（工商管理专业论文）基于素质模型的党政干部选拔与培养策略分析.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导。f ， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明针用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 ( ：呷誓幺 日期：阳，口年j 一月：0 日 学位论文使用授权声明 篡篓瑚! 呵弘- 日期- 沙，o 年广月i ? 日 基于素质模型的党政干部选拔与培养策略分析 专业：高级管理人员工商管理硕士 硕士生：罗冀京 指导教师：李非教授 摘要 为政之要，首在用人。随着经济全球化、政治多极化和市场经济的不断深 化和发展，作为执掌中国政权6 0 年的世界上第一大政党，中国共产党加强自身 的执政能力建设是非常重要的。如何选拔、培养、造就大批德才兼备的优秀领 导人才，加强党的执政能力建设，便是当前理论界和人事改革所面临的一个重 大而紧迫的课题。 本研究主要专注于研究素质模型在政府公务员的选拔与培养中的应用，目 的在于应用素质模型建模的工具构建公务员素质模型的同时，尝试考察干部成 长过程，提出培养有胜任素质的干部的对策；一方面将理论运用到实际中并丰 富公务员胜任素质的理论研究，另一方面从实践上促进g 省的干部选拔与培养 工作。 研究表明：1 、基层公务员的素质特征模型由管理技能、领导特质、个人特 质、专业技能、服务意识五维度构成。2 、性别、年龄、学历等人口学统计变量 对基层公务员素质特征模型的看法不存在显著性差异。3 、管理类岗位与普通岗 位之间素质特征模型存在显著性差异。4 、主要领导干部的成长是自身素质、组 织机遇、社会环境三方面因素相互联系、相互作用、共同塑造的结果。5 、优秀 主要领导干部的成长，大致可以划分为人格初成及知识储备、锻炼磨砺、才干 发挥、成熟发展和逐步退出5 个阶段。 全文共分五章：第l 章提出论文研究的目的、意义及方法，并对相关概念 作了界定；第2 章阐述相关研究综述；第3 章阐述了g 省党政干部的素质模型 设计的过程以及结果；第4 章进一步分析了g 省优秀领导干部的成长历程，挖 掘其特征，从而为党政干部的选拔和培养提供可操作的建议；第5 章对全文进 行了总结和回顾，指出存在的不足及进一步研究的展望。 i i b a s e do nt h eq u a l i t yo ft h ep a r t yc a d r e sa n dt h em o d e l o f t r a i n i n gs t r a t e g y a n a l y s i s m a j o r ：e x e c u t i v em a s t e ro f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l u oj i j i n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl if e i a b s t r a c t t h ef i r s tt h i n go f g o v e r n m e n ti st om a k eu s eo f p e r s o n n e l a l o n gw i t he c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n , p o l i t i c a lm u l t i p o l a r i z a t i o na n dt h ed e e p e n i n ga n dd e v e l o p m e n to f m a r k e te c o n o m y , a sf o rt h ec o m m u n i s tp a r t yo fc h i n a ，t h ew o r l d sl a r g e s tp o l i t i c a l p a r t y , t os t r e n g t h e ni t sc a p a c i t y - b u i l d i n gi sv e r yi m p o r t a n t h o wt os e l e c t i o n , t r a i n i n g ， c r e a t i n gal a r g en u m b e ro f o u t s t a n d i n gl e a d e r s h i pa b i l i t ya n dp o l i t i c a li n t e g r i t y , s oa s t os t r e n g t h e nt h ep a r t y sg o v e r n i n gc a p a c i t y , t h a ti sa ni m p o r t a n ta n du r g e n tt a s kt h e t h e o r e t i c a lc i r c l e sa n dp e r s o n n e lr e f o r mf a c e sc u r r e n t l y t h i ss t u d yi sf o c u s e do nt h ea p p l i c a t i o no fc o m p e t e n c em o d e li nt h es e l e c t i o n a n dt r a i n i n go fc i v i ls e r v a n t s w eh a v et w op u r p u s e s ：o n ei st oa p p l yt h et o o l st o b u i l dt h ec o m p e t e n c em o d e lo fc i v i ls e r v a n t s ，a n o t h e ri st ot r yt op u tf o r w a r d s t r a t e g i e so fh o wt of o s t e rt h eq u a l i f i e dc i v i ls e r v a n t s t h a tm e a n so nt h eo n eh a n d w ew a n tt oa p p l yt h et h e o r yi n t op r a c t i c ea n dt oe n r i c ht h eq u a l i t yo f t h ec i v i ls e r v i c e c o m p e t e n c et h e o r e t i c a lr e s e a r c h , o nt h eo t h e rh a n dw ew a n tt oa c c e e r a t et h e s e l e c t i o na n dt r a i n i n go fc i v i ls e r v a n t so fg p r o v i n c e s t u d i e sh a v es h o w nt h a t ：1 t h ec o m p e t e n c em o d e lo ft h eg r a s s r o o tc i v i l s e r v a n t si sc o n s t i t u t e do ff 如ed i m e n s i o n s ：t h em a n a g e m e n ts k i l l s ，l e a d e r s h i p q u a l i t i e s , p e r s o n a lt r a i t s ，p r o f e s s i o n a ls k i l l s , s e n s eo fs e r v i c e c o n s t i t u t et h ef i v e d i m e n s i o n s 2 t h e r ei sn os i g n i f i c a n td i f f e r e n c eo fg e n d e r , a g e ，e d u c a t i o na n do t h e r h i d e m o g r a p h i cv a r i a b l e so nt h es t a t i s t i c a lc h a r a c t e r i s t i c so ft h ec o m p e t e n c em o d e lo f t h eg r a s s r o o t sc i v i ls e r v a n t s 3 ，t h e r ea r es i g n i f i c a n td i f f e r e n c e sb e t w e e nt h e m a n a g e rp o s i t i o n sa n dn o n - m a n a g e rp o s i t i o n s 4 t h eg r o w t ho ft h em a j o rl e a d i n g c a d r e sd e p e n d so nt h e i ro w nc o n p e t e n c e ，o r g a n i z a t i o n a l o p p o r t u n i t i e s ，s o c i a l e n v i r o n m e n t ，t h et h r e ef a c t o r s a r ei n t e r l i n k e da n di n t e r a c tt o g e t h e rt os h a p et h e o u t c o m e 5 ，t h ep r o c e s so fo u t s t a n d i n gg r o w t ho ft h em a j o rz e a a m gc a d r e sc a nb e b r o a d l yd i v i d e di n t o 所es t a g e s ：p e r s o n a l i t yf o r m a t i o na n dk n o w l e d g er e d e s ， e x e r c i s es h a r p e n i n g ，a b i l i t yt oe x e r t i o n , m a t u r ed e v e l o p m e n ta n dt h ep h a s i n go u t f u l l t e x ti sd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s c h a p t e r1p r e s e n t st h er e s e a r c hp u r p o s e s ， m e a n i n ga n dm e t h o d ，a n dr e l a t e dc o n c e p t sw e r ed e f m e d ；c h a p t e r2g i v eas u r m m r y o fr e l e v a n ts t u d i e s ；c h a p t e r3d e s c r i b e st h ed e s i g np r o c e s sa n dr e s u l t so ft h eg p r o v i n c i a lc i v i ls e r v e r s c o m p e t e n c em o d e l ；i nc h a p t e r4 ，w ea n a l y s i st h eg r o w t h p r o c e s so f t h egp r o v i n c i a lo u t s t a n d i n gl e a d i n gc a d r e s ，d i g g i n gi t sc h a r a c t e r i s t i c s ，s o a st oa p p l yi ns e l e c t i n ga n dt r a i n i n go fc i v i ls e r v e r s i nc h a p t e r5 ，w es u m m a r i z ea n d r e v i e wt h ew h o l er e s e a r c h , a n dp o i n to u tt h a td e f i c i e n c i e sa n df u r t h e rs t u d y p r o s p e c t s i v 目录 摘要i a b s t r a c t m 目录 第1 章绪论。1 1 1 研究背景与问题1 1 2 研究意义2 1 - 3 研究方法3 1 4 本文内容安排3 第2 章素质模型相关理论基础4 2 1 素质模型定义4 2 2 行为事件访谈法：素质模型的主要分析方法5 2 3 素质模型的构成7 2 4 国内外公务员能力素质的研究状况1 3 2 5 小结1 5 第3 章g 省党政干部的素质模型设计。1 6 3 1g 省党政干部选拔与培养现状1 6 3 2g 省党政干部素质模型设计流程18 3 3 优秀领导干部具备的基本素质和能力2 1 3 4 本章小结二一2 3 第4 章g 省干部胜任素质培养途径的思考2 4 4 1g 省主要领导干部成长经历调查结果一2 4 4 2 主要领导干部成长的影响因素2 6 4 3 主要领导干部成长阶段共性特征及主要动因3 0 v 第5 章结论3 6 5 1 结论3 6 5 2 未来影响领导干部成长的因素预测及对策建议3 7 5 3 讨论与值得进一步研究之处4 3 参：考文献4 4 附件：国家公务员通用能力标准框架( 试行) 4 6 致谢。：2 4 8 v i 图表目录 图目录 图2 1b e i 法的应用原理5 图4 1 晋升途径有效性：j ：2 5 图4 2 干部的晋升途径2 5 图4 3 成长中的主要促动力j 2 6 图4 4 影响个人成长主要因素2 6 图4 5 主要领导干部成长影响因素组合图2 9 表目录 表2 1 麦克利兰2 l 项胜任素质8 表2 2 素质模型与冰山模型的对应关系8 表2 3 素质模型举例影响力9 表2 4 素质模型举例人际理解1 0 表2 。5 美国高级公务员的素质模型1 3 表2 - 6 加拿大高级公务员任职资格1 4 表2 7 英国高级文官核心能力要素1 4 表2 8 澳大利亚高级主管领导能力架构1 4 表3 1g 省主要领导干部结构情况表一仃 表3 2g 省主要领导干部结构情况表二1 8 表3 3g 省干部素质模型2 2 表3 4g 省干部素质模型一决策能力描述2 3 v 第1 章绪论 本章主要介绍本研究的背景与意义、主要研究的问题以及研究方法等。 1 1 研究背景与问题 为政之要，首在用人。随着经济全球化、政治多极化和市场经济的不断深化 和发展，中国共产党作为世界上第一大政党加强自身的执政能力建设是非常重要 的。如何选拔、培养、造就大批德才兼备的优秀领导人才，加强党的执政能力建 设，便是当前理论界和人事改革所面临的一个重大而紧迫的课题。 尽管对于干部的素质能力研究是从政府部门开始的，但是目前对政府机关能 力素质特征的研究较少，研究关注领域更多的是企业组织。作为企业的能力素质 特征模型研究，考虑的层面已经非常细致，如：技术层面、管理层面、市场层面、 价值链层面等。这些研究经过实践的验证，越来越趋于完善和具有实操性。而对 政府机关的干部素质研究，则尚处于起步阶段。 如同其他任何组织一样，政府机关组织素质特征的建设关系着政府组织在国 际间政府竞争形势下的生存与发展。学者们已经在组织的核心能力、组织中人员 的核心专长与技能、素质特征模型之间构建并清晰地描绘它们之间的联系。这些 研究为我们探索公务员素质特征模型的建立提供了合理而有效的切入点，从而使 公务员的素质特征要求能够基于组织的发展与要求进行明确的界定。 本研究旨在借鉴素质模型的相关理论和方法，以g 省公务员的选拔和培养 为例，建立起g 省的公务员素质模型，并分析素质模型在公务员选拔和培养的 过程中的作用。本研究主要专注于研究素质模型在政府公务员的选拔与培养中的 应用，目的在于应用素质模型建模的工具构建公务员素质模型的同时，尝试考察 干部成长过程，提出培养有胜任素质的干部的对策；一方面将理论运用到实际中 并丰富公务员胜任素质的理论研究，另一方面从实践上促进g 省白旰部选拔与 培养工作。 1 2 研究意义 随着市场经济体制的逐步完善，经济全球化的趋势日益明显，国际间的竞争 不仅是综合国力的竞争，更是人才的竞争和执政方略与执政能力的竞争。新的时 代、新的任务、新的生产力发展水平，对公务员的能力素质提出了新的更高的要 求。这些问题必须借助现代人才测评技术才能得到较圆满的解决，而构建公务员 素质特征模型是实现公务员开发与管理的前提和基础。因此，现阶段构建合理的 公务员素质特征模型具有非常重要的理论研究意义与实际应用意义。 从理论上来说，从2 0 世纪6 0 年代起学者们开始研究素质特征模型，始于对 政府公务员的胜任素质特征的研究，其后被企业管理学者们所扩大运用到企业管 理领域，目前所进行的研究和应用更多的是集中于企业的中、高层管理者和核心 员工，而关于政府机关公务员素质特征模型研究较少。因此，建立公务员的素质 特征模型是十分必要的。 从实践上来说，政府机关素质特征模型的构建有助于政府机关选聘、培养、 激励公务员，从而实现政府更有效地提供公共服务目标。从政府机关组织的工作 特性来分析、研究政府机关公务员的素质特征模型，对推进高效率服务型政府机 关的建设有重要的意义。 2 0 0 3 年1 2 月，人事部出台了国家公务员通用能力标准框架( 试行) ) ) ， 对公务员提出了9 种能力的框架。这一文件从整体上对公务员的能力素质规定了 一定的要求，为政府机关构建公务员能力素质框架提供了指导。遗憾的是这份文 件只提供了框架，没有提供详细的衡量指标，因此各省市在执行时还需要进一步 完善。 本论文将对g 省政府机关构建公务员素质特征模型做出初步研究，构建在政 府机关领域中主要领导干部所需具备的驾驭工作的素质特征，为政府机关的公务 员选聘、培训、晋升、激励等提供帮助。它不仅为我们研究政府机关的素质特征 模型提供借鉴思路和模式，同时为进一步探讨政府机关公务员的素质特征模型在 实践中的应用提供参考。 2 1 3 研究方法 本研究主要采用了以下三种研究方法： 其一是文献研究方法。本研究深入了解了素质模型理论，并借鉴这一理论建 立本文的分析框架，利用素质理论模型的工具进行分析。 其二是工作访谈方法。素质要素的建立是一个实践性很强的课题，客观上要 求研究者必须了解、掌握大量的实际信息和资料。本人身为g 省组织部干部， 比较了解g 省的情况，通过对相关县市和部门的领导干部的深入访谈，较系统 地掌握了g 省公务员的领导干部培养的实际情况，为本文研究的实践性思考提 供了基本方向。 其三是运用调查问卷的形式，广泛搜集数据，了解g 省干部成长的旅程， 识别优秀干部成长的共性和差异，从而为提出优秀领导干部培养策略打下基础。 1 4 本文内容安排 全文共分五章，各章内容如下：第1 章提出论文研究的目的、意义及方法， 并对相关概念作了界定；第2 章阐述相关研究综述；第3 章阐述了g 省党政干 部的素质模型设计的过程以及结果；第4 章进一步分析了g 省优秀领导干部的 成长历程，挖掘其特征，从而为党政干部的选拔和培养提供可操作的建议；第5 章对全文进行了总结和回顾，指出存在的不足及进一步研究的展望。 第2 章素质模型相关理论基础 本章主要介绍素质模型相关定义、理论和工具方法，为后文的分析提供理论 和工具基础。 2 1 素质模型定义 有关胜任素质( c o m p e t e n c y ) 的研究是从m c c l e l l a n d 对美国选拔国外服务 信息官的研究开始的。1 9 7 3 年，麦克利兰发表了题为测量才能而非智力的 文章，从而为胜任素质理论的诞生奠定了基础。m c c l e l l a n d 将胜任素质定义为： 胜任素质是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 ( m c c l e l l a n d ，1 9 7 3 ) 。 对于胜任素质的理解，学者们分为外在的内在两种不同的观点。坚持素质内 在论的学者认为：胜任素质是潜在的、持久的个人特征，是内在的。强调胜任素 质是个体的内在特征，它与一定工作或情境中的绩效存在因果关系。换言之，具 有高的胜任素质特征的人员相应的会具有更高的绩效。这种特征观的理论着重从 发现人的特征的角度来研究人的胜任素质( s p e n c e r , 1 9 7 6 ) 。 坚持胜任素质外在论的学者认为，胜任素质是个体的相关行为的类别，是外 在的可观察的，是”保证一个人胜任工作的、外显行为的维度”。他们认为，维 度是指一类行为这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的，并能合乎逻辑地 归为一类比如”敏感 、”主动 、分析”等。这种行为观的理论着重从外显的入 的行为来研究胜任素质( f l e t c h e r , 19 9 4 ) 。 综上所时，大致可以归纳出胜任素质具有以下三个重要特征：与绩效密切 关系，甚至可以以此来预测员工将来的工作业绩；无论是素质的外在观还是内 在观都认为素质本身对员工的绩效产生重要的影响；与评估对象的工作情境 相关，具有动态性；内在观认为素质与一定工作或情境下的绩效存在因果关系， 回国内很多文献也将胜任素质翻译为胜任力。 4 这说明，素质能否发挥作用要视乎情境而定，具有动态性；外在观更多的是从行 为的角度来衡量，更具有动态性；通过这一模型，能够区分绩优者与业绩平 平者。无论是从内在素质的角度来看，还是从外在行为来看，学者们都注意到具 备高的素质能力或具有高的素质行为的员工，其绩效表现是积极的。 本研究认为外在的观点和内在的观点并非完全对立的，外在的观点更强调行 为上的观察，而内在的观点虽然更强调内在能力，而在进行科学研究时，也需要 从行为的层面来进行观察。因此，从研究手段上来说，双方并无本质的区别。 综上所述，归纳出素质模型的概念如下：素质模型就是为完成某项工作，达 成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必 须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键 影响。素质又叫素质特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开 来的深层特征。素质模型也被称为素质特征模型。 2 2 行为事件访谈法：素质模型的主要分析方法 行为事件访谈法( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ，简称b e i 访谈法) 是建立素 质模型的主要方法。行为事件访谈发和对比分析是在素质模型构建过程中常用的 方法。 麦克利兰最早采用b e i 和对比分析的方法来寻找合理和正确的人员素质评 选标准。其采用的具体步骤是：现对人员进行分组，分为表现最为优异的外派官 员( 优秀者) 和一般称职的人员( 一般者) 两组，借助行为事件访谈法分别与他 们进行沟通，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。 选取同系列岗位的两组人员：优秀组和一般组 分别对优秀组和一般组人员进行行为事件访谈( 珏三l + 根据访谈结果得出的大量行为素材r 结台能力素质辞 典，进行编码，得出三类能力素质 优秀组特有区分要素) z 优秀组和一般组共有基本要素) 3 。一般组具有无关因素或反向要素) 根据优秀组特有钱力素质( 区分要素1 ) 建立初步能力素质模銎 图2 - 1b e i 法的应用原理 5 进行bei 访谈和对比分析的目的是找出优秀者身上与一般者所不同之处。 一般来说，绩效优秀者所表现出来的某些特质在绩效一般者身上是没有的，这恰 恰是研究小组所需要找到的差异化信息，研究小组通过将这种差异化的特质按照 相应的原则进行分类和分级之后，就形成员工素质状况的“编码 。这种编码就 是体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是今天的才能模型( c o m p e t e n c y m o d e l ) 的雏形。 行为事件访谈法( bei ) 是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访 谈法。主要的过程是请受访者回忆过去半年( 或一年) 他在工作上最感到具有成 就感( 或挫折感) 的关键事例，其中包括：当时情境是怎样的；参与这项工作的 有哪些人；在完成项目的过程采取什么行为；个人感受如何；最终工作结果如何。 换言之，在bei 访谈法，访谈对象会被邀请回忆并陈述一个完整的完成工作的 故事，以及对这一过程的个人感受。 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在 访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在具体访谈过 程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负 面结果各3 项。访谈约需3 个小时，需收集3 至6 个行为事件的完整、详细的信 息。由于涉及的场景比较多，同时时间较长，需要访谈对象的真诚配合，访谈者 对访谈自己及对象的情绪、态度的引导和把握非常重要。因此，访谈者必须经过 严格的培训，一般不少于1 0 个工作日。 在一般的组织中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件， 其原因如下：一是考核体系不完善，不能有效区分出绩效优秀群体和绩效普通群 体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面造成困难，难 以保证评估结果的客观性和准确性。二是需要大量的被访者，牵涉面比较广，中 小型组织无法取得足够的访谈样本，即使部分组织有足够的访谈样本，也需要大 量的人力、财力和物力去支持，这从组织投入与回报的评估角度来说可能不令人 满意。因此在实际应用中，组织更多的使用b e i 访谈法的简化模式，并与其它方 法相结合。所谓简化模式就是组织为了识别出素质要素，保留行为事件访谈的信 息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。有些组织实施关键行为 事件访谈( f o c u sb e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w , f b e i ) 来考察任职者，通过衡量员 6 工员工表现与素质模型所描述的行为和事件的匹配性来判断他是否与目标岗位 的素质模型相符合。 实践证明，这种方法非常有效。通过行为事件访谈法，麦克衬兰为美国政府 建立的外派官员才能模型中有这样三种核心才能：1 、跨文化的人际敏感性：即 深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背 景可能带来的思维定势的能力；2 、对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值， 即使在压力下也能保持对他人的积极期望；3 、快速进入当地政治网络：迅速了 解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。后来的事实充分证明，以胜任 素质为依据来选择外派官员是明智的。虽然经过不断的修订和钳升级 ，直至今 天，美国政府仍将这三种能力作为选拔外派官员的主要依据。 2 3 素质模型的构成 2 3 1 麦克利兰的素质模型构成 1 9 8 9 年，麦克利兰开始对全球各类组织的2 0 0 多项工作所涉及的胜任素质 进行观察研究，并提出冰山模型。麦克里兰认为，人的素质模型可以形象地描绘 成一座冰山，冰山水下的部分是内在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与 被感知的难易程度，向下越深越不容易被挖掘与感知，向上则更易于被感知和挖 掘。冰山水上的部分是显性部分，即人的知识与技能，容易被感知。由此，麦克 利兰把人的素质结构从上到下分为6 个层面： 第一层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 第二层面：技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。知识和技 能是可以通过学习和联系获得的，也是可以观察到的行为，是冰山模型的水上部一 分。 第三层面，社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。这一 层面较为容易被感知副。 第四层面，自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象。 第五层面，个性特质( 性格) ，指个性身体特征对环境和各种信息所表现出 7 来的持续反应。第四层和第五层的素质难以简单地被察觉，需要持续的观察和深 入的挖掘。 第六层面，动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。在 动机层面，麦克利兰研究发现人的动机或需求可以分为三类：成就动机、亲和动 机和权力动机。对于基层人员业务来说，成就动机强烈的人更容易获得成功；对 于基层服务人员来说，关系动机有助于其更好地提供服务；对于管理者而言，则 更需要弱化成就动机和关系动机，提升权力动机。麦克利兰定义权力动机为推动 他人，帮助他人获得成功的动机，具有高的权力动机的管理者更具有影响力。而 由于动机往往具有混合性，因此，这一最难识别的素质层面。 麦克利兰经过研究提炼并形成了2 1 项通用素质要项，并将2 l 项素质要项划 分为6 个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显 著程度划分为2 5 项具体的素质。 6 个素质族及其包含的具体素质如下：管理族，包括团队合作、培养人才、 监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能 等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目 标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际 理解力、客户服务等。 表2 1 麦克利兰2 l 项胜任素质 管理素质群培养他人命令：果断与职位权力的运用团队合作团队领导 认知素质群分析式思考概念式思考专业知识 个人效能群 自我控制自信心弹性组织承诺 这些素质和冰山模型的简单对应关系如下表： 表2 2 素质模型与冰山模型的对应关系 麦克利兰冰山模型麦克利兰胜任素质 社会角色( 通常描述的词汇有价值观、态度) 冲击与影响素质群、管理素质群 自我概念 个人效能群 个性特征认知素质群 动机帮助与服务素质群、成就与行动素质群 8 6 个素质族之间的关系是： 成就与行动族一认知族一个人效能族( 或者叫自我概念族) 一冲击影响族 帮助服务族一管理族。 这里成就与行动族是个人绩效优良的根本，离开了成就导向、重视秩序、品 质与精确、主动性、信息搜集，即使认知族中的分析式思考、概念式思考、专业 知识在优秀也成不了大器；认知族是硬件条件，否则个人效能族再优秀，也很难 完成任务。以上三个基本的素质族能够帮助个人发挥冲击与影响族、帮助与服务 族的潜力，同时帮助与服务族和冲击与影响族又可以相互影响，最后在前面五个 族都达封了，才能很好地实现管理族的胜任素质。 。 在组织实际运用这些素质理论的时候并非要全部使用这些胜任素质，因为不 同的组织人力资源结构不阿、管理基础不同、文化氛围不同、产品特征与市场环 境不同、经营模式不同、战略目标与规划不同，所以可以在简单的进行组织所处 的内外部环境以及组织自身的s w o t 分析后进行取舍，通常选定的胜任素质不要 超过6 1 2 项范围为佳。 组织在设计自己的职群或者管理干部的素质模型时还需要认真研究麦克利 兰的2 l 项胜任素质中每一个素质的级别定义和行为描述。在今天的绩效管理理 论里，我们把这种素质的描述叫做关键事件行为等级锚定法。需要注意的是在实 践中有些素质指标不一定需要完全按照麦克利兰的素质级别与行为描述来取负 分值，例如： 表2 3 素质模型举例影响力 为了维护个人的地位而波及企业、组织的利益或在企业内部引起了激 1 烈的政治斗争 0 未表现出试图影响、说服别人的意图 影喃力表明了一种试 1 有影响意图但未采取行动。希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、 图支配与统率他人的地位、外表等方面的关切 顺向，从而使一个人 采取单项行动说服他人。在讨论与陈述中运用直接说服法，或使用直 影畸力采取各种劝说、说服2 观教具、列举案例、数据等，但并没有采取明显去适应他人兴趣与能 甚至是强迫的行动来 力的行动 影响他人的思想、情 采用多项行多说服他人。没有表现出明显适应他人兴趣与能力的意图， 感或行为 3 但采取了两个及以上的行动方式去做说服工作，如除了直接说服外， 还想到提供文字方案 一 对个人言行对他人的影响有所准备。调整陈述方式或讨论内容以特别 4 适应他人的兴趣与能力，对他人的放映有期待与准备 9 续上表 采取典型行动。为了产生一种特定影响或预先考虑到他人的反应并提 5 前作了准备，而采取一些典型行为或不寻常的、戏剧性的行为 采用间接影响。利用专家或其他第三方影响他人，如企业内部变革时 6 引进咨询公司、标杆企业参观等 运用复杂的影响策略。或组成政治联盟，以寻求”幕后支持”；或采用“ 7 群策技巧。让a 展现给b 看，然后b 就会如此这般告诉c ”等 如果组织的管理机制不健全、文化与价值导向不是很明确或者强大，又或者 管理者整体素质不高，那么可能存在利用影响力族的素质，以整个企业利益为代 价换取个人成功的话，这样就需要在素质级别和行为描述上做出负值来b e i 行为 取证。 麦克利兰的每一个胜任素质的级别都定义的比较精确和细致，组织在引用这 些级别和行为描述要结合客观实际情况来断点取等级数量，例如： 表2 - 4 素质模型举例人际理解 缺乏了解、缺乏同情心，误解冒犯他人，或对他人的行 1 动感到意外，用刻板的印象看待他人 不适当或没有显示倾听之意。未表现出对他人的明确洞 0 察力，但处小全于严重误解他人 表示一种想去理解他人的愿望， 1 在他人前来倾诉时能够洗耳恭听，能够理解他人的情感 能够帮助一个人体会他人的感 或一些明显的内容，但是不能将两者联系起来 人际理 受，通过他人的语言、语态、动 表现出愿意倾听，敞开心扉，刻意营造谈话机会，或积 作等理解并分享他人的观点，抓 2极设法地去了解( 经常是为影响、培养、帮助和领导他 解 人) 当前的情绪和陈述清楚的内容 住他人未表达的疑惑与情感，并 预测他人的响应，利用倾听与观察获得了解现有尚未说 采用适当的语言帮助自己与他人3 表达情感 明的想法、担心和感觉，预测他人的反应并预作准备 理解导致他人的态度、行为与处事方式的深层次、复杂 4的问题于原因，并采取行动，包括积极的回应和提供力 所能及的支持与帮助 了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式 5 或问题的复杂原因。 麦克利兰的研究成果是后续研究的基础，他采用的素质分类被许多学者所沿 用和扩展，他使用的研究方法也成为研究素质模型结构的主要研究方法。 1 0 2 3 2 国外其他学者和机构的研究成果 在麦克利兰研究的基础上，随着学术界对胜任素质模型的深入研究，越来越 多的学者提出自己的见解。 一些学者对企业组织中的管理者的胜任素质模型进行了研究。例如，b o y a t z i s ( 1 9 8 2 ) 提出了胜任管理者有效绩效模型；该模型指出，对于管理者而言，要取 得好的绩效，管理者需要具备目标与行动管理、领导、人力资源管理、辅导下级 技能、其他个人能力( 客观知觉、自我控制、持久性、适应性) 以及特殊知识( 经 理及其特殊社会角色的特殊知识) 等6 个方面的胜任素质。m a n s f i e l d 和m a t h e w ( 1 9 8 5 ) 把工作胜任素质包含了四个部分：一是工作情境，管理者要具备处理好 角色所涉及的技术或环境的能力与素质；二是管理情境，管理者要对事务的情境 性有足够的敏感和认知，并能预先采取行动；三是任务管理，达成目标是管理者 的重要能力之一；四是工作或角色的环境，包括物理以及人际环境。管理者要处 理好事与人的平衡关系。c a r l e s s 和a n w o o d ( 1 9 9 7 ) 对澳大利亚大多数管理咨询 机构的管理咨询活动进行研究，发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工 作素质时，基本的评定内容为：决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。 c h u n g ( 2 0 0 0 ) 以韩国酒店经理为对象，提炼出酒店经理素质特征模型的六个因 素：管理分析技术、适应环境变化和获得知识、管理员工和工作、问题识别和沟 通、操作技术和知识及创新。 另一些学者则对公共事业领域的管理者进行研究。d u l e 和h e t h e r t ( 1 9 9 9 ) 对大不列颠和爱尔兰组织的总经理的职业生涯进行了7 年的跟踪实证性研究。他 们提炼出公共组织管理者的1 2 大类素质特征模型因素：战略眼光、分析与判断、 计划与组织、管理员工、说服、坚持性与果断、人际敏感性、口头沟通、毅力和 适应能力、精力与主动性、成就动机和商业意识。v i r t a n e n ( 2 0 0 0 ) 提出一个包 含5 大类素质特征的公共经理的模型：任务素质特征模型类、实体政策领域的职 业素质特征模型、行政管理方面的职业素质特征模型、政治素质特征模型和伦理 道德类。g o c l b o u t ( 2 0 0 0 ) 提出了管理咨询专家所必须具备的五个胜任素质：绩 效导向、团队领导、概念技能、分析技能、创新能力。 除了学者之外，很多管理咨询研究机构也对素质模型进行了研究。例如，美 国管理协会( americanmanagementa s sociati o1 3 ，简称ama ，2 0 0 0 ) 在对9 2 1 名管理人员的管理技能和管理胜任素质进行 调查的基础上，将管理者胜任素质分为四个维度：概念技能、沟通技能、效率技 能和人际技能。h a yg r o u p 公司基于3 0 多年的素质特征模型研究，利用遍布全 球的分公司力量，建立了丰富的素质特征模型库，并不断完善。其代表性研究成 果有：( 1 ) 管理素质特征模型问卷( m a n a g e r i a lc o m p e t e n c yq u e s t i o n n a i r e ，简 称m c q ) ，这一问卷是基于7 大可鉴别优秀的经理人员和绩效平平的经理人员的 管理素质特征模型因素来设计，这七大特征包括：成就定向、发展他人、指导、 影响力和影响、人际理解、组织洞察力、团队领导；( 2 ) 领导素质特征模型问 卷( l e a d e r s h i pc o m p e t e n c yi n v e n t o r y ，简称l c i ) ，这一问卷是基于成为优秀的 领导者所需要的4 个素质特征模型因素设计的，这一素质模型包括信息搜寻、概 念思维、战略定向、客户服务定向四个特征。 ， 2 3 3 国内相关研究成果 国内对素质模型的研究是最近十多年才兴起，研究领域集中在企业，研究对 象集中于中高级管理层和核心员工，着重研究企业高级管理者、中级管理层和核 心技术人员的素质特征。 王继承( 2 0 0 2 ) 提出五类素质特征的通用模型，这五类人员为：一、专业技 术人员，模型包括：成就欲；影响力；分析性思维、主动性；自信、人际洞察力； 信息寻求等。二、销售人员，模型包括：影响力；成就欲、主动性；人际洞察力、 客户服务意识、自信；公关、分析性思维、概念性思维等。三、社区服务人员， 模型包括：影响力、发展下属；人际洞察力；自信、自我控制、个性魅力等。四、 经理人员，模型包括：影响力、成就欲；团队协作、技术专长等。五、企业家， 模型包括：成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识等。 时勘( 2 0 0 2 ) 采用b e i 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的素 质特征模型，包括：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、 人际洞察能力等。仲理峰、时勘通过对1 8 名家族企业高层管理者的行为事件访 谈，建立了我国家族企业高层管理者素质特征模型，包括：权威导向、主动性、 捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀等十一项素质特征。而权威导 向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有盼素质特征。 从上述国内外素质特征研究成果来看，关于企业中高层管理人员、企业经