某集团人力资源咨询报告书.ppt

XXXX有限公司人力资源管理咨询,步骤,企业文化澄清,岗位描述工作分析,建立绩效考核体系,建立薪酬激励制度,建立职业发展计划,项目范围,对现有文化进行整合，提出推广方案,诊断分析其业务流程，进而明确XXXX的组织结构和部门设置根据组织结构和部门功能，进行工作分析，并确定各岗位职责,明确XXXX当前考评重点及方式，确定各岗位的绩效考核指标和标准,根据XXXX发展战略和外部薪酬调查确定各岗位相对价值贡献及薪酬激励制度,为各岗位员工建立完善的职业发展计划和员工培训计划,项目范围与目标回顾,综述一：作为快速成长的企业，XXXX存在的管理问题,人力资源体系不合理,授权与沟通机制,问题,企业文化建设不到位,组织结构合理性,问题描述,大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分,对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高,目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够,企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化,解决思路,在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部,健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用,逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施,相关培训与讨论会健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动,综述二XXXX组织结构、人力资源和文化建设的建议,组织结构,人力资源,文化建设,整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部大客户服务职能由长话事业部负责保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整,培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系,提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩效管理制度建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进,第一阶段工作回顾XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查岗位设置与职能企业文化诊断与推广方案下一阶段工作安排,今日议程,本阶段共访谈XXXX各级员工共计XX人；并且发放了员工调查问卷，共计回收XX份,主管及普通员工,部门经理及以上,60,9,总计,69,12,9,21,管理调查问卷,访谈,第一阶段主要工作是对企业全面了解，企业文化澄清与推广方案制定，并根据组织结构明确岗位职责,10月,24日,25日,26日,27日,28日,29日,30日,31日,1日,访谈与资料调研,员工调查问卷发放与分析,工作分析问卷发放与整合,2日,3日,4日,5日,6日,7日,与高层沟通,第一次正式汇报,项目启动会,9日,10日,11月,与高层沟通,管理诊断报告与企业文化建设报告撰写,第一阶段工作回顾XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查岗位设置与职能企业文化诊断与推广方案下一阶段工作安排,今日议程,XXXX战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在建立三个层面的业务组合,XXXX的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争对手、技术变革、政策变化等影响,时间,销售额或利润,投入期,成长期,成熟期,衰退期,技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命周期产生影响，甚至导致重大变化。,销售额曲线,利润额曲线,战略的制定与实施需要对XXXX的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势,经过了两年的发展XXXX已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，必须清楚认识到过去成功的关键因素；明确这些因素是否能支持企业未来的发展。,国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低,1,原有的优势关键资源优势与北京通信等的良好关系、相关牌照的获得成为国安XXXX成功的起点；性价比优势国安XXXX提供的企业级语音服务具有较好的性能与价格比；管理能力优势企业初始即开始规范化运作，有强大的企业的核心团队、企业逐步形成的文化。,业内的竞争加剧、网络技术的不断进步,2,企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效性,3,举例,面临的挑战如何应对可能出现的业内竞争、调整的政策，如何获得牌照并有效进入其他区域市场乃至全国市场如何避免价格战，如何应对未来技术进步对目前业务的冲击如何从战略的角度认识企业的服务经营，树立品牌的特色，建立灵活性、规范性的企业管理风格，塑造企业文化,在明确了XXXX的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来发展的核心竞争力,XXXX现有的优势,XXXX所需的核心竞争力,已有的核心竞争力,欠缺的,优秀的领导人健康的企业文化服务与客户的理念技术优势质量优势成本控制。,哪些优势可以成为国安XXXX的核心竞争力,核心竞争力的特征不可替代性不可模仿性独特性效益显著性关键性,企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础,核心竞争力的基本构成,第一阶段工作回顾XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查岗位设置与职能企业文化诊断与推广方案下一阶段工作安排,今日议程,XXXX的组织结构发展将随着业务发展分为三步走,过渡阶段,成长阶段,扩张阶段,区域市场主要利润与收入来源于长话业务，其他业务正在成长企业规模不大，需要精简高效,区域市场增值电信业务快速发展，已形成较大的客户群软件业务成长长话业务的增值服务已初具规模企业规模快速扩大，需要整合内部资源，调整运作流程,全国市场为目标，集中开拓多个重点市场已经形成多种业务齐头并进、共同发展的局面企业业务的扩张需要企业形成组织管理与运作模式的调整，需要合理定位总部与区域的管理权限分配、产品经理与事业部经理的分工合作等,业务发展阶段,业务与组织结构特点,经过访谈调查，我们认为XXXX的组织现状处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期,企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。,在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变,企业生命周期,产品线知识得以加强操作简单,难以充分利用客户资源进行交叉销售多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够可能有资源重复,涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复客户关系广度和深度要求不高,目前XXXX销售体系采用的以产品为导向的结构适应目前产品的特点以及发展的需要,以产品为导向的结构,充分利用客户资源进行交叉销售与客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便资源重复较少,客户关系可能过分依靠客户经理要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质/技能要求较高,客户面较广，不同产品有相同客户群产品间有相关性，各产品客户群重复较大客户关系要求高,以客户为导向的结构,优点,缺点,何时适用,产品1,产品2,大客户,总部,其他客户,总部,而组织结构中的突出问题体现在大客户服务职能设置上、财务功能设置上,人力资源总监,技术总监,增值电信部,商务部,财务核算部,财务管理部,人力资源部,市场部,客户服务部,大客户服务组,受理服务组,技术支持组,总经理,长话部,系统部,行政主管,结费主管,销售主管,销售主管,大客户服务由客服部负责，实际上有销售与客服部同时操作，没有实现预期作用,建议目前的组织结构，具体变化包括：大客户维护由事业部负责实施，设立大客户关系组；设立财务部，财务部包括结算、收费、管理等功能；人事行政合并设部,人力资源总监,技术总监,长话事业部,财务部,人事行政部,市场部,客户服务部,受理服务组,技术支持组,总经理,增值电信部,系统部,结费组,核算组,财务总监,负责小客户维护；配合销售部进行大客户维护,设立大客户关系组，主导负责大客户维护,原商务部的收费、财务核算与管理功能,原商务部的行政功能、人力资源功能,目前的组织结构中，大客户服务将是由长话事业部下设的大客户关系组的大客户关系代表为主导的跨部门的虚拟团队实施，小客户仍由目前的客服部维护,大客户关系代表客服人员技术支持人员收费人员,大客户关系组,服务,客户,虚拟团队以长话事业部大客户关系代表为主导，业绩互相挂钩，互相协作，共同为客户提供最好的服务；力争使虚拟团队相对固定，共同管理相同的客户群。,长话事业部,在竞争性市场环境中，市场部门作用越发突出，主要体现在：市场部是决策部门的信息提供者和参谋。通过对市场的动态性与方向性研究，发现有发展前途的潜在性、差异性的市场，并驱动公司资源向该方向投入，以促进资源效益最大化把产品服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。通过营销技术的有效利用，迅速建立自己在目标顾客中的地位，巩固和拓展本公司的市场占有率，实现公司利润；销售部的伙伴(或伙伴指导者)。通过与销售部的密切合作，有效推广营销企划方案，保证营销计划的顺利实现。,一般而言，市场部门的作用主要体现在决策信息提供、营销推广，建立品牌，促进销售,XXXX市场部的职责主要集中在市场研究、品牌管理、产品宣传和推广、营销策略规划等方面,市场部主要工作职责,1、市场研究宏观方面：市场动态、技术发展动态、国家与地方政策变化及趋势；产品市场信息：竞争对手信息、营销活动中的反馈信息、客户需求收集与分析目标市场分析与细分定位2、品牌管理公司CI/VI的规划与管理，负责具体方案的设计与实施负责产品品牌的定位设计、建立与维护3、产品宣传和推广负责广告、产品说明书、公司及产品宣传材料、销售支持材料（公司简介、产品DEMO/PPT)等的制作负责与媒体的关系，负责公司公关、各类市场活动及紧急事件处理；对产品的宣传和推广进行评估、反馈并改进。4、营销策略规划与营销组织完善负责公司年度营销策略规划并实施，在实施过程中进行调整根据公司战略需要不断完善营销组织体系的相关制度、文件、结构设计负责公司市场、营销的相关培训,根据目前公司产品与市场发展的状况，建议市场部的编制为市场部经理、市场专员、推广专员,推广专员,市场部经理,各事业部经理承担产品管理的工作产品定价产品优化与改进方案等,负责市场部的全面工作,具体实施市场部的市场研究、品牌管理、宣传和推广工作,事业部经理,市场专员,随着产品线增加、产品服务的丰富以及规模的扩展，在下一步XXXX需要建立专门的大客户关系部门维护及促进各事业部的大客户管理,人力资源总监,研发总监,长话事业部,财务部,人事行政部,市场部,客户服务部,受理服务组,技术支持组,总经理,增值电信部,软件事业部,结费组,核算组,财务总监,大客户关系部,系统部,各事业部,财务,市场部,行政人事,客服部,系统部,未来XXXX在全国的业务扩展应该采用战略管理模式以及矩阵式的组织结构，设立产品经理负责协调各产品的发展,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,市场部,行政、法律、税务,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,备注:北京公司的某些部门可以共享,产品经理,产品经理作为主导者协调各区域的各产品线发展将起到重要作用,产品经理,在总部与分公司之间、产品经理与区域事业部经理之间应该合理分权,第一阶段工作回顾国安XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查岗位设置与职能企业文化诊断与推广方案下一阶段工作安排,今日议程,XXXX公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识,商务,顾客服务,销售,市场/品牌,系统维护,财务,人才储备,专业化支持,沟通与协调,服务意识,内部沟通能力,内部员工培训培养,人力资源工作,人力资源工作的核心是为企业战略服务,需要从战略的角度审视人力资源管理工作,人力资源基础工作：解决后顾之忧福利档案人力资源发展工作：员工发展通道设计培训激励职业发展,为员工服务,为决策层服务,人力资源各项制度是否为企业发展战略服务？人力资源各项制度之间理念是否一致、是否发挥最大功效？,招聘人员是否能及时到位、合格？是否有足够的人员储备接班人计划怎么样员工积极性是否能够被调动,为各部门服务,人力资源是渗透到企业管理的各个角落中，为企业的生存和发展服务各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是企业中人力资源管理体系的一个不可或缺的组成部分,人力资源管理是“一把手工程”，需要国安XXXX的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施,人力资源规划接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队绩效管理（业绩衡量）激励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励）人力资源开发（培训与员工职业发展）,人事管理规定绩效管理制度薪资激励制度职业发展规划职位描述体系与部门职责体系,人力资源战略,人力资源管理制度,绩效管理与绩效改善激励与奖惩晋升、选拔、职业发展实施内外部招聘培训操作,人力资源实施运作,人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织发展、流程改善、员工关系,在访谈中XXXX的许多员工突出地反映企业的不断变化而产生的沟通问题，原因可能是多样的，冲突的核心点在于对于企业长远的目标认识是否一致,对于企业组织、制度、政策不断变化而产生的员工沟通与理解问题，表象原因包括：,人员的素质与能力问题对于变化的认同度问题企业在实施过程中出现了一些调整的问题,根本原因,表象原因,对于企业目标的认识是否一致企业倡导的文化没有真正得到体现,企业在不同发展阶段的竞争重点不同，关注的人力资源重点不同,产品销售,品牌建立,管理竞争,企业不同阶段的重点,竞争手段,营销质量价格,服务质量技术,管理能力创新能力变革能力,培训重点,营销方法产品知识工作技能,服务意识流程与过程管理管理技能,管理技能与理念战略能力,考核重点,销售任务,内外部客户满意度公司总体业绩管理规范化,行为指标公司业绩,激励重点,销量、利润,市场份额市场增长率客户满意度,投资回报率市场份额股东价值,第一阶段工作回顾国安XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查岗位设置与职能企业文化诊断与推广方案下一阶段工作安排,今日议程,XXXX员工问卷调查回收问卷69份，总体对于培训的满意度最高，对考核、薪酬的认可度相对低,69人,各层级员工对于企业各方面的认同基本趋于一致,部门协作,上下级沟通,考核,培训,职业发展,薪酬,企业文化,经理6人,主管9人,员工54人,在企业工作时间越长的员工对企业的认同相对越低，突出表现在考核、薪酬、培训等方面，需要完善与丰富培训的层次,部门协作,上下级沟通,考核,培训,职业发展,薪酬,企业文化,试用期15人,过试用期未满一年27人,一年以上27人,部门分类统计数据表明后勤支持部门对于培训的满意度最低，需要人力资源部在培训内容上做到全面性,4,5,6,7,8,9,10,部门协作,上下级沟通,考核,培训,职业发展,薪酬,企业文化,营销31人,客服17人,技术支持3人,支持部门16人,其他2人,部门分类而言营销部门对公司的认同度高于公司的平均水平，而后勤支持部门则最低,员工所提的意见多集中在于公司变动过快、沟通不足等方面,公司最吸引自己之处：30.4%认为是公司的前景和发展方向；27.5%认为是公司的企业文化；17.4%认为是公司的人际关系；13%认为是个人的发展机会、发展空间。公司一年来的变化：37.7%提到人员流动和调整；31.9%提到业务范围变化、推出新产品；21.7%提到公司更重视员工培训；18.8%认为公司业绩提升；15.9%认为公司变得更为正规。对公司的建议：23.2%提到应完善公司的制度，如明确岗位职责、建立良好的考核制度、薪资制度、激励制度；17.4%建议加快新产品开发、改善服务质量；14.5%人建议加强公司内部的沟通协作；5.6%人提到中层管理者的管理方式有待提高。提出意见者仅占8.7%，所提到的意见涉及公司变动过快；沟通不足；中层合作有问题；任务下达时易走样，执行力度不够。,各部门员工认为公司最需要改进的因素集中于薪酬、职能领域、质量、激励、工作表现等方面,全体员工,部门经理,主管,普通员工,56.5%,34.8%,61.1%,33.3%,42.9%,57.1%,57.1%,71.4%,按司龄分，试用期员工认为最需要改进的因素在于质量、思想沟通等，人力资源部需要加强对试用期员工的沟通,试用期,已过试用期未满一年,一年以上,最需改进因素，试用期员工首选质量、思想沟通、薪资、激励；过试用期未满一年员工则选薪资、职能领域、个人事业发展；一年以上员工则认为是薪资、激励、职能领域和工作表现。,53,27,37,56,60,40,按部门区分,客服部门认为最需改进的因素包括人际关系,其他支持部门,客服部门,营销部门,最需改进因素，营销部首选薪资、职能领域和质量；客服部门选薪资、人际关系和职能领域；其他支持部门则最希望改进激励、职能领域和工作表现。技术支持部和其他部门人数只2、3人，未计入统计。,60,40,53,41,69,38,员工认为最重要的激励因素和消极因素核心体现在个人发展机会方面,需要构建职业发展体系满足个人发展需要,消极因素,激励因素,员工最看重的激励因素是个人发展机会、公司前景和薪资福利；认为处理不好最易产生消极影响的是个人发展机会、奖惩机制和人际关系。,第一阶段工作回顾XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查岗位设置与职能企业文化诊断与推广方案下一阶段工作安排,今日议程,建议目前的组织结构方案,人力资源总监,技术总监,长话事业部,财务部,人事行政部,市场部,客户服务部,受理服务组,技术支持组,总经理,增值电信部,系统部,结费组,核算组,财务总监,大客户关系组,产品销售组,XXXX新的岗位设置图,总经理,人力资源总监,技术总监,财务总监,系统部经理,系统助理,系统工程师,软件工程师,人事行政部经理,薪酬福利专员,考核培训专员,招聘专员,行政主管,司机,行政助理（前台）,保洁员,长话事业部经理,销售主管,销售代表,大客户关系组主管,大客户代表,市场部经理,市场专员,公司高层,1,1,1,1,1,2,1,1,系统部,人事行政部,1,1,1,1,1,1,1,1,1,增值电信事业部经理,客户主管,客户代表,产品专员,产品支持专员,财务部经理,财务分析师,总账会计,收入明细账会计,收入出纳,支出出纳,结费组主管,客户服务部经理,技术组主管,受理组主管,售后工程师,物控助理,受理服务代表,技术助理,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,6,1,3,1,长话事业部,市场部,财务部,客户服务部,1,1,商务助理,收费管理人员,上门收费人员,1,4,8,增值电信事业部,1,推广专员,1,人事行政部岗位设置,招聘专员,培训考核专员,人事行政部经理,薪资福利专员,行政主管,行政助理（前台）,司机,保洁,客户服务部岗位设置,技术支持组主管,客户服务部经理,售后工程师,受理组主管,受理服务代表,物控助理,技术助理,技术支持组,受理服务组,根据财务咨询的意见，财务部新的岗位设置,财务总监,财务部经理,财务分析师,总账会计,收入明细帐会计,收入出纳,支出出纳,结费组主管,商务助理,收费管理员,收费人员,长话事业部和增值电信事业部岗位设置,销售主管,销售代表,长话事业部经理,大客户关系组主管,大客户代表,客户主管,客户代表,产品专员,产品支持专员,增值电信事业部经理,第一阶段工作回顾国安XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查岗位设置与职能企业文化诊断与推广方案下一阶段工作安排,今日议程,XXXX企业文化表述缺乏系统性、层次性、概括性以及实现的制度保证性,基本价值观：客户满意.行为：解决问题；思维敏捷，行动迅速。态度：积极的人生态度学习：有不断学习的意识、更要有不断学习的欲望品质：诚信竞争：我们（无论是对个人还是企业）最大的竞争对手就是我们自己超越自我，持续改进全面沟通团队工作：相互信任、全面沟通、创造价值,价值观,整合、制度保证,信息来源:国安XXXX所供资料及访谈,企业文化推广方案与实施步骤,明确文化核心层,相关制度完善,形成机制与氛围,通过各级员工的讨论会，根据公司发展的战略目标明确企业文化的核心层，使之成为公司文化建设的基点,企业文化宣传建立与企业文化相匹配的绩效管理制度、职业发展规划及培训体系、薪酬激励制度等，甚至包括人力资源的招聘与离职制度,建立并公开沟通渠道；加强对管理人员，特别是中层干部的文化理念、管理理念的培训通过绩效考核中的行为指标的考核强化文化核心,为了协助XXXX塑造企业文化，将为XXXX的员工举办了一次企业文化培训和研讨会,培训形式：以培训和研讨会的形式，充分互动参加对象XXXX各层员工（具体范围待定）时间：11月16日或17日下午1：30-4：30目的：1、通过讨论使国安XXXX员工对企业的关键成功因素以及发展所需要的核心竞争力有明确和正确的认识；2、使国安XXXX员工对企业的使命、愿景和价值观产生充分的认同感，并提出相应的落实方案。内容：1、关键成功因素以及核心竞争力介绍2、企业文化介绍3、XXXX的企业理念分组讨论,企业文化的三个层次核心层、制度层、物质层,制度层,物质层,物质层：企业标识企业报纸刊物企业建筑物企业礼品企业广告、招贴画产品外观包装.,核心层：企业价值观企业愿景企业使命,制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等,核心层,改变,难,易,核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层,G(Globalgrowthmindset),R(Results-focused),O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors),W(Workplacethatsopen,supportiveanddiverse),S(Speed),朗讯公司的GROWS文化,优秀企业的核心价值观列举,QUALITYTEAM质量第一NOTECHNOLOGYRELIGION没有科技崇拜STRETCHGOALS不断挑战自我TEAMWORK团队精神OPENCONNMUNICATION公开交流TRUST相互信任FRUGALITY厉行节约ENPOWERMENT充分授权CUSTOMER客户至上DRIVECHANGE驱动变革RESULTFOCUSED关注结果,通过讨论会总结XXXX的核心价值观(COREVALUE)、使命(MISSION)和愿景(VISION),核心价值观,使命,愿景,成为国内领先的、最值得用户信赖的信息技术服务提供商，为我们的客户、员工以及投资者创造超凡的价值。,专注业绩、积极变革、客户至上、尊重个体,为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案，帮助用户实现信息技术的价值，为用户创造更大的竞争力。,优质服务、质量为本,XXXX的核心价值观所对应的行为准则,专注业绩,积极变革,客户至上,尊重个体,承担责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作,勇于创新、超越自我、终身学习,全面沟通、相互信任、公平、平等,泄漏公司机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信的行动；小团队意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化建议等违反团队协作的行为；无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为；逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标达成的行为；浪费资源、财产等行为。,坚决反对的行为,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层,愿景我们渴望成为什么样的企业?,使命我们处在哪一行业？谁是我们