业务营销。在对优质客户的营销中，我行上下联动，整体营销，积极与企业联系，行领导多次登门拜访，建立了积极有效的高层对话机制。对客户实行上门服务，包括上门开户，上门盖印鉴，上门送回单，建立了企业资金管理部门人员的生日名单表，在客户过生日的时候，通过为客户送鲜花、生日蛋糕卡等形式。加强与企业的感情联系。并针对优质集团客户营销采取措施。一是积极捕捉有价值信息，认真筛选，向上级行报告，及时应对。二是坚持对等营销，分层服务的营销理念。三是及时组建专业营销团队，制定详细操作性强的营销方案。四是尽量简化工作流程，以效率换取成功率。五是不断优化服务流程、方式，真正做到以客户为中心。 截止2010年9月30日，我行公司类贷款客户14户，贷款余额共计人民币418566万元。累计收回贷款73923.2万元，较年初净增137676.8万元，贷款到期收回率100%。其中本年新发放211600万元，其中为西安高新控股有限公司发放贷款10亿元，为西安城市基础设施发资集团有限公司发放贷款5亿元，为中交第二公路工程局有限公司发放贷款3亿元，为中国联通有限责任公司系统内联合发放贷款1亿元，为中国电信陕西分公司发放贷款1.4亿元，为西安康鸿新材料科技股份有限公司发放贷款1000万元，为中交通力建设股份有限公司发放贷款2200万元，为中国路桥集团西安实业发展有限公司发放贷款900万元，为西安高科建材科技有限公司发放贷款1000万元，为中交二公局第六工程有限公司发放贷款2500万元。收回不良贷款677万元，冲回减值准备510万元。贷款净增投放额列营业部第一，降低了不良贷款率，使我行不良贷款率达0.5%。优化了客户结构，新发放贷款份额中总优、省优客户占款份额96%。贷款前五大行业分别为公路、桥梁、铁路等工程建设（陕西高速公路建设集团公司20亿元，中交第二公路工程局有限公司3亿元贷款）；基础设施建设（西安城市基础设施建设投资集团有限公司8亿元，西安高新控股有限公司8亿元）；电信行业（中国电信12000万元贷款，中国联通2000万元贷款）；教育行业（西安欧亚学院4000万元）；建材行业（西安高科建材科技有限公司3800万元贷款）。其中落实已审批业务投放15亿元，为西安高新控股有限公司发放贷款10亿元，为西安城市基础设施发资集团有限公司发放贷款5亿元。对已有客户深挖了潜力，上年度中交第二公路工程局有限公司在我行贷款1亿元，今年新增贷款2亿元，为其下属六家子公司，如二局二公司、二局五公司等评估了信用等级，进行了授信。为中国电信陕西分公司新增投放1.2亿，经过我行进一步营销，该公司11月中旬已向我行申请贷款1个亿。积极储备了一批中小客户，如汇兴500万元简式贷款，联发、秦煤等资质优良的客户。（四）、积极探索、全面挖潜，大力开展公司类中间业务为实现我行投资银行业务收入有效突破，我行多次召集专题会议，成立营销团队，对客户逐一进行筛选、营销，并在省行、营业部对口部门支持下，由主管行长带队，管户客户经理组成营销小组，对延长石油、陕西有色、省高速集团等多次、全面上门营销，量身制定理财顾问方案，推荐我行产品，相关企业虽对我行产品表示认可、但其财务费用成本控制较严，审批使用我行产品的环节、链条长，三季度末、末形成有效签约。西安高科建材科技有限公司已与我行达成签署长年理财顾问意向，首期费用4万元将于近期到账。经过多次营销，我行客户中国路桥集团西安实业发展有限公司下一步将履约保函业务由我行办理。通过积极捕捉有价值信息，多次登门拜访，建立积极有效的高层对话机制，我行成功营销了汇兴、广盛、贝恩等对外贸易企业，上述企业外汇结算全部由我行办理，截止9月末，我行实现国际结算量2212万美元，较上年同期增加760万美元，结售汇量3042万美元，提前完成年度计划。（五）、精细管理、多元创收，盈利能力得到根本转变。中间业务是当前市场形势下调整收入结构的重要途径，也是我行经营结构调整的重中之重。一是建立完善激励机制。对中间业务收入计划完成率实行权重考核，安排数量较大的绩效工资对重点业务进行专项考核。二是大力挖掘银行卡创收潜力，提高卡均效益和贡献度。 继续扩大银行卡发行， 今年一季度实现发卡9300张,现已累计发卡278000张。三是扩大网上银行交易量，提高证书初办和转账交易手续费收入。大力推广电子商务支付产品，积极营销区内有影响的网上商户增强电子渠道产品的创收能力。四是深化同业合作，做大代理业务。强化资产业务对代理业务的牵动力度，巩固代理产险业务优势，代理保险、代销基金继续保持领先优势，不断提高收益水平。至10月末，实现中间业务收入1718万元，完成年度计划58.65%，比去年同期下降284万元，剔除去年投资银行业务收入产生的558万元，实际较去年同期增加274万元。（六）、夯实基础、严控风险，基础管理薄弱现象根本扭转一是切实加强信贷基础管理，严密防控信用风险。首先增强客户准入的预见性和前瞻性，把好入门关。其次真正做实贷后管理，克服重放轻管的不良倾向。客户经理的职责和信贷部门的监督指导职能，加强前后台密切协作，确保各项管理措施落实。三是加强信贷在线监控。强化责任，严格考核，落实每日预警制度，实时监控信贷业务运行动态，完善识别、预警、处置、消化风险的全程风险监控流程。四是认真做好贷款风险分类管理工作。控制不良贷款余额和占比是一项硬指标、硬任务。严格执行总行风险分类管理办法，及时准确地进行分类认定和形态调整。二是切实加强会计基础管理。进一步细化了操作岗位职责及责任目标，制定具体的考核办法，针对柜面操作中存在的风险隐患，从9月1日起在全行开展了“重要风险事项专项治理对抗赛”活动，将“柜员自办业务、预警信息核销及时率、柜员自核销、柜员末笔交易登记、大额抹帐、冲抹账率、异常挂账、现金调缴差错、对公新开户、客户身份核查”十项高风险差错作为治理的重点内容。为了提高专项治理的效果，在治理的方案上采取网点之间相互PK的新颖形式。以网点为单位，将支行11个网点分为五个竞赛小组，形成团队对抗赛，活动第一阶段落后的小组将进入“复活组”，在复活组的如果在下一阶段表现突出，可以再次进入比赛组，而在比赛组的如果得分落后也有可能进入“复活组”，通过动态进退，形成时时有压力、时时有机会的竞争局势，确保每一个网点不掉队。支行财会运营部每天通过电话短信、每周通过支行BBS网站通报各小组十项竞赛内容的进展情况，对在竞赛活动中胜出的小组支行将给与表彰奖励。通过“对抗赛” 我行在营业部开展的“百日重要风险事项专项治理”活动中，未发生一笔重要风险事项，得到运营管理部的肯定。三是狠抓安全保卫和案件防控工作。在安全检查和案件防控上，我们对各项制度严格执行，从班子成员做起坚持定期检查，定期培训，发现问题苗头，限期整改，凡整改不力坚决从严、从重、从快处罚。通过不断的检查、整改、员工风险意识明显提高，基础管理逐步扭转了薄弱现象。二、发展中遇到的问题和不足（一）中间业务未能实现质的突破。一是我行去年为上海绿地融资担保业务产生的投资银行业务收入为585万元，这项业务已于2009年9月到期，在2010年将不再产生任何收入，而受此影响，我行2010年的中间业务收入计划加重，尽管实际较去年同期增加274万元，但计划完成率仍不理想。二是因网点装修，自助设备停用，对我行中间业务影响较大。以长延堡支行为例，从7月份装修起，六台自助设备停用，至10月末，该网点电子银行业务收入减少近30万元。三是投资银行业务收入没有新的增长点，理财、融资担保等新型中间业务项目拓展力度不够，中间业务收入渠道进一步收窄。（二）、个人业务增势趋缓。一是储蓄存款进展缓慢。截止11月14日，储蓄存款余额340579万元，较年初净增27187万元，完成年计划的55.5%,没有实现序时计划，月末季末现象突出，显现出大客户维护不力，客观上因为4个网点同时装修，流失了一部分客户。二是营销技能导入短期效果显著但固化不力。目前支行所有网点都完成了文明服务与营销技能提升导入，优质客户的识别和产品营销成功率不断增加，短期效果显著。但由于人力资源有限，一线人员老龄化严重，专职客户经理无法全面到位，网点软转型的核心“业务分流、服务分层、产品分销”的业务流程难以真正落地。 三是个别小指标发展缓慢。支行虽针对贷记卡、特约商户、代理寿险等业务加大了考核力度，但效果不佳，主要表现在过分依赖柜台营销，部分柜员存在畏难和害怕承担风险的错误观念。同时由于个人客户经理队伍建设上目前农行系统内没有很好的定位，没有形成一支过硬的个人客户经理队伍。（三）公司业务综合营销能力偏弱。一是缺乏一批优质中小客户，近年来虽在大中型客户拓展上取得了一些成绩，但在高优中小企业的储备上较少。二是大型客户较为集中，缺少话语权我行本年度新发放贷款份额中总优、省优客户占比高。这些客户一方面资质优良，对我行贡献度大，另一方面行业地位靠前，在与我行合作中，我行主动权不强，定价权不强，在理财产品、中间业务等协议签订中，处于弱势地位。三是客户经理队伍不稳定，近年我行先后有四名客户经理上调省、市行，新进大学生较少，综合素质较高的客户经理培养还有一个过程。三、2011年工作措施面对复杂的环境和艰巨的任务，结合区域竞争实际，我们必须进一步增强了紧迫感和使命感，发扬亮剑精神，敢为人先，勇于拼搏，争当名符其实的大行、强行。综合分析我行面临的形势， 2011年工作措施紧紧围绕打造区域主流银行，推进业务经营转型，提升服务层次和竞争能力，加大高端客户营销力度，缩小与同业的差距，争取在重点区域、重点客户和重点业务领域取得与我行地位相称的市场份额。（一）、以优质大客户为目标，继续加大高端法人客户综合营销力度。一是加强优质资产客户的储备，目前形势下，我行利润最大来源还是来自于存贷款利差收入，我行对优质资产客户西安高新控股有限公司、西安城市基础设施投资集团有限公司等一方面进行项目储备，一方面对季末存款7097万元的陕西和生农业发展有限公司，年净利润3亿元以上的陕西秦煤实业（集团）有限责任公司积极进行拓展，已对其进行了信用等级评定，正在对其进行授信。昨天已与比亚迪汽车法人代表签订授信担保协议，可于近日内用信。对陕西有色也完成了总行集团授信的上报工作。 二是对现有客户做好综合营销。我行在总优、省优客户中虽然话语权少，但我行从未放弃对以上客户的综合营销，在对上述客户的多层次、全方位的综合营销中，我行还有针对性的对其制定了使用性很强的整体服务方案，提供上门服务，通过对高端客户的营销及维护，进一步提升了我行客户群体的层次，也扩大了农行在社会中的知名度。三是针对资产业务瓶颈、争取政策。我行本年度新发放贷款份额中总优、省优客户占贷款份额96%，贷款额前二位为基础设施建设行业，受宏观经济政策影响，被银监局纳入政府投融资平台管理，投放受到限制，近期不能形成有效投放。我行将在下一步随时掌握政策，配合企业认定为公司类客户，早日完成投放。（二）、通过全方位服务，改变我行资产营销中的弱势地位发展中小客户稳定存款我行本年度新发放贷款份额中总优、省优客户占比高。这些客户一方面资质优良，对我行贡献度大，另一方面行业地位靠前，在与我行合作中，我行主动权不强，定价权不强，在理财产品、中间业务等协议签订中，处于弱势地位。我行将通过为客户提供全方位服务，找到适合客户的产品，提供给企业，并通过综合营销，提高我行在此类客户的综合收益。由于我行资产业务、优质客户存款贡献度在对公存款中占比较高，导致我行对公存款极不稳定，波动率大，对公存款4月底达17亿，而三季度末为12亿。我行将通过多拓展优质客户稀释单个客户对我行影响，并通过发展大量中小客户稳定我行存款。（三）以大个金业务为目标，提升零售业务核心竞争力。一是标准统一、强势推进，按总行网点建设标准和上级行规划，2011年内我行力争完成所有网点转型。目前装修交付使用的，已初显成效。为全行转型工作开了好头、做好了示范。二是全面推广运用个人客户管理和理财专家支持系统，逐级落实优质客户营销、维护责任，深度挖掘客户需求，扩大高端客户和高附加值业务占比。要通过改造服务流程、建立客户意见快速反应机制等措施，完善高端客户服务体系，提高客户满意度和忠诚度，年末三星级以上客户要达到1300户。三是根据不同层次客户特点，积极开展差异化营销服务。对一般客户及成长性客户，推行标准化产品服务方式；对中端客户以理财业务为主要服务内容；对高端客户以财富管理为服务重点，实行个性化营销、顾问式服务。四是加大零售业务产品营销，