某集团考评制度.doc

山东某集团考评制度一、总则第一条 公司员工考评目的1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作实绩进行分析，作出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及培训方向，合理配置员工，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条 考评用途人员考评结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、员工培训、自我开发、职业生涯管理。第三条 考评原则1、以绩效为导向的原则；2、定性与定量考评相结合的原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考评原则二、考评对象与考评周期第一条 公司全体员工均参加考评。第二条 考评分为月度考评、季度考评和年度考评1、月度考评：月度考评主要是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。2、季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。营销人员、管理人员（高层管理者除外）、技术人员和事务人员进行季度考评。3、年度考评：年度考评的主要是对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行一次全面的综合考评。年度考评结果作为晋升、淘汰、招聘、年终奖金发放以及培训的重要依据。公司所有员工进行年度考评。三、考评机构、考评时间与考评程序第一条 考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、总工程师和人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。第二条 考评时间：月度考评与次月5日内完成；季度考评于次月10日内完成；年度考评于次年1月20日前完成。第三条 考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归挡，同时用于计算效益工资及奖金。第四条 月度考评程序：被考评人员在规定时间内填写月度考评表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果综上一级指导审查签定后报公司人力资源部。第五条 季度考评程序：1、季度初制定季度月标计划1、被考评人于季度首月5日前，对照本岗位职位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评定表中的固定指标部分。2、直接上级就季度主要工作任务，考评标准、指标权重等项内容与被考评人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任务部分。确定后，双方各持一份，作为本季度工作指导和考评依据。3、考评双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2、员工自评及述职季度结束后，次季度守月3日前，被考评人对照职位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力和工作态度三方面进行评价，填写直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。3、评价1、直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。2、直接上级对被考评人工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。3、有同级和下级考评的人员,人力资源部组织其同级和下级考评主体提出评价意见。4、直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者综合评定等级，报被评价人隔级上级。5、被考评人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考评人考评等次，报人力资源部。4、审核考评委员会对全部考评结果进行审核。第三条 年度考评程序 1、年度考评程序同季度考评程序2、公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度1月10日前，制定本岗位绩效考评评分表中有关部门项目。3、年度考评评定要求于下一年度1月15日前完成，并汇总到人力资源部。第七条 考评打分考评打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表29 所示：表29 等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500第八条 结果分级各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考评等次。考评等次分为五级。分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表210）。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考评等次。副总经理或总工程师在考虑分管范围内考评等次时，优不得超过分管总人数的10%，优与良之和不超过分管人数的30%。 表210等级优良中基本合格不合格定义超出岗位常规要求；并完全超过预期的达成了工作目的。完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。符合岗位常规要求；保质、保量、按时的达成工作目标。基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。得分90分以上8090分7079分6069分60分以下四、考评方法及主体、考评维度、考评权重设计第一条 考评方法及主体设计考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式、考评主体、考评维度、考评权重/考评主体是参加对考评对象考评的人。由于在日常工作中考评对象接触的人不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同考评对象，考评方法、主体也应不同（见表211）。表211 考评对象考评方法考评主体总经理董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中高级管理人员多角度考评直接上级、同级人员、下级研发技术人员直接上级、同级考评直接上级、同级工人、职能人员直接上级考评直接上级第二条 考评维度的设计：考评的维度主要有绩效维度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标构成，对不同考评主体采用不同考评维度。1、绩效维度包括：1、任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2、周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。2、态度维度包括：1、考勤：是否符合公司的规章制度。2、工作纪律性：工作过程是否服从分配，符合公司规章制度。3、服务态度：对相关人员服务过程的态度。4、合作精神：工作过程与相关人员合作情况。3、能力维度包括：1、人际交往能力。2、影响力。3、领导能力。4、沟通能力。5、判断和决策能力。6、计划和执行能力。7、客户服务能力。为了保证对被考评者公平、公正评价，考评主体只对被考评者熟悉并密切关系的部分进行考评。考评维度设计见考评维度、权重分布表（213，219表）在能力指标中，对不同被考评者，其能力指标内涵也应不同，具体内容见表212 。表212 对不同考评对象能力素质考评指标内涵能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系、团队合作、解决矛盾、敏感性建立关系、团队合作、敏感性建立关系、团队合作、敏感性建立关系、团队合作、敏感性建立关系、团队合作影响力团队发展、说服力、应变能力说服力、影响能力说服力、影响能力、说服力、影响能力、领导能力反馈和训练、授权、激励、建立期望、责任管理沟通能力口头表达能力、倾听、书面沟通口头表达能力、倾听、书面沟通口头表达能力、倾听、书面沟通口头表达能力、倾听、书面沟通口头表达能力、倾听判断和决策能力战略思考、创新能力、解决问题能力、推断评价能力、决策能力创新能力、解决问题能力、推断评价能力、创新能力、解决问题能力、推断评价能力、创新能力、解决问题能力、推断评价能力、创新能力、解决问题能力计划和执行能力准确性、效率计划和组织准确性、效率计划和组织准确性、效率计划和组织准确性、效率计划和组织准确性、效率客户服务能力了解客户需求、客户管理能力、谈判能力、市场开拓能力了解客户需求、客户管理能力、谈判能力、市场开拓能力第三条 考评维度权重权重是一个相对概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时相对重要程度，权重作用在于：1、突出重点目标，在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标作用，使多目标、多指标结构优化实现整体最优或满意。2、确定单项指标评分值，权重作用实现决定于评价指标的评分值，每项指标的评价结果是它的仅数和它的评分值的乘积，权重可以作为资源分配的导向依据。不同考评主体对不同考评对象评分权重不同。态度、能力指标需在一个较长时间段中才能准确评价，因此在年度考评中态度、能力指标权重高于季度考评。表213 总经理考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重绩效任务绩效董事会80%管理绩效董事会10%能力能力素质董事会5%直接下级5%表214 高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效直接上级5%相关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%表215 中层管理人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重绩效任务绩效直接上级60%50%周边绩效直接上级10%10%管理绩效相关部门10%15%能力能力素质直接上级5%5%直接下级5%10%表216 一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度权重年度权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%表217 研发人考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级5%10%表218 生产人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月度权重年度权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%表218营销人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度权重年度权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级5%15%能力直接上级5%5%五、考评结果使用第一条 人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素，季度考评中一次不合格的，年终考评结果不得为优。第二条 考评结果对应不同考评系数，人力资源部根据考评系数计算效益工资，年终分红。考评结果与相应考评系数对照表14-20表14-20人员考评结果与考评系数对照表考评结果优良中基本合格不合格季度考评系数1.51.210.80.6年终考评系数21.810.50第三条 依据考评结果不同，公司对每个员工给予不同处理，一般有以下几类：1职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务考评对象。2职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工行政降级处理。3工资晋升：年度考评为优或连续两次为中等以上员工在本工资岗位级别内晋升档次。4、降档：季考评连续两次不合格人员给予工资降档,年终考评结果不合格或连续两年考核基本合格给予工资降档。第四条 对新入职员工，调动新岗位的员工在公司全年工作时间不足6个月或有其他特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。六申诉及处理：第一条 被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织调查，并将处理结果通知申诉人。表221a 总经理年度董事会考核评分表考核期间 年 月 日至 年 月 日姓名：岗位：绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完成指标231定性指标231定量指标23管理绩效1预算控制2关键人员流失率3全员劳动生产率考评人： 签字： 年 月 日表221b 中高层管理人员绩效考评直接上级评分表考核期间: 年 月 日至 年 月 日姓名：部门：岗位：季度 年度绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完成指 标231定性指标231定量指标23周边绩效1主动性2响应时间3解决问题能力 4信息及时反馈5服务质量管理绩效1费用控制2下属行为管理3员工流失率考评人： 签字： 年 月 日表221c 考核评分表填写说明第一条 直接上级绩效考评评分表中主要任务完成情况的指标和权重,在考核初期,由被考核者和直接上级在协商基础上确认,人力资源部备案.在考核期间出现重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重,人力资源重新备案,其他指标及权重参照被考评人职位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后，由其直接上级评分。第二条 考核人在对被考评人评分时，必须参照对应职务说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级涵义如下：1、定性指标中，打分项说明如下：A、超越目标完成任务，达成非常满意工作效果。B、完成任务达到预定工作效果。C、未完成任务但接近预定工作效果。D、远未完成任务，未达到规定工作效果。1、定量指标分为两类1、质量类指标（例如开箱合格