（国际贸易学专业论文）胜利油田“三维”成本管理模式研究.pdf

摘要 本论文阐述的“三维 成本管理模式，是胜利油田采油厂在目前普遍推行的以 成本项目组和三级单位双向控制、指标共同考核为特征的“二维”成本管理模式的 基础上，适应采油生产成本消耗主体越来越市场化的新形势，把处于企业外部的供 应商引入成本管理系统，从而建立和实施的一种新型成本管理理念与方法，“三维 成本管理是一种科学合理且具有创新性的成本管理模式。该管理模式胜利油田成本 管理实践中已见到实实在在的成效，有效地扩展了企业降本增效的空间，它为企业 日常管理理念的发展提供了一种新的途径，使企业不必再拘泥于内部狭小的空间， 能够有效地发挥外部因素的能动作用，构建起新的管理运行机制，有助于企业精细 化管理工作的深入推进。对胜利油田及至其他油田企业进一步解放思想、创新管理 理念、提升国内国际竞争力具有一定的启迪。 关键词：成本管理，。三维 ，承包商，油田企业 a b s t r a c t t h e ”t h r e e d i m e n s i o n a l ”c o s t - m a n a g e m e n tm o d e lt h i sp a p e rd e s c r i b e s ，i san e w c o s t m a n a g e m e n tc o n c e p ta n dm e t h o d ，w h i c hi s as c i e n t i f i c ，r a t i o n a la n di n n o v a t i v e c o s t - m a n a g e m e n t m o d e l i ts e t s u p a n d i m p l e m e n t s b a s e do i lt h ec o m m o n ”t w o - d i m e n s i o n a l ”c o s tm a n a g e m e n tm o d e lw h i c hh a sg e n e r a l l ya d o p t e di ns h e n g l io i l f i e l d a ne x t e r n a ls u p p l i e ri si n t r o d u c t e di nt h ec o s tm a n a g e m e n ts y s t e m ，i no r d e rt oa d a p t t ot h ei n c r e a s i n gc o n s u m p t i o no f t h em a i nm a r k e to f t h en e ws i t u a t i o n i th a sb e e n t a n g i b l er e s u l t sa n de f f e c t i v e l ye x t e n d st h es p a c eo fl o w e r i n g t h e e f f i c i e n c y , i nt h em a n a g e m e n tc o s tm a n a g e m e n tp r a c t i c ei ns h e n g l io i lf i e l d i tp r o v i d e sa n e ww a yf o rb u s i n e s s e s 谢md e v e l o p m e n to ft h ec o n c e p to fd a y - t o d a ym a n a g e m e n t ，a n d t h e ne n t e r p r i s e sn ol o n g e rn e e dt or i g i d l ya d h e r et ow i t h i nas m a l ls p a c e i tc a l le f f e c t i v e l y p l a yt h ed y n a m i cr o l eo fe x t e r n a lf a c t o r s ，s e tu pa n e wm a n a g e m e n to p e r a t i n gm e c h a n i s m ， a n dc o n t r i b u t et ot h er e f i n e m e n to ft h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e d e p t ha d v a n c e i ti sa c e r t a i ni n s p i r a t i o ni nf l l r t h f f re m a n c i p a t i n gt h e i rm i n d s ，i n n o v a t i n gm a n a g e m e n ti d e a s , e n h a n c i n gd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v e n e s s ，i ns h e n g l io i lf i e l d k e y w o r d s ：c o s tm a n a g e m e n t ，t h r e e - d i m e n s i o n a l ，s u p p l i e r s ，o i l f i e l de n t e r p r i s e s h 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对 本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以 明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 特此声明 一躲勰玩卅年炒7 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论 文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用 影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目 录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照 有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不以赢利为目的 的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活 动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 哭青 如7 年芦月2 7 e 1 年月日 第l 章前言 1 1 课题研究的背景 近年来，我们已经越来越感受到变革浪潮 的巨大冲击，亲身体验到了激烈的市 场竞争给中石化及胜利油田带来的困惑与压力。从国际上看，世界经济形势日趋复 杂，美国次贷危机蔓延，从金融领域扩展到实体经济领域，世界各国经济增速放缓 或负增长，国际油价大辐波动，世界经济正面临一个严峻的考验和转折期；从国内 经济环境看，0 8 年冰雪灾、地震，c p i 指数趋飙高后急速拉低，通货膨胀后通货紧 缩压力骤显，国家货币政策和财政政策处于频繁调整变化之中，国家经济形势正面 临前所未有的困难；从中石化内部来看，国内成品油价格回调压力增大，国内成品 油市场资源全面紧张的局面已得到缓解，胜利油价降至4 0 美元左右，而胜利油田是 中石化股份公司上游企业，利润大户，生产经营形势也面临着前所却未有的压力。 近年来，国际油价从最高1 4 7 美元降至如今的4 0 美元上下，经历了一轮过山车 似的急升急降。国际油价走向的不确定性因素增多，在全球经济一体化的形势下， 从国际贸易的角度来看，中石化和胜利油田毕竟左右不了国际原油价格，要想提升 自身的国际战略竞争力，要么是把产量做大，要么是把成本降低，但在没有新的采 油技术和工艺革命，没有新的区块发现和补充，产量做大的空间可能性不大：那么 成本形势是个什么样的趋势呢? 据统计( 见图1 ) ，自中石化上市以来，胜利油田的 成本逐年攀升，并比壳牌等国际大油公司的成本高出近一倍，比国内中石油、中海 油也高出许多。因此，在产量不能大幅度提高的前提下，必须坚持低成本战略，强 化成本管理，才能提升胜利油田的国际核心竞争力。 2 0 0 3 年2 0 0 5 年 2 0 0 7 年 图l国内外部分油田企业原油单位成本分析对比图 。引自中石化胜利油田分公司内部会议资料，2 0 0 8 4 2 0 8 6 4 2 0 l 1 l 1 2 课题研究的意义 胜利油田是我国第二大油田，2 0 0 5 年改名为中国石油化工股份公司胜利油田分 公司，隶属于中国石油化工股份有限公司。胜利油羽经过几十年的勘探开发，已处 于中后期开采阶段，目前保持原油稳产及控制成本的难度越来越大，许多深层次的 矛盾和问题日益凸现。由于通涨因素各种原材料价格上涨显著，对日常生产消耗成 本和人工成本带来增长压力，而集团公司盈利空间集中在上游，提高国际竞争力的 优势集中在上游，对油田企业来讲，苦练内功是唯一的出路。这就迫切需要我们不 断解放思想，开拓创新，积极探索新的成本管理理论和方法，夯实油田稳产基础， 建立起科学降本机制，使企业真正走上内涵发展和可持续发展的道路。 本文从油田生产经营特点、成本构成和变化趋势入手，通过分析目前基层生产 单位目前普遍推行的以成本项目组和三级单位双向控制、指标共同考核为特征的二 维 成本管理模式的基础上，适应采油生产成本消耗主体越来越市场化的新形势， 把处于企业外部的供应商引入成本管理系统，从而建立和实施的一种新型成本管理 理念与方法。对采油生产单位进一步解放思想、创新管理理念具有一定的启迪。 1 3 课题研究的内容及方法 本文基于提出问题、分析闷题、解决问题、案例分析的思路进行研究，分为六 章。第一章主要介绍课题研究的背景、意义，研究的内容及基本方法，对本文的总 体框架予以说明。第二章是对油田企业成本管理理论的认识，介绍成本管理的内涵， 油田企业的成本构成及其特点，国内外油田企业成本管理的现状及实施的成效。 本文第三、第四、第五章为本文的核心部分。第三章首先描述胜利油田分公司 成本管理的现状，分析其存在的问题，指出建立新型的成本管理模式的必要性。第 四章详细阐明新的成本管理模式“三维 成本管理模式的基本模型，管理职责 分工及引进“三维一成本管理模式的条件。第五章主要从纯梁采油厂推进“三维 成本管理模式试点案例的对比分析入手，全面介绍了胜利油田靠三维 成本管理模 式的实际应用特点、取得的经济社会效益并提出了进一步的改进措施。第六章为结 论，是对全文的总结。 本文以成本管理理论为基础，充分吸收和借鉴国内外先进的成本管理理论和成 功的实践经验，运用先进的方法体系，确保成本管理体系的科学性和可行性。本文 将理论与实践紧密结合，对胜利油田成本管理的现状及存在的问题进行较为全面的 分析，并从可行性的角度提出具体的解决对策，对成本管理模式进行重新设计。在 研究中采用实证分析的方法，对“三维一成本管理模式在纯梁采油厂的实践效果进 行分析。 2 第2 章油田企业成本管理基本理论认识 2 1 企业成本及成本管理 2 1 1 成本及成本管理的内涵 一般而言，成本是指商品价值中已经耗费的，需要在产品销售收入中获得补偿 的那部分价值，即已经消耗的生产资料的转移价值和活劳动消耗的价值。它具有资 本性、价值性、耗费性、盈利性等特征【。资本性指成本是资本的组成部分，存在形 式是一种垫付资本；价值性指成本同资本一样也是一种价值形式，要以货币作计量 尺度，同时与一定数量和质量的使用价值相联系；耗费性指成本在本质上是一种价 值消耗，是资本的耗费；盈利性指成本具有要求盈利的本性。 成本管理，使指在企业当前面临的环境下，以提高工作效率和经济效益为目的， 为实现产品的低成本竞争优势而进行的一系列管理活动，包括成本预算、核算、分 析、成本控制等四项基本内容9 。 2 1 2 成本管理的基本环节 ( 1 ) 成本预算 成本预算是根据企业生产管理现状、管理目标、技术发展趋势对企业为了经济 活动的成本数额进行预测而编制出的目标数据，可以作为控制、评价、考核的依据。 成本预算是最基础的事前控制决策，是成本管理的第一个主要阶段。 成本预算编制的过程既是一个成本预测的过程，也是确定控制标准、进行成本 决策的过程。考虑到企业具有不同的经营环境，并且经营环境不断变化，为实施有 效的控制编制的预算也有不同的模式和方法。 ( 2 ) 成本核算 成本核算，是指详细记录企业在生产制造和销售产品过程中所产生的一切费用 支出，包括生产成本和期间费用。成本核算的基础工作包括核算级次的确定、成本 项目的分类、生产系统的划分、内部管理制度建设和信息化的建设等。通过成本信 息的采集和核算，可以得到产品的总成本、单位成本、分类成本、责任成本等管理 信息，为成本管理提供有效的数据基础。 ( 3 ) 成本分析 成本分析，是指研究分析已经发生的成本的合理性及不合理性，找出存在的问 题，总结先进的成本管理经验，目的在于指导对未来成本的预测和管理。成本分析 包括成本的结构分析、形成分析、影响因素分析和制约条件分析，同时也要对成本 。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能本文 采用张志友、连杰兴、聂兴海、赵伟等在采油企业成本管理 ( 2 0 0 5 ) 中的论述，将采油企业的成本管理归纳 为成本预算、成本核算、成本分析、成本控制四个基本环节 3 的运行规律、发展趋势和成本效益做出评价。 ( 4 ) 成本控制 成本控制，是指以不断降低成本和提高效益为目的，按照成本分析评价的结果 加以管理，及时发现执行过程与预算计划之间存在的差异，从而采取有效措施以保 证生产计划和成本预算的完成；同时，对责任单位和有关人员的业绩进行考核，以 保证执行控制的有效落实。 成本控制是与成本预算相结合的。一般来说，成本控制是以成本预算为目标， 对经济活动中实际结果与目标的差异进行直接干预和调节，以保证企业经营目标的 实现：同时，还有深入分析执行过程中产生的差异，发现不足并在以后的预算编制 中有所改进，从而使预算日趋合理。 2 2 油田企业的成本构成及特点 2 2 1 油田企业的成本构成 油气资源( 油气储量) 是油田企业开发的基础，储量决定产量。油气资源的生 成及开发特点决定了油气田企业成本构成及其变化规律趋势具有特殊性，油田企业 的生产技术特点又使其成本的制约因素有别于其他行业。油气生产活动大体分为矿 区的取得、勘探、开发与生产四个阶段 ，所以油田企业成本一般包括四部分： ( 1 ) 矿区的取得成本：包括申请取得矿区权益的成本和购买取得矿区权益的成 本，其中前者包括探矿权使用费、采矿权使用费、土地或海域使用权支出、中介费 以及可直接归属于矿区权益的其他申请取得支出；后者包括价款、中介费以及可直 接归属于矿区权益的其他购买取得支出。 ( 2 ) 油气资源勘探成本：指发生在可以保证勘查的确定区域和不认为具有油气 储量前景的正在勘查的特定区域的成本。包括为取得在某一特定区域内进行勘探权 利的支出，进行地质和地球物理勘探而发生的支出，实验井资料费，为确定具体的 钻井井位所发生的地质勘探支出，新区临时工种，钻前准备工种支出，钻井劳务费， 录井、测井、固井作业及岩心分析支出，试油支出，干井的封井和废弃井的成本等。 ( 3 ) 开发成本：指为了建造或更新用于开采、处理、集输和存储原油、天然气 的设施而发生的成本。包括：开发井、资料研究井和服务井的钻井支出，生产平台 费用和井的设备成本，购买、建造和安装生产设施和其他环保设施、油田内部供排 水设施、通讯设施和其他用于生产用建筑物等发生的支出，购买、建造和安装开发 辅助设备的支出，与二次采油、三次采油相关联的设施支出，发生的其他油气田生 产设施支出。 。关于油气生产活动阶段的分类有很多，本文引用了企业会计准则第2 7 号石油天然气开采 ( 2 0 0 6 ) 的论 述，将油气生产活动大体分为矿区的取得、勘探、开发与生产四个阶段 4 ( 4 ) 油气生产成本：指操作和维持油、水、气井及有关设备和设施支出，发生 的成本费用，或把石油、天然气提升到地面、并对其进行处理、集输和储存的成本。 包括：直接材料、直接工资、职工福利费、生产税费( 资源税和矿产资源补偿费) 、 折旧折耗与摊销，其他直接支出( 驱油物注入费、井下作业费、测井试井费、油气 处理费、稠油热采费、轻烃回收费、输油输气费、维护维修费、运输费等) ，厂矿管 理费等。 2 2 2 油田企业成本构成特点 油气田企业成本中以上四部分所占比例差别也较大。其中勘探成本大约占 l o 2 0 ，开发成本占约4 0 - - 一6 0 ，生产费用约占2 0 5 0 。我们日常所指的 成本就是维持油田日常开发而发生的油气生产成本。其中，矿区的取得成本基本上 是一次性的，通常把勘探成本和开发成本称为发现成本，也称为勘探开发成本，勘 探成本具有较大的不稳定性，开发成本相对比较稳定。油气生产成本主要指用于操 作和维护油气井以及有关的设备和设施所发生的各项费用，是油气田生产成本核算 和控制中最重要的一部分，也是可以通过成本管理提高企业经济效益的重点【2 】。辫 根据各国石油工业的发展史来看，油气勘探和开发成本的变化规律是：在石油 发展的初期，这时尽管勘探开发技术水平较低，但由于地下资源较为丰富，发现的 油田规模较大，油层也比较浅，生产成本很低；随着石油工业的不断发展，发现大 规模油田的概率越来越小，勘探区域逐渐向自然条件比较差的地方发展，地质复杂 程度增加，发现的油气田的深度也越来越大，虽然开发技术水平较高，油气生产的 可操作成本仍会不断上升，这是由油气资源及其开有过程的特殊性决定的。特别是 由于油气资源具有有限性、耗竭性特点，属于不可再生资源，油田开发到了中后期， 含水不断上升、自然递减加剧，保持原油稳产的难度加大，各种开发生产矛盾日益 突出，成本控制的刚性较大，开发生产付出的代价更高。以胜利油田为例，经过几 十年的勘探开发，胜利油田大部分油藏区块目前已处于中后期开采阶段，全油田平 均综合含水率为9 0 3 4 ，自然递减率1 4 7 ，综合递减率5 8 3 舻。保持原油 稳产及控制成本的难度越来越大，油田开发和生产经营管理中许多深层次的矛盾和 问题日益凸现，成本控制的难度越来越大。 2 3 国内外油气田企业成本管理现状 2 3 1 国内油田企业成本管理的基本作法和成效 我国油气开采企业自进入2 0 世纪9 0 年代以来，即面临着资源后备接替不足、 油田内部后期开发投入不足、开发难度加大、原油产量递减速度加快等困难。为此， 。引自中石化胜利油田网站h t t p ：1 w w w s l o e c o m s 在当时油价低迷的情况下，油气开采企业从控制成本、内部挖潜上下功夫，以提高 经济效益为中心工作。自1 9 9 5 年开始，石油企业推行预算管理工作，作为石油开采 企业的主体采油厂也同样实施了预算管理。各采油厂都成立了以主要负责人为 主任的预算委员会。在预算编制过程中，一般采用增量预算编制法( 也称水平法) ， 即以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务量变化及其有关控制成本措施， 调整有关费用项目来编制预算【3 】。 ( 1 ) 编制预算，确定成本控制目标。 油田公司根据采油厂历年的情况，核定其油气配产和吨油成本指标，然后按每 年原油天然气产量的实际完成情况折合成一定的商品量，使其获得内部收入。采油 厂在预算收入的范围内安排采油采气的预算支出，这是采油厂的主要成本支出，也 是成本目标的主要内容。 ( 2 ) 预算指标的分解 根据油田公司下达的生产任务、成本和其他指标，按归口管理、横向到边的原 则，分解落实到各职能部门直至个人。采油厂一级横向上按成本构成内容及各部门 职能分块、分项、分类，落实到各职能部门，确定项目负责人，再按岗位明确各类 的负责人( 成本指标的分解过程如图2 所示) 。细分的结果，使每个部门、每个人都 负担起一定的指标，承担一定的经济责任。分解依据为各部门单位的往年情况和本 年计划。各部门单位根据自己的实际情况再进行分解，如采油队拿到采油矿总用料 指标后，再根据本队的特点横、纵向分解，这样便形成了一个自上而下的横纵交叉 的管理网。职能部门管理分解指标的同时，又是一个承上启下的环节，要做好协调 工作，并针对指标的分解，配合每个指标的落实，建立岗位责任制度。费用项目在 分解时，能落实到各职能部门的，就以各职能部门作为控制单位，不能落实到各职 能部门的，则按费用项目确定项目负责人，负责费用项目的再分解与管理。 6 纵 向 分 解 横向分解 图2 采油厂成本指标纵、横分解示意图 指标的分解过程，并不只停留于采油厂一级，同样采油矿、采油小队以及班组， 自上而下层层进行指标分解。建立和实行成本经费节奖超罚政策，严考核，硬兑现。 建立“采油厂资金结算中心一，使资金集中统一使用，各单位资金使用内部结算以 了解和掌握资金使用状况。但许多采油厂对于零散区块和单井拉油点实行集体式家 庭承包方式，承包内容包含有多项指标，最终主要落实在吨油、千立方米气等单位 成本指标上，大项费用指标由各职能部门进行控制，日常考核管理等由单独成立的 一个部门负责。 ( 3 ) 采油厂实施成本管理的成效 采油厂通过预算的编制和实行，一方面，落实了上级下达的产量和成本任务， 形成了采油厂一级的责任预算；另一方面，采油厂结合本单位实际，推行目标成本 管理，把预测的成本指标进行层层分解，落实到责任单位和相关部门，把压力纵向 传递到班组，横向传递到科室，并根据预算的完成情况，按月进行刚性考核。这种 “纵向到底，横向到边一的方法，强化了机关部门的经济责任，改变了过去只考核 基层小队，不考核机关的对下严、对上松的不合理现象。此外，为了有效控制成本 的上升幅度，实行成本超支一票否决制度，把厂长、经理作为成本管理的第一责任 。引自赵振智教授油田企业成本核算与控制研究 ( 2 0 0 6 ) ，第3 2 页 7 人。根据预算确定的成本指标，把成本指标的完成情况同领导班子的奖惩任免、职 工的奖金挂起钩来。这样，把成本控制的责任和压力传递到基层操作岗位，不但财 务管理人员讲成本，更重要的是各级领导、工程技术人员和岗位工人都讲如何控制 成本，从而有效地抑制成本的上升势头。 2 3 2 国外石油公司控制成本的主要措施 ( 1 ) 强化成本意识，加强成本研究与分析工作 在全体员工中形成强烈的成本意识，关注各个领域的成本管理、财务管理和计 划管理等方面突出成本控制的地位：成立专门的成本控制与研究小组，或进行成本 控制培训；进行竞争性成本分析。所谓竞争性成本分析，就是在知己知彼的基础上， 分析公司自身某个方面的成本( 比如钻探成本、人工成本等) 所处的地位，分析该 项成本可以在哪些方面进行改进1 4 】。 ( 2 ) 对内划小核算单位，推行目标成本责任制 在公司内部分权，划小核算单位，推行目标成本责任制。多数石油公司都努力 推行划小核算单位的办法。分权、划小核算单位有利于调动下级的积极性、主动性， 从而带来降低成本等方面的益处。目标成本控制的关键是制订目标、层层分解目标， 与责任制相结合。在事前、事中、事后进行系统控制。 ( 3 ) 精简机构和人员，进行成本控制培训 靠机构合理设置、精于队伍、节约开支、降低成本是外国大石油公司的又一得 力措施。另一个关键的办法是，对处于成本控制关键地位的人员进行成本控制培训嘲。 研究发现，钻探部门中占整个雇员5 一1 0 左右的雇员将负责7 0 的预算开支，但 他们的职能仅是技术性的或行政性的，对“成本 了解得很少，很少研究过如何进 行成本控制尤其是成本的事前、事中控制，其所能做的仅仅是进行某些补救，比 如说进行井涌井喷后的处理。类似地，在其他关键岗位上的人也缺乏相应的成本分 析与控制的能力或愿望。因此，已有部分石油公司着手加强这方面的人员培训。 ( 4 ) 进行资产经营，最大限度地降低作业成本 进行资产经营，包括处理不良资产、收购符合公司战略且能够带来盈利的资产 等方式，还包括物资管理、存货、经营等方面，以战略为指导进行资产经营等方面。 一般来讲，作业费占原油生产总成本的4 0 - - 6 0 ，在降低油气田开发建设费用的 基础上，最大限度地降低油田生产作业成本是降低成本的又一重要环节，其主要措 施有：充分利用各种技术手段降低成本；公司内部多学科协同，提高效率； 油公司和服务公司及供应商之间建立联盟，控制作业成本。 ( 5 ) 实施战略联盟的新型管理体制，控制和降低成本 。国外石油公司与服务公司、承包商、供应商之间建立一种新的、更密切和更信 任的联盟伙伴关系，是在相互信任、共担风险、平等互利、合理竞争等基础上，打 8 破传统的招标和承包方式，由两个或多个公司结成利益共同体，在生产规模、资产 结构、经营范围和人才技术等方面构建强大的竞争优势，联盟各方面通过共同参与 项目设计和计划，统一采购和核算怕1 。通过加强各方的合作，应用标准的设备，减少 生产准备时问，以及并行作业方式等，使油田开发作业费用大幅度降低，成本得到 控制。实施低成本战略联盟管理体系，使石油公司、服务公司、承包商、供应商共 同发展、共同受益，实现良性的可持续发展。 9 第3 章胜利油田成本管理中存在的问题及解决思路 3 1 胜利油田成本管理现状分析 胜利油田( 分公司) 的直接生产开发管理的主体单元是胜利采油厂、东辛采油 厂、现河采油厂、纯梁采油厂等l o 个采油厂和3 家油公司，其主要产品是原油和天 然气。胜利油田对采油单位的考核管理是原油产量和成本总量承包，自2 0 0 8 年开始 实施考核内部利润，即年初胜利油田根据中石化股份公司下达的生产任务和财务预 算指标，结合各采油单位新、老油田勘探开发情况，核定一个产量指标，同时考虑 产量结构因素，以及注采、集输、电力、作业等生产工作量经过初步测算吨油完全 成本后，给各采油单位下达一个完全成本指标，做为各采油厂的主要承包指标。在 最终产品原油不直接与市场对接的机制下，采油厂的生产操作成本是上级部门下达 的。同时胜利油田采取计划投资和成本双向控制的办法，即每年初计划投资指标根 据当年产能建设计划下达，成本指标则是在平衡总量的基础上分解下达。因此计划 投资总额每年没有大的变化，但由于当年的计划投资到第二年就转为成本，成本总 量越来越大，成本指标增长却受到一定局限。从资源角度看，油田开发已进入高含 水开发阶段，后备资源严重不足，稳产增产难度越来越大，老区进一步勘探和投资 的效果逐年变差，管理难度不断增大。 图3 胜利油田分公司管理网络图 近年来，在产量和成本的双重压力下，为完成生产经营任务，胜利油田各采油 2 0 0 0 年5 月2 8 日，根据中石化重组上市的整体部署，胜利油田的机构、资产、人员从法律上分开为 胜利油田有限公司( 上市) 和胜利石油管理局( 存续) 两部分2 0 0 6 年1 月1 6 日，中国石化成立了胜 利油田分公司，并注销了胜利油田有限公司 1 0 单位在经营管理方面积极探索推行了许多管理措施，如成本调度化运行管理、矩阵 式成本管理方法( 项目组和三级单位双向控制的“二维 矩阵成本管理方法) 、区块 油藏经营管理法等。这些措施的实施，对于加强管理、降低成本、提高管理水平都 取得了很好的效果。 项目组 基 层 单 位 图4 二维成本管理模式示意图 但是，随着企业内外环境的不断变化，迫切需要管理者在管理思路和方法上有 新的突破和创新，特别是目前多数采油厂普遍推行的矩阵式“二维 成本管理模式 ( 如图4 所示项目组和三级单位双向成本控制的管理模式) 在降本增效方面已显现 出许多局限性。 3 2 油田企业成本管理中存在的问题 3 2 1 成本控制理念仅限制在采油厂内部 在现有的管理模式下，分公司采取计划投资和成本双向控制的办法，即每年初 计划投资指标根据当年产能建设计划下达，成本指标则是在平衡总量的基础上分解 下达。因此计划投资总额每年没有大的变化，但由于当年的计划投资到第二年就转 为成本，成本总量越来越大，成本控制理念受到局限。从资源角度看，油田开发已 进入高含水开发阶段，后备资源严重不足，稳产增产难度越来越大，老区进一步勘 探和投资的效果逐年变差，管理难度不断增大，全方位管理、全过程监控的成本控 制理念及降本增效空间仅限制在采油厂内部，但是，经过几年的精细管理，采油厂 挖潜增效的空间非常有限啊。 3 2 2 忽视了项目的过程控制 系统成本项目组因受人员等因素限制，处于被动状态，整天忙于计算费用及考 核管理等，忽视了对项目过程的监督和综合绩效评价，找不准自己的定位，该管的 没管好，不该管的也参与，致使部分成本项目组的降本增效受制于承包商，不能发 挥正常的运行监督作用。 3 2 3 不能充分发挥市场的调节作用 市场调控能力不强，对处在重点节控环节的承包商缺少相应的监控措施，承包 商之间缺乏有序竞争，采油厂对承包商缺乏有效的监督，因此，采油厂各成本项目 组和部门科室降本增效的积极性没调动起来，市场供需调节的功能没得到充分发挥。 3 2 4 成本控制激励约束机制不够健全 由于目前采油厂成本管理运行机制没有完全理顺，致使职能科室和三级单位的 经济责任没有界定清楚，主观能动性没有得到充分发挥，致使基层职工对成本控制 过程中主动管理、实时监督、信息反馈的角色地位认识不够，参与意识不强，导致 降本增效的扩展空问不大，只能依靠外部供应商来拓展降本增效空间。 3 3 建立新型油田企业成本管理模式的必要性 3 3 1 适应外部环境发生深刻变化的需要 随着经济全球化步伐的不断加快和我国市场经济的发展，特别是“入世 后过 渡期的结束，我国石油石化行业已经步入全方位、多层次、宽领域的开放、竞争和 发展的新阶段。面对国际石油市场日益激烈的竞争以及石油石化行业体制改革的继 续深化，我国油田企业要在竞争中立于不败之地，必须培养和壮大自身的竞争优势。 尽管近年来我国油田企业积极探索通过成本预算管理来实施低成本战略，培育企业 的竞争优势，但是随着企业生产经营的宏观环境和产业背景的变化，我国油田企业 的成本管理正面临着前所未有的挑战，有些传统的成本管理模式和方法已经不能适 应环境的变化，成本控制的效能逐渐弱化，迫切需要改进和创新。 3 3 2 新型经营管理模式确立的要求 近年来，世界各大石油公司在油田生产经营管理的观念、理论、方法、技术等 方面都进行了积极的探索，取得了新的进展。在非技术领域中最令世人瞩目的当属 多学科协同综合油藏管理。概念的形成与发展。目前，现代油藏经营管理己成为国际 大石油公司在老油田发现新储量、加快一次开采速度和资金流动、提高新油田投产 速度和降低开采成本的重要手段嘲。 同样，我国油田企业也在管理实践中积极大胆地探索、尝试油藏经营管理这一 。现代综合油藏经营( i n t e g r a t e dr e s e r v o i rm a n a g e m e d t ) 是由美国的a b c l u ss a t t e r 和g a n e s h1 k h r 首先提出并积 极倡导的，它以具体油田或区块为对象，以油藏管理部门为核心，组织物探、地质、油藏工程、采油工程、采油 工艺、地面建设、经济分析等人员成立多学科协作工作组建立起多学科综合协作的工作方式，通过综合研究与 决策，在最大限度地减少投资和生产成本的同时，优化资本运营和资产管理。提高采油速度和采收率从油藏开 发中获得最大经济效益 1 2 新的管理模式。伴随着我国油田企业油藏经营管理模式的逐步推行，传统经营管理 模式下的成本核算和控制理论与方法越来越不适应油田企业新的管理要求，迫切需 要建立一套新的、与油藏经营管理相适应的成本核算与控制体系。 3 3 3 解决成本、产量和效益之间矛盾的需要 尽管近年来我国油田企业积极推行以目标成本考核为内容的成本预算管理，初 步遏制了成本不断上升的势头，但是随着油田企业体制改革的不断深化和国际市场 的全面参与，企业的投入、产量、效益这三个基本要素之间的矛盾日益突出。多年 以来，油田企业受传统的计划经济体制影响较深，其管理政策和管理机制带有浓重 的计划色彩。目前我国油田企业的基本政策依然是国家计划指导下的产量配置、开 发方案审批、投资审批、成本考核及价格制定。在这样的宏观管理体制下，传统的 内部管理是由计划部门掌管投资，财务部门管理成本，生产技术部门负责产量配置 及开发方案审批，由于对“产量与效益孰重的不同认识使得三个部门的协作效果 不理想，影响了生产经营决策的制定和执行，进而影响到企业经营目标的实现，造 成了企业管理的措施出现重叠甚至矛盾研。因此，加强和改进油田企业的成本管理对 于协调三者之间的矛盾和提高企业的竞争力具有重大的现实意义。 总之，目前油田企业所采用的二维成本管理模式存在不足，迫切需要扩展成本 管理的外延，把承包商引入油田成本管理的模式，即采用三维的成本管理模式。三 维 成本管理模式的内涵就是油田企业通过市场运作取得市场的主导地位，对部分 成本项目按搿交钥匙方式运作，协助承包商降低成本，提高承包商积极性，使油 田企业内部设置的成本项目组、分得项目成本指标的各基层单位和外部承包商共同 承担降本增效的责任，形成成本管理的立体式三维空间，构建“纵向到底、横向到 边 的成本管理矩阵，使油田企业成本管理更加具备可操作性，扩展降本增效的空 间和能力，实现油田企业和承包商的双赢。 1 3 第4 章胜利油田“三维”成本管理的应用研究 4 1 “三维”成本管理的理论基础 “三维”成本管理模式的基本模式如图5 所示。由采油厂项目组、基层管理单 位和外部承包商共同构成项目运行成本控制的主体，共同对客体进行管理维护，采 油厂项目组、基层管理单位依靠配套的管理制度、内部控制制度、质量指标体系、 考评机制对供应商进行动态监督，从而实现项目的优化运行。 图5 “三维”成本管理模式示意图 系统论强调要将事物作为一个相互联系、相互作用的整体进行研究，并且尽可 能地遵循整体性、动态性、最优化、综合性和模型化的原则n 们。根据系统论的观点， 每一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干部分组成，每一个部分都有其特定的 功能。而系统本身又是更大系统的组成部分，系统间和系统内部都存在着相互依存、 影响和制约的关系。在系统的各部分和谐时，系统本身的功能就远大于各个组成部 分的简单加总。一切主体都处在积极的运动状态，有机体作为一个系统能够保持动 态稳定是系统间充分开发，获取物质、信息、能量交换的结果。 基于该理论的指导，我们透过“油气生产成本 这一表面现象，深入分析，明 确了“油气生产成本不只在油田内部发生，与油田企业有关的货物和劳务承包商发 生的成本也通过货物和劳务的流动转嫁至采油厂打这一内在联系。在油田已连续进 行挖潜增效改善管理，内部挖潜空间有限的前提下，深入地发掘承包商和胜利油田 之间的内部联系，抓住了将承包商纳入成本管理系统中来这一主要矛盾，将油田和 承包商作为一个有机的整体来看待，应用战略成本管理、价值链分析和供应链联盟 等先进的管理理论，与承包商结成成本战略联盟，构建以油田企业基层单位、项目 组和承包商组成的“三维 全过程立体式的成本管理体系，将降本增效的空间延伸 至胜利油田外部。可以说，搿三维”成本管理模式的创建是现代管理理论在实践中的 具体应用。 1 4 4 1 1 成本战略联盟理论 “三维 管理模式的精髓在于和适当的承包商组成了战略联盟。从战略的角度， 迈克尔波特 对联盟做了如下定义：“联盟是某企业和其它企业长期结盟，但不是完 全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一 起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。 同时，在合作的角度，蒂 斯( t e e c e ) 的定义也揭示了联盟的主要特征：“战略联盟是两个或两个以上的伙伴企 业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动一。 组成战略联盟的根本目的是形成核心竞争力，对于企业来说，特别是对国内石油企 业，在生产技术没有大的突破的情况下，核心竞争力的具体体现就是长时期内持续 降低成本。 在我国有些企业已经开始应用战略联盟这一新的经营理念，但是很多企业组成 的只是简单的价格联盟，即签订在长时期内以较低价格供应货物和劳务的合同1 。 这种合作方式在短期内对胜利油田降低成本还有一些作用，但是从长远来看，这种 合作形式对采油厂培养核心竞争力没有实质帮助，反而容易使企业陷入到维持现状 不思进取的陷阱中去。为此，胜利油田与承包商组成战略联盟后，以市场为纽带， 发挥联盟伙伴各自的核心能力，做到信息、资源、市场共享，形成一个敏捷、协调 的系统，达到双赢的目的，培养自己的核心竞争力，最终长期持续的降低自己的成 本。 4 1 2 价值链分析理论 系统论是一种富有哲理的科学理论和方法论，对管理的发展和完善具有指导性 的意义。因为任何管理的对象都是一个系统，实质上，管理科学就是管理系统的科 学。按照系统论的观点来看，价值链是一些群体共同工作的一系列经济活动的总称， 贯穿于与经营活动相关的所有系统，包括企业内部价值链、承包商价值链及其他企 业合作者价值链，不同的价值链通过协作共同创造价值。而当今社会企业之间竞争 就是价值链之间竞争。因此，企业必须以系统论为指导，运用系统工程原理与方法 去分析处理问题，对价值链各个环节实行有效管理，优化价值链的结构与功能，才 有可能真正获得市场竞争优势n 明。 价值链分析的前提就是要识别企业诸多的价值活动，每项价值活动都是与产品 生产有关，而且是引发资源耗费成本发生的“基本单元一。由于企业各价值活动是互 迈克尔波特( m i c h a dp o r t e r ) 是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父一，是现代最伟大的商业恩 怨家之一迈克尔波特的价值链理论认为企业的任务是创造价值他认为，企业与企业的竞争，不只是某 个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 引自迈克尔e 波特著，夏忠华主译：竞争优势 ，中国财政经济出版社1 9 8 8 年版，第3 3 3 4 页 。弓l 自t e e c e ( 1 9 9 2 ) , c o m p e t i t i o n ，c o o p e r a t i o na n di n n o v a t i o n , j o u r n a lo f f x o n o m i cb e h a v i o ra n do r 静l l i z 蕊锄 1 5 相影响的，因此要运用具体的方法将作业进行系统分类，进而消除非增值作业，使 企业内部各作业相互协调，提升整体竞争优势。同时，企业应扩展自己的价值链， 使其最大限度的延伸至企业的外部，包括上游的承包商和下游的最终用户等。 根据价值链管理的观念，现代成本管理应摒弃传统成本管理只重视生产过程成 本的做法，而应放眼于企业整个价值链，科学准确的把握企业各项活动在成本管理 中的地位和作用，并在此基础上通过合理的处理他们之间的关系，最终达到降低总 成本的目的，而不是节约其中的一项或几项作业的成本。当然，价值链管理的目的 不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。对于石油行 业等资金密集型和技术密集型的行业，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业 外部更广泛的空间，价值链分析也就成为了战略成本管理的出发点n 町。 价值链系统是一个价值增值和创造系统。价值链管理是对这一价值创造系统的 管理和优化，必须以系统论作为指导。面对越来越激烈的国际竞争，采油厂一方面 根据自己已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源， 建立相对的竞争优势；另一方面不断地积极寻求战略性的合作伙伴，组成价值链同 盟，使企业内部价值链中的强效元素与其他企业的强效元素相结合，建立一个更优 秀的“水桶一结构，才能在竞争中取得发展和胜利。 4 1 3 供应链战略联盟理论 供应链战略联盟是供应链管理思想与战略联盟管理思想的结合，融合了两种管 理方法的优点，为企业供应链管理提供了一种新方法，同时也为战略联盟的应用开 辟了一个新空间。 供应链战略联盟是指由供应链上企业组成的战略联盟，由供应商等一些互相独 立的实体为实现共同使用资源等战略目标而组成的动态联盟，每个伙伴企业在各自 优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利 益共享n 铂。供应链战略联盟的内涵主要包括以下三点：供应链战略联盟的前提是 合作企业拥有互补的资产和技术；供应链战略联盟的根本目的是通过持续的能力 深化和能力开发以保持竞争优势，最大限度地获取和引导适应性预期价值；供应 链战略联盟的企业之间是基于价值链竞争性合作关系，联盟的形成以信息技术与管 理相结合发展到一定程度为前提，企业在开放的信息网络环境下，实现整条价值链 上信息的交换与共享，建立群体决策模式，最终达到企业同步化、集成化计划与控 制的目的。供应链战略联盟最突出的特点在于，供应链各节点企业突破传统企业组 织的有形界限，+ 彼此之间建立合作伙伴关系，通过有效整合企业内、外部资源，最 终实现企业的战略目标。 1 6 4 2 “三维”成本管理模式下的管理职责分工 如图5 在“三维 成本管理模式下，采油厂根据分公司下达的承包经营指标， 在纵向上采取了逐步承包的办法，把产量、成本及各项开发技术指标层层进行分解， 使经营责任纵向到底；横向上把总预算按成本消耗发生点和线，分解到各成本项目 组，做到横向到边。同时明确各基层单位、项目组和承包商应完成的生产任务、质 量以及应承担的成本责权利，严格划分工作权限。在这种新的成本管理模式下，基 层单位、项目组和承包商各自的职责增加了新的内容。 图6搿三维成本管理模式示意图 4 2 1 成本项目组的职责 在“三维 成本管理模式中，项目组管理进入深层次管理，不再像过去一样， 将大量的工作精力放在药剂采购、资金结算、承包商引进等琐碎事务上，而是充分 发挥项目组的监督管理职能。成本项目组承担了如下几项任务： ( 1 ) 参与外包成本项目的分块打包。项目组根据全年工作量情况做出成本预算， 在相关部门的配合下，将项目整体或分块招标，结合基层单位对各个承包商的评价， 共同确定承包商。项目组配合采油厂利用市场主体地位去推动承包商产品升级、科 1 7 技进步和管理现代化，促使逐步形成“你挣的钱是我节约的成本，我的成本不能节 约，你就没有钱赚”的理念。 ( 2 ) 制定工作和结算签认程序，按照成本调度化运行机制开展经济运行，堵塞 成本管理漏洞。纯梁采油厂将油田分公司下达的承包经营指标层层分解，逐步承包，