房地产企业组织管控设计 (2).ppt

房地产企业组织管控设计,房地产战略与组织管控设计,目录：,1.组织管控篇,1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式,1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计,1.5案例:管控边界的设计及案例,2,组织管控：管控什么？,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance)人-授权（权责）体系（组织管控）(People)流程-流程管理体系(Process)3,常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,分权,投资管控型（管尾）,P,战略管控型（管头和尾）,PP,PPP运营管控型（管头尾和中间）集权,总部与下属分公司的关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进,门。,行管理。,管理目标,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与,管理。,总部的核心职能,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；,人力资源。,适用范围,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,4,集团管控的四种模式介绍通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财,务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。PPPPPP财务管理型战略管理型价值链管理型,PPP操作管理型,（管尾）,（管头和尾）,（管头尾和中间关键环节）（管头尾和中间）,分权总部与下,以财务指标进行管理和考,以战略规划进行管理和考核，,通过总部业务管理部门对,集权通过总部业务管理部门对,属分公司,核，总部无业务管理,总部一般无具体业务管理部,下属公司的日常经营运,下属企业的日常经营运,的关系,部门。,门。,作进行适当管理。,作进行管理。,管理目标,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。,各子公司经营行为于总部基本统一；公司整体协调成长；对关键成功因素集中控制与管理。,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。,总部的核心职能,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；投资决策项目定位策划；方案设计；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。,适用范围,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内发展，特别是异地公司管理,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,5,集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”集团管理职能框架,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,投资及资本运作投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求,战略管理战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估,综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理,业务运营管理产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理,风险监控系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计主要差异研究重点,客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理6,房地产战略与组织管控设计,目录：,1.组织管控篇,1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式,1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计,1.5案例:管控边界的设计及案例,7,集团运营管控方式及深度取决于4个要素,集团运营管控方式及深度取决于:-集团战略,-项目的数量及区域位置分布,-下属公司的管理成熟程度及专业化能力-公司发展阶段,8,组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则,原则,对组织管控设计的相关影响,方向思路方法,战略导向定位清晰原则价值链匹配原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？,9,运营管控:集团流程管控通常的5种方式,1）直接操作或者参与（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）,2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格）3)主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）,4)通过获得信息进行监控（如：进度质量成本信息）,5)事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）,控制：事前、事中、事后,10,房地产战略与组织管控设计,目录：,1.组织管控篇,1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式,1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计,1.5案例:管控边界的设计及案例,11,管控边界设计的步骤,1.明确集团与下属公司定位,2.基于价值链特点明晰各环节管控重点3.明确各环节管控的方式4.管控边界与权责设计,12,组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则,原则,对组织管控设计的相关影响,方向思路方法,战略导向定位清晰原则价值链匹配原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？,13,第一步:明确集团与下属公司的定位运营管控型集团总部通常的定位:弱:投资决策运营监控管理服务与支持中:投资与项目决策运营监控管理与技术支持与服务强:投资、项目与专业决策运营操作或监控资源整合管理与技术支持,战略和投资核心职能：业务单元战略规划战略实施过程监控战略实施结果评价与战略目标调整房地产项目投资决策和监控多元化投资决策和监管品牌管理,财务与资金管理核心职能：资金计划管理预算控制财务分析财务核算,运营监控核心职能：集团和下属公司运营绩效监控关键业务流程监控与协调重要业务职能监控指导监控关键业务计划及成果的决策,风险管控核心职能：对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控对管理和专业运作进行审计,技术支持核心职能：专业技术支持人力资源规划人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政事务,资本运作,确定发展方向，实现价值最大化,实现可持续发展,确保有效执行,降低风险,确保效果和效率,14,组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则,原则,对组织管控设计的相关影响,方向思路方法,战略导向定位清晰原则价值链匹配原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？,15,第二步：基于价值链特点明晰各环节管控重点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设采购管计理产品实现过程,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,关注指标ACR,1越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个,房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标QCT2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动,态成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的,关注指标QT,品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）16,基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,强管控段：风险和收益决策技术支持,中管控段：基于能力平衡监控段技术支持,弱管控段：基于能力平衡支持服务,17,第三步：明确各环节管控方式,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,强管控段：风险和收益决策技术支持管控方式1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,中管控段：基于能力平衡监控段技术支持1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,弱管控段：基于能力平衡支持服务1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,18,第四步：管控边界与权责体系设计三步法-大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）,-小边界：基于边界进行职能细分-微边界：基于流程关键活动边界细分,部门之间（职能边界）岗位之间（活动边界）,19,本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册,首先基于管控设计原则划分管控边界,人力资源管理,品牌管理,运营管理,企业文化建设,人力资源管理规范,高管提名任免,人员调配管理,组织结构管理,高管人员考核,定岗定员管理,品牌管理,运营管理,企业文化,XX基业集团项目开发公司,行为描述行为描述,制定集团人力资源政策和规范按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施,对子公司高层人员的任免为集团任免决策提供意见,部门副经理以上职级员工调配审批部门副经理以下职级员工调配管理部门副经理以上职级员工调配申请,对子公司的部门级组织结构方案进行审批制定组织结构方案,对子公司高管进行考核为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信,总部对子公司定岗定编备案根据人力成本的预算编制定岗定员方案,制定集团品牌发展规划对子公司品牌管理进行必要的监督根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动,子公司权限外合同签署审批子公司权限外采购（招标）执行按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）权限外合同签署申请权限外采购申请按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）,制定集团企业文化建议规划指导子公司企业文化建设相关工作在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动,息本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册20,2,设计,集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界基于价值链过程,集团公司（对应成熟公司）,集团公司（对应其它公司）,成熟公司,其它公司,1投资拓展阶段项目策划阶段,进行前期土地信息收集组织可行性研究及决策土地投资方案决策组织产品建议书的评审组织概念设计成果评审下达项目运营目标任务书(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）,同成熟公司的集团定位组织产品定位组织概念设计下达项目运营目标任务书,土地信息收集协助可行性研究组织产品定位并提交集团评审组织概念设计并提交集团评审协助项目运营目标任务书,同成熟公司参与产品定位参与概念设计协助项目运营目标任务书,下达,下达,设计成果标准制定组织方案设计成果评审,组织方案设计管理景观概念、方案设计,组织方案设计、扩初、施工图,参与方案设计参与景观概念、方案设,3设计管理阶段,规划设计评审会单体及技术方案确认材料部门清单备案各期经济技术指标备案示范区综合控制评审景观方案评审,示范区综合方案设计材料部品清单评审参与扩初方案评审各期经济技术指标确认重大设计变更审批,组织景观设计组织室内装修设计组织部品材料清单的制定及材料选型定板活动各期详细经济技术指标编制组织示范区设计管理,计参与示范区综合方案设计编制材料部门清单并提交集团评审组织主体、景观的扩初及施工图设计,项目施工设计配合,组织材料设备选型定板,21,4,集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界,集团公司（对应成熟公司）项目采购方式决策,集团公司（对应其它公司）项目采购方式决策,成熟公司项目采购方式策划,其它公司项目采购方式策划,供应商选择及评价标准的制,供应商选择及评价标准的制定集团战略和集中采购外的,权限范围内的招标采购，,招标采购过程供应商管理,定招标管理办法供应链管理战略采购、集中采购招标采购资料的备案标准化合同的建立,供应链管理战略采购、集中采购权限范围内采购权限范围内单位选择的审批权限范围内合同的审批招标采购资料的备案,招标采购活动的组织招标采购资料的备案组织合同的签订,并按照权限提交集团审批后确定供方组织合同的签订，并按照权限提交集团进行审批招标资料及合同提交集团进行备案,定期招投标过程检查,标准化合同的建立,新进入城市成本水平调查成本管理体系的建立投资拓展阶段的成本测算,新进入城市成本水平调查成本管理体系的建立投资拓展阶段的成本测算,组织方案阶段的成本测算组织扩初阶段的成本测算，并建立责任目标体系,参与方案阶段的成本测算组织扩初阶段的成本测算，并建立责任目标体系,5成本管理阶段,方案阶段成本测算评审扩初阶段目标成本评审备案施工图阶段成本预算各公司动态成本月报备案编制成本分析报告权限内工程结算审核项目成本后评估备案、总结、推广组织年度成本考核权限内超目标成本审批,方案阶段的成本测算扩初阶段目标成本评审施工图阶段预算评审动态成本月报监控备案审核所有工程结算大于10万元签证和大于50万元的设计变更审核项目成本后评估备案、总结、推广权限内超目标成本审批,组织施工图阶段的成本预算组织补充预算的编制编制动态成本控制并每月提交动态成本分析报告组织工程结算，按权限提交集团进行审批组织项目成本后评估组织权限内超目标成本审批,组织施工图阶段的成本预算组织补充预算编写及审核，小于10万元的工程签证和大于50万元的设计变更需报集团进行审批；编制动态成本分析报告并提交集团进行备案组织工程结算，提交集团进行审批组织项目成本后评估组织超目标成本审核,22,6,书,7,集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界,集团公司（对应成熟公司）工程技术标准的制定制定工程检查计划及标准,集团公司（对应其它公司）工程技术标准的制定制定工程检查计划及标准,成熟公司配合工程技术标准的制定接受集团工程检查,其它公司配合工程技术标准的制定接受集团工程检查,工程管理阶段,备案工程管理作业指导书协助重大质量、安全事故的处理四新技术的推广应用对项目管理月报进行备案和分析，提出建议,评审工程管理作业指导书工程进度、质量、安全文明监控审批重大质量、安全事故的处理四新技术的推广应用对项目管理月报进行备案和分析，提出建议,组织制定工程管理作业指导工程质量、进度、安全、成本控制每月对总包和监理方进行评估每月编制项目管理月报权限范围内的签证管理材料设备验收组织工程设备付款管理,组织制定工程管理作业指导书工程质量、进度、安全、成本控制每月对总包和监理方进行评估每月编制项目管理月报权限范围内的签证管理材料设备验收组织工程设备付款管理保修期内的维护修理,保修期内的维护修理,制定24节点计划,制定24节点计划,协助制定24节点计划,协助制定24节点计划,计划管理职能,下属公司的年度经营计划的评审备案项目总体开发计划审核下属公司资金计划备案下属公司月度计划集团项目计划运营分析,下属公司年度经营计划的评审审批项目总体开发计划审核下属公司资金计划编制前期及设计专项计划集团项目计划运营分析,制定年度经营计划制定项目总体开发计划编制及审批各专项计划编写下属公司月度计划每月编制资金计划公司项目计划运营分析,制定年度经营计划制定项目总体开发计划编写及审批专项目计划每月编制资金计划编写下属公司月度计划公司项目计划运营分析,23,集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界,集团公司（对应成熟公司）,集团公司（对应其它公司）,成熟公司,其它公司,8营销管理阶段,项目所在区域市场调查和研究客户细分市场研究及客户管理整体营销方案（策略、营销费用、营销创新等）评审销售价格评审及监控阶段性营销方案和季度营销方案备案体验样板区设计方案评审指导并监督营销广告媒体投放及营销推广活动备案销售动态信息和销售总结营销合同备案权限内的销售变更管理,区域市场调查和研究客户细分市场研究及客户管理组织编制整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）销售价格评审及监控阶段性营销方案和季度营销方案审批体验样板区设计方案评审指导并监督广告媒体投放及营销推广活动备案销售动态信息和销售总结,负责制定整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）编制组织制定销售价格阶段性营销方案和季度营销方案的编写月度营销方案编制并提交集团备案组织制定体验样板区设计方案每月编制销售动态信息和销售总结组织营销供方的选择及合同签订权限范围内的销售变更管理,参与整体营销方案（包括策略、营销费用、营销创新）的制定组织制定销售价格组织编制阶段性营销方案和季度营销方案并进行审批组织编制月度营销方案组织制定样板区设计方案每月编制销售动态信息和销售总结销售现场组织及管理权限范围内营销供方选择及合同签订管理权限范围内销售变更管理,集团品牌管理,权限范围内营销供方的选择及合同签订审核权限内销售变更管理集团品牌管理,9客服管理阶段,集团层面客户活动策划重大投诉和危机事件处理策划开展客户活动权限范围内维修费用和赔偿费用的审批,集团层面客户活动策划重大投诉和危机事件处理策划开展客户活动权限范围内维修费用和赔偿费用的审批,组织入住管理客户活动的实施管理客户投诉处理编写投诉处理月度,组织入住管理客户活动的实施管理客户投诉处理编写投诉处理月度,客户投诉月报汇报、分析组织客户满意度调查杂志和网站编辑,客户投诉月报汇报、分析组织客户满意度调查杂志和网站编辑,组织权限范围内的维修及赔偿管理协调集团进行满意度的调查,组织权限范围内的维修及赔偿管理协调集团进行满意度的调查,24,小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）,集团成本部职责5.3部门职责5.3.1建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。5.3.6项目结算管理负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立和维护合格供应商清单；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。,下属公司成本部职责5.3.1项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。5.3.2目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.4工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。5.3.5项目结算管理参与项目工程验收；负责项目结算工作。8.3.5项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.7工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。5.3.7招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。5.3.8采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。5.3.9供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。25,议标,议标,建总,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计采购方式分类表,类别,金额,采购方式,组织,配合,备注,30万元及以上,招标,建总,劳务班组类,5万元及以上-30万元以下5万元以下,议标直接采购,建总建总,白蚁防治、坑基支护、人防、电梯供应及安装工程、,50万元及以上,招标,集团成本管理中心,建总/开发公司,铝合金门窗、屋面天窗、金属栏杆、外墙涂料、幕墙,（石材、玻璃）、入户防火门、铁质防火门、会所/酒,工程供应商类,双包工程类120万元及以上-50万元以下,集团成本管理中心,建总/开发公司,店装饰、木地板、衣柜、橱柜、淋浴房隔断、交标五金、外水、外电、消防、空调、通风、电视、电话、,可视对讲、闭路监控、宽带网络、车场管理系统、沥,20万元以下50万元及以上,直接采购招标,集团成本管理中心建总,建总/开发公司,青路面、道路标识、康体、喷泉、游泳设备、污水处理、标识系统,双包工程类220万元及以上-50万元以下,土石方、桩基础、预应力、外墙脚手架、排烟道、样板房装饰、交楼标准装饰、,20万元以下,直接采购战略采购,建总,材料、设备类,类别1,50万元及以上20万元及以上-50万元以下20万元以下50万元及以上,招标议标直接采购招标,集团成本管理中心集团成本管理中心集团成本管理中心建总/开发公司,建总/开发公司建总/开发公司建总/开发公司,石材、文化石、外墙砖、木花架、墙地砖、洁具、厨具、开关面板、灯具、排气扇、配电箱、发电机、水箱、水泵、风机、冷却塔、户内中央空调、户内中央热水器、高尔夫球场设备钢材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、钢管、门,字架及配件、砖、瓦、石灰、陶粒、GRC构件、室内给,类别2,20万元及以上-50万元以下,议标,建总/开发公司,排水管件、室外给排水管件、预埋线管及附件、乔架,、电线电缆、苗木、园林小品、塔吊、人货电梯、输,类别3-集团行政类物资,20万元以下,直接采购议标/直接采购,建总/开发公司集团成本管理中心,送泵、砼搅拌车、搅拌站、砂浆机、其他施工机具车辆、车辆保险、服装、办公家具、办公用品、电脑及耗材、印刷用品、月饼、软件、零星用品,26,微边界活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）业务权限划分一览注：表示参与讨论/评审、签署意见或配合完成；表示对输出文件的审核顺序；加粗并下划表示审批或确定；表示报备或抄送。,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,一线公司,公司本部各中心,决策层,关键事项,项目部,经营综合开发管理部部,财务部,设计工程合约管理管理采购部部部,营销部,客户服务部,主管总经领导理,战略投资财务人力总裁产品技术运营成本招标品牌风险发展管理运营资本办公策划管理管理管理采购营销管控中心中心中心中心室中心中心中心中心中心中心中心,管理副总决策裁级委员会,投资决策委员会,产品决策委员会,总裁,董事会,弱管控模式,2.1年度项目投资计划,2.2行业及城市研究,2.3项目立项建议书（立项申请）,-本部提出-一线公司提出,2.4项目可行性研究论证,2.5项目投资决策,2.6竞买策略及竞买预案,2.7项目取得或获取中的相关合同、协议,2.8项目投资指导意见书,27,集,团,中,心,组,织,）,战,略,招,标,采,购,（,由,集,团,成,本,管,理,招,标,采,购,（,由,开,发,司,组,织,）,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计基业责权体系-采购管理,集团总部,项目公司,采购管理,总裁,主管副总裁,预算委员会,成本管理中心,开发管理中心,工程技术管理中心,营销管风险管理中心理中心,开发公司总经理,开发公司工程管理部,开发公司营销中心,开发公司成本部,备注,工程供应商采购管理,项目总包及主要分包工程承包方式建议,审核,审批,审议,提案,工程采购包括工程供应商和设备材料供应,商；采购方式选择按照,项目主要材料（设备）采购方式建议,审核,审批,审议,提案,采购方式分类表执,行,材料设备采购作业计划招标计划,审批,备案提案,备案备案,审批,提案,招标的供方资质预审、选定入围名单招标文件的编制（技术标）招标文件编制（经济标）招标文件编制中标单位确定招标计划招标的供方资质预审、选定入围名单,审批审批,审核审批审批审批审核,提案提案提案提案备案审核,审核提案审核,备案,审批审批,提案提案,原则上从集团合格供应商名册中挑选原则上从集团合格供应商名册中挑选,公,招标文件的编制（技术标）招标文件编制（经济标）,审批审批,提案,提案,招标文件,审核,审批,提案,中标单位确定（合同金额50万及以上）中标单位确定（合同金额50万以下）,审批,审核,审核审核,审核审批,提案提案,28,提,案,提,案,提,审,提,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计责权体系成本管理,集团总部,工,开发公司,成本管理,董事会,战略委员会,预算委员会,人力资源委员会,总裁,主管副总裁,行政与人力资源管理中心,财务管理中心,成本管理中心,开发管理中心,程技术管理中,营销管理中心,风险管理中心,总经理,行政人事部,财务部,成本管理部,工程管理部,营销中心,建总,物业,备注,心拓展阶段成本管理,拓展阶段目标成本确定,审批,审议,提案,包含在拓展阶段可行性研究报告评审过程中,概念设计阶段成本管理,建安成本估算方案设计阶段成本管理建安成本修正估算勘察及设计费用测算监理费用测算管理及财务费用测算土地成本费用测算报批报建费用测算营销费用测算（集团部分）营销费用测算（开发公司,提案提案提案,提案提案,案,新开发区域由集团营,部分）,核,案,销管理中心测算,项目目标成本确定,审批,审议,提案,集团听证会,扩初施工图阶段成本管理29,备案,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计扩初施工图阶段成本管理,建安成本概算施工图设计限额要求及成本控制建议,提案提案,项目工程预算,审核,审核,提案,项目正式目标成本确定,审批,审核,提案,成本动态管理,项目目标,（3%以内),审批,审核,审核,审核,提案,成本调整设计变更,（3%以上)10万元以下,审批,审议,备案,审核备案,审批,审核,提案审核,集团听证会设计变更提出单位可为：设计单位、工程,（广州公10万元以上司、后花50万元以下,备案,审批,备案,审核,审核,技术管理中心、开发公司工程管理部、开,园公司）,50万元以上,审批,审核,备案,审核,审核,发公司营销中心等，在技术可行的情况下,设计变更（异地项目）,5万元以下5万元以上20万元以下20万元以上50万元以下50万元以上,备案审批,备案审批审核,备案备案备案备案,审批审核,审批审核审核审核,审核审核审核审核,设计变更提出单位可为：设计单位、开发公司工程管理部、开发公司营销部等，在技术可行的情况下,现场签证,5000元以下5000元以上2万元以下2万元以上,备案,备案审批,备案备案备案,审批审批审核,审核审核审核,审核审核审核,提案提案提案,此项责权适用于需增加建总项目承包费用的情况；由开发公司外包的其他工程权责与此相同,材料设备款支付（应付/实付）,按资金费用审批表规定执行,30,权责手册范例,31,岗位职能设计职能分解矩阵表进行职能细分,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,职能分解矩阵表法,部门职责,成本管理部成本管理部总经理副总经理,成本主管,设备采购材料采购合约工程成本信息工程师工程师师专员,部门助理,1.确定采购策略,进行的岗位职能设计,负责制定公司采购策略并提交审批2.可行性研究负责目标地块建安成本估算3.概念设计阶段成本管理负责对概念设计方案的建安成本进行评审4.规划方案设计阶段成本管理负责对方案设计的建安成本进行评审负责项目建安成本概算5.扩初设计阶段成本管理负责对扩初设计的建安成本进行评审负责制定项目建安成本目标6.施工图设计阶段成本管理负责汇总、制定及下达项目总控成本目标7.战略采购(甲购材)负责确定战略采购合作单位负责签定战略采购合同组织实施战略采购合同组织战略采购效果评估8.大宗公开采购(甲购材)组织符合大宗采购标准的公开招标负责签定大宗公开采购合同组织实施大宗公开采购合同负责大宗公开采购效果评估9.项目工程总包采购组织总包单位的公开招标10.采购合同管理负责工程类采购合同的标准化和建模负责审核工程类采购合同负责集团总部工程采购合同的存档和管理11.项目施工过程动态目标成本管理负责监控项目动态目标成本负责项目目标成本调整负责项目成本后评估负责深圳公司预结算负责审核异地公司的预结算12.成本数据库管理负责收集成本数据信息负责建立成本数据库负责成本数据库的维护更新13.设备材料数据库管理负责收集设备材料数据信息负责建立设备材料数据库负责设备材料数据库的维护更新,32,1,基于职能分解形成岗位说明书,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,1）,经理,1.,基本资料,职位名称所属部门直接上级,经理成本管理部运营总监,职位编号岗位定员职务序列,直接下级,土建造价师、装饰造价师、安装造价师、设计限额管理幅度,直辖4岗；,工程师发展通道,2.,职位目标,2.1在运营总监的领导下，负责公司成本管理的工作。,3.,工作联系,3.1内部联系：公司各部门；3.2外部联系：造价咨询、施工单位、监理单位、材料设备供方等机构。33,2),3),4),6),7),2,1),2),3),4）,3,4,5,6,7,4职责权限,序号,工作职责,工作描述,经,权限协审,审,1,通用职责,1),负责部门管理制度、工作标准、业务流程的建立、完善和监督执行；,办,助,核,批,5任职要求,负责根据公司战略编制本部门的业务规划、年度、季度、月度计划，并监督计划的落实；负责组织部门内的培训工作；,1.1学历及专业背景要求（含资格证书要求）a）土木工程、工程造价等相关专业大学本科及以上学历；,负责下属员工的工作安排，并对下属进行工作指导、监督，确保部门工作的顺利开展；,b）注册造价师优先。,5),负责落实本部门绩效考核工作；负责代表本部门进行跨部门间的协调与沟通；负责组织完成上级领导交办的其他工作；,1.2经验要求：a）5年以上工程造价管理经验，曾在大中型房地产公司任职，对工程量清单计价和定额有一定深度的了解，具有较高的业务水平。,项目成本策划（建安目标成本的策划）,8）,审核/审批权限范围内的工作事项。（参照权责手册）配合开发中心在项目论证阶段提出成本估算，形成初始目标成本；组织下属对初步定位后的方案进行成本测算，参与产品定位经济评审，形成预控目标成本；组织下属作好成本概算和概算修正，结合计划室的产品标准并对施工图设计提出限额指标；负责施工图预算及咨询公司编制的预算审核；,1.3其他工作技能要求a）业务技能及专业知识：具有全面的工程造价理论知识，掌握现行工程造价规范及操作规程，熟悉工程造价市场情况、材料设备的市场价格。b）职业素质：较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致。c）其他能力：良好的团队领导能力，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力。d）语言及计算机要求：具备一定的英语沟通交流能力；熟练掌握OFFICE办公软件和相关成本管,5）,负责其他专项设计的经济预算及经济评审；,理软件。,工程招投标管理造价咨询公司管理成本过程管理,1)1)1）2）3）4）5）6）,督导下属为工程类招标提供造价预算。推荐造价咨询公司，督导下属作好对造价咨询公司的评价工作。负责审核项目现场发生的工程联系单；负责审核进度款；负责审核项目现场发生的设计变更；审核工程签证的相关资料，按月汇总并上报；审核项目动态成本信息；负责成本管理软件录入拆分工作。,1.4有助于提升工作业绩的培训：a）管理知识、技能培训b）成本管理培训c）成本管理软件应用的培训d）房地产开发知识培训6其他工作环境,工程结算,1）2）,审核项目部上报结算资料的完备性；负责按权限审核工程结算。,工作场所：办公室是否经常出差：否,必备工作设备：计算机工作班次：正常班,材料核价、1）,负责对招标材料设备报价进行复核和确认；,工作环境：良好,认价,2）3）,复核甲供工程设备的采购数量、规格和价格；负责对乙供材料进行认价工作。,8,其他,1）,负责编制付款计划，建立付款台帐。,34,房地产战略与组织管控设计,目录：,1.组织管控篇,1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式,1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计,1.5案例:管控边界的设计及案例,35,项目公司,优点,缺点,不同的项目管理模式，需要总部的职能定位有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,3.1,职能管理型,3.2,矩阵管理型设开,工,销,3.3,项目公司管理型项目公司,类型,开发,设计,工程,销售,项目部项目部,发,计,程,售,开开设设工工销销发发计计程程售售,职责分工实施条件,项目部只负责施工现场管理职能部门内部实现规模经济对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求,满足程度36,职能管理型,项目管理型,设,计,设,计,开,发,项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,弱矩阵（强职能）,矩阵式管理型,强矩阵（弱职能）,类型,策划,设计,工程,销售,开发,设计,工程,销售,策划,设计,工程,销售,项目部项目部,项目部项目部,项目部项目部,职责分工优点,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多的履行现场工程管理职能发挥专业优势,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术,项目公司成为开发工作的全权负责主体提高运作效率,专业化的提升,缺点,效率降低单项目或多项目,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，需要人才共,专业团队优势弱少项目项目经理协调力强,实施条件,良好的团队意识,享公司有专业技能提升要求,37,原则,管理,矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑,矩阵模式以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；保障专业品质；,项目公司模式以成果为中心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；效率；,目标系统,专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；,高级管理人员的全面能力提升；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；,38,工,程,管,理,部,项目部A,项目公司,+,合,同,预,算,组,项,目,事,务,组,设,计,组,设,计,部,小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”,XX置业总公司,管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；,开发管理部,设计管理部,营销管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,财务管理部,对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；,优劣分析：,本地项目部A,异地项目公司A,本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较,工程组,销售组,工程部,销售部,合同预算部,财务部,综合部,灵活；+本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；,-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工,图例：,矩阵职能,作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；,说明：总公司层面的部门设置仅为示意39,A,B,工,程,管,理,部,项,目,经,理,项,目,事,务,组,设,计,技,术,组,合,同,预,算,组,项,目,经,理,项,目,事,务,组,设,计,技,术,组,合,同,预,算,组,40,矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组”承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理管理特征：项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相,置业总公司,关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指,开发管理部,设计管理部,营销管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,财务管理部,定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；,工程组,销售组,优劣：,总部设立工程管理部门；,+人力成本较经济；,工程组,销售组,+有较高的管理灵活性；+总公司对风险的控制力较强；+有利于项目管理人员的逐步成长；-职能部门与项目经理之间的协调难度大，需,图例：,矩阵职能,要项目经理有较高协调技巧；,说明：总公司层面的部门设置仅为示意,-公司高层的决策责任和工作量较大；-对项目经理的需求量比较大；,项目管理模式的选择,-组织的发展阶段,-项目的区域位置及数量-项目合作方式,-项目管理及技术能力-文化,41,分析?,我们公司采用的是什么类型的管控模式?,项目管理模式?,42,房地产战略与组织管控设计,目录：,1.组织管控篇,1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式,1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计,1.5案例:管控边界的设计及案例,43,组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则,原则,对组织管控设计的相关影响,方向思路方法,战略导向定位清晰原则价值链匹配原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？,44,初创阶段,强调专业化管理和资源集约,管理的集权阶段,适应管理幅度和竞争区,域，强调多利润中心的授,权阶段,基于业务成熟度提高，过渡,到“总部+区域中心+城市公司”,的三级管理模式,专业房地产企业组织管理和架构一般的演进过程,方法,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？,初创阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式公司,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主总部项目公司/项目部总部,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/项目公司项目部总部,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部,项目,项目,项目,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,或,项目公司,总部项目公司,项目公司,项目公司项目公司项目公司,成熟公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司项目公司项目公司,区域中心城城市市公公司司,城市公司,区域中心城城城市市市公公公司司司45,常见的组织管控模式,本地少项目,本地多项目,异地少项目,异地多项目,公司模式,城市公司,城市公司,城市+项目公,小规模集团公司,大规模集团公司,司模式,项目管理模式,职能式,职能式/弱矩阵,本地:项目部异地:项目公司/强矩阵,本地:项目公司/城市公司(小项目部)异地:项目公司/城,区域公司(虚拟区域)+城市公司(小项目部),市公司(小项目部)46,万科的组织结构变化过程的三个阶段,第一阶段：集团城市公司第二阶段：集团虚拟区域公司城市公司,20多个项目40多个项目,第三阶段：集团区域本部城市公司（一线公司）超过100个项目47,组织变革：某集团一13个部门开