某企业采购业务内部控制.doc

沃尔玛百货有限公司采购业务内部控制研究一、内部控制1.1定义是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。1.2五要素1、内部环境内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。2、风险评估风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。 3、控制活动控制活动是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。控制活动结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。 4、信息与沟通信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。 5、对控制的监督监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。企业内部控制自我评估是内部控制监督检查的一项重要内容。二、公司基本情况沃尔玛公司（纽交所：WMT）在15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。2010财政年度销售额达到4050亿美元，全球员工总数超过210万人。沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会，在2009年杂志组织的最受尊敬的公司调查中，沃尔玛在所有零售商中名列首位。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。三、内部控制环境分析3.1企业文化环境企业价值观：为顾客节省每一分钱 人人为我 我为人人企业经营方式 低成本战略3.2组织架构沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。沃尔玛的门店虽然遍布全球，但其通过清晰的责任配置，使得每家分店都在公司的监 控之下（如图所示）。具体来说，每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理，经理负责整个分店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设34位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。从图中也可以看出，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。3.3发展战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”那么为什么沃尔玛可以达到这么做到这么低价呢？一是“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位向制造商直接采购。二是实现采购本地化，既节约成本，又适应了当地顾客的消费习惯。在中国，沃尔玛销售的95%商品都是“中国制造”。三是讲究精简实用。比如新店开业不追求豪华装潢，也不作广告宣传；办公费用（包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支以及配送中心和电脑系统的投入）只允许占营业额的2%。四是通过“点子大王”的传统，激励员工不断向管理层提供节省费用的点子。3.4 人力资源1、留住人才：在沃尔玛管理人员和员工之间具有良好关系，公司经理人员的纽扣刻着：“我们关心我们的员工“字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚帮助他们成长和发展。沃尔玛从员工的角度出发，不仅给予经济的满足，更重要的是精神的满足，给了员工归属感。2、发展人才：沃尔玛非常重视对员工的培养与教育，公司60的管理人员是从普通营业员成长起来的。而且公司会对不同层次的员工进行与岗位或职位相对应的培训，比如新加入公司员工的入职培训，普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，部门主管和经理的基础领导艺术培训，卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训，不定期地从世界各地选拔工作表现优秀且有发展潜力的管理人员前往沃尔顿学院接受的系统培训。员工在刚加入公司时，也不一定非得从基层做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。3、吸纳人才：除了从公司内部选拔现有人才之外，沃尔玛也从外部适时引进高级人才补充新鲜血液，以丰富公司的人才储蓄。3.5信息公开与共享政策沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷的实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息等。沃尔玛的管理层奉行“门户开放”政策，既拓宽了信息沟通渠道，又保证了信息沟通效果；而信息共享和机构精简，既让控制无处不在，又让控制不失于简明。沃尔玛建立适当的沟通渠道，便于管理者和雇员间进行沟通，消除部门间障碍及为员工合作提供机会。四、风险评估4.1采购目标合理保证采购商品的适销比，满足不同需求降低采购成本，保证采购质量，维护公司声誉 4.2采购流程（图）收集信息，询价，比价，议价，评估，索样，决定，申请采购，订购，协调与沟通，催交，进货验收，整理付款。4.3关键控制点1、商品定位 商品定位既确定超市需要采购什么样的商品。门店位置、地区的购买力不同，商品定位也不同。比如，市中心的购物中心，商品一齐全为主；社区便利店，则以日配品为主。为此，超市在开业前应进行详细的市场调研，确定目标客户群，选择适合销售的商品。连锁超市具有统一采购、统一配送的优点，但不同门店“水土不服”。因此商品的定位是采购环节控制的基础。2、采购申请。连锁超市应该根据顾客的需求量及库存量综合考虑需采购量，采购过多会造成产品积压、影响收益；而采购不足，则不能满足顾客需求，若长期出现此状况有可能影响企业的声誉。因此，连锁超市应合理确定需要的采购量。连锁超市可以利用其先进的计算机系统，进行良好的信息沟通，了解各分店的销售及库存情况，先在不同分店之间进行商品调配，如果预计还无法满足销售需求，再确定采购进行，及时进行采购。3、 供应商选择 根据商品的需求，寻找并选择供应商。一是应积极主动地寻找适合本超市销售的商品，变“坐商”为“行商”，而不能消极地等待供应商新品的进入。二是超市应根据公司的实力，选择适合的供应商。供应商主要分为厂家直销与代理商供应两种方式。前者因减少了中间的环节，成本上明显占优优势，但如果连锁超市没有相当的销售量，品牌厂家一般不会采用直供方式。与代理商合作则比较灵活，但成本高、没有价格优势，而代理商资金的薄弱，也是制约超市发展的因素。因此，应根据超市自身的规模选择合适的供应商。但为了提高竞争优势，与厂家的合作是必然的趋势。因此，连锁超市总是不断扩大自身规模，提高谈判的实力，争取源头供应商。 4、价格谈判 为了提高商品毛利及商场竞争力，要求在与供应商进行商品价格谈判时，争取最低供价。这就要求价格谈判者应掌握丰富的商品知识，了解该商品的生产环节及生产成本，以及市场售价及销售前景等，这是谈判的基础。同时，还要求谈判者有熟练的谈判技巧和良好的职业操守。5、合同签订 选择供应商和价格谈判后的程序是签订合同。签订合同不仅要考虑供应商的性价比，还需考虑商品质量、送货条件、售后服务、营销支持、付款方式、各种折扣以及其他赞助支持等因素。6、 实施采购。该控制环节容易出现连锁超市考虑成本等因素，采购申请人员与实施采购员为同一人，出现岗位不相容矛盾。申请人员虚购采购计划，给企业造成不必要的损失等结果。连锁超市必须考虑企业的长远利益及潜在风险，在组织结构上进行相应的改进，使不相容职务相分离，达到相互制约的目的。7、验收入库。企业就当及时对供应商提供的商品根据合同验收入库，包括数量、质量和供货时间等其他特殊要求，只有经过验收合格的商品才能办理入库手续，否则，应当与供应商协商解决。这样可以避免以后发生不必要的争端。4.4内控问题1、配送成本太高灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的主要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店铺的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。然后，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也没有建立起像美国那样有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，再能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候才能呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而增加物流费用。沃尔玛（中国）就在这里遭遇瓶颈。2、信息系统难显优势在中国，沃尔玛更多的是与供应商的代理打交道，很难直接与供应商实现电子数据交换，因此很难实现降低零售商和供应商之间的成本。3、与供应商合作关系不紧密沃尔玛与部分供应商之间处于利益对立关系，连锁超市利用自己掌握终端渠道，销售量大的优势，不断向供应商压低进价、收取名目繁多的通道费用、以各种借口拖欠货款，通过牺牲供应商的利益来增加自己的收益；而供应商则隐瞒真实成本，以各种借口和方式变相提高供价。双方做法都难以达到相互信任，实现共赢。4、人员管理不到位超市理货员很难做到恪尽职守。比如，货架上某品牌食品经常缺货，经调查，此情况并非仓库中无货，而是理货员没有做好应尽的责任。等到上司来检查时，才会加班加点把货物补齐，从而直接影响其销售额。五、控制措施5.1增设配送中心沃尔玛高效的物流配送中心一直被业界认为是成功的关键因素之一。然而在中国，高速公路以及其他方面都远不及美国的发达程度，从而导致了配送成本过高等问题。针对这种情况，沃尔玛要根据现实的实际情况，详细规划未来配送中心的选址等问题，增设配送中心，并在物流咨询公司专业意见下，启用合适的立体仓库，自动分拣系统等自动化物流设备，建立功能及设施设备完善的配送中心。5.2优先选择信息化程度高的供应商中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面没有完全实现数据化支持网络，他们只在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。在这种情况下，沃尔玛在选择供应商时可以考虑优先选择信息化程度高的供应商，或者磅数那些信息化薄弱的供应商改进信息系统，与供应商之间建立良好的协作关系，从而才能使沃尔玛的信息系统不断得到完善。5.3加强培训，提高员工素质沃尔玛在人员管理方面可以实施配套人力资源政策，主要包括：为员工提供合理薪酬，创造良好的劳资关系，并通过科学的绩效考评，对员工实施晋升和奖励制度，使符合企业价值观的行为得到承认和鼓励；完善培训措施，培养富裕凝聚力，良好敬业精神、奉献意识以及团队精神的企业文化；创建学习型企业培训机制和氛围等。5.4供应商激励连锁超市想要长期与供应商保持良好的合作关系，对供应商进行激励是十分有必要的。 强调供应商激励机制是在将供应商作为连锁超市的战略伙伴的基础上，将供应商看成连锁超市有机整体的一部分，运用各种激励方式对战略伙伴关系加以强化和优化，降低零供双方的合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。1、价格激励。沃尔玛在与供应商的价格谈判中，不能一味的强调低价政策。对于会影响到超市低价形象的敏感商品，一定要争取最低的进货价。对于大多数的销量较小的商品、非敏感商品和新商品，则要给予供应商一定的利润空间。订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。2、股权激励。股权激励是指连锁超市和供应商之间利用互相参股的形式对供应商进行激励，以此达到降低道德风险，加强合作的目的。3、淘汰激励。这是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的连锁超市应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。这样一来，连锁超市能够定期淘汰跟不上自己发展的供应商，维持一个合理的供应商结构，从而使得自己在与同行业对手的竞争中赢得优势。5.5风险控制流程图个人认为，完善的制度与标准化采购流程是控制风险的关键。 采购部与供应商洽谈新商品引进是否新供应商旧供应商新商品引进流程新供应商商品引进流程订货管理作业流程收货工作流程商场进行商品销售、管理采购部与营运部分析是否滞销或质量问题采购部与营运部共同分析 是否有滞销或质量问题采购部分析经营是否有问题新商品试销是否已经到期新商品转正流程供应商分析淘汰流程是否新供应商结算流程退货管理流程否否否否否是是是是是六、自我评价6.1针对企业沃尔玛在多个国家都设有商店，除此以外，他还积极进行本土化改造，深入海外市场。同时在沃尔玛推出的“天天平价”口号下，沃尔玛的国际化取得了很大成功，最终一举多得零售业老大的桂冠。沃尔玛的成功与他们完善的内部控制是有着很大的联系的。 第一、沃尔玛的诚实原则和“顾客第一、员工第二，管理层第三”的道德价值观，不仅为其树立了良好的企业形象，更