情境领导.ppt

使用情境领导，提升管理技能,内容,什么是情境领导？员工发展的四个阶段什么是领导风格？四种领导风格员工不同发展阶段VS领导风格,2,内容,什么是情境领导？员工发展的四个阶段什么是领导风格？四种领导风格员工不同发展阶段VS领导风格,3,大约有29%的员工是全心投入到工作中去的，55%的员工未全心投入，大约16%的员工是消极应对工作。这是在对全世界三百多万员工的调查数据基础上得出的结论,4,员工敬业度调查显示:,情境领导学的创始人,肯.布兰查德(KenBlanchard)保罗.荷西(PaulHersey),情境领导的核心,领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为领导帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。我们将学会建立高效的团队掌握如何授权实现自我管理,7,领导者的四项基本职责,领导是影响他人行为的一种过程。,1.设定目标及行动计划,2.反馈,3.辅导和教练解决问题,4.评估和奖惩激励,8,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,9,讨论,什么样的领导是成功且有效的领导？,内容,什么是情境领导？员工发展的四个阶段什么是领导风格？四种领导风格员工不同发展阶段VS领导风格,10,11,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,12,能力,意愿,低,高,一些,降低,D1,D2,较高,波动,高,高,D3,D4,一般员工四个发展阶段的意愿能力变化,13,能力,意愿,意愿高能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高能力高,14,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习工作动机和愿望高，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实工作技能需磨合及提高,15,D2阶段,工作动机和自信心呈降低趋势期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低对工作的投入的意愿降低,16,D3阶段,具备较强的工作能力，能在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心工作意愿时高时低,17,D4阶段,在工作上已能独挡一面，有强烈的工作动机和自信来独立完成工作对公司目标和价值观认同工作投入，愿望高工作业绩持续稳定,18,判断员工所处发展阶段,D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是缺乏相应的技巧和经验,D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降,D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动,D4：员工对于目标得心应手，充满自信，对公司认同，工作动机强烈,19,演练,状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。意愿：能力：状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。意愿：能力：状况3：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。意愿：能力：状况4：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：能力：,案例,case1,有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。case2.第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。,这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？,不同发展阶段者的需求（D1-D2),D1,明确的目标；事物的优先顺序及完成期限；给予“做好工作”的标准，明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；肯定他的热忱，经常给予成果的回馈,加速工作技巧的提升；“如何完成工作”的指导；有关任务/企业的相关资讯，尤其是对于本工作的不成文规定,D2,清晰的目标及远景展望进步时给予赞赏及成果的回馈解释事情为什么是这样的告诉他们不必害怕犯错给他机会讨论所关心的事参与决策制定及问题解决鼓励,不同发展阶段者的需求（D3-D4),D3,希望有位平易近人的良师或教练有机会表达其顾虑和所关心的事得到发挥解决其问题能力的支持和鼓励希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍,D4,期望变化及挑战期望良师/同事般的领导者，而不是老板希望有贡献感，得到他人的感谢有自主权及权威被信赖（授权）,讨论：,现在你管理的员工处于什么发展阶段？为什么？,内容,什么是情境领导？员工发展的四个阶段什么是领导风格？四种领导风格员工不同发展阶段VS领导风格,24,领导风格,领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）,领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。,领导者行为的两种分类,工作行为-指导行为向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈,关系行为-支持行为双向或者多向沟通的程度。这种行为包括赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。,内容,什么是情境领导？员工发展的四个阶段什么是领导风格？四种领导风格员工不同发展阶段VS领导风格,27,28,领导风格-命令型S1,指挥多，支持少领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向“自上而下”的强调监督、规则和纪律约束,29,命令型领导如何做？,嘉奖员工的参与热情称赞员工的学习能力和进步程度明确告知员工要达成的结果、目标以及期限协助下属发现问题，并主导解决问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并帮助制定行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估经常追踪回馈,30,领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,领导风格-教练型S2,31,让员工参与问题确认及目标设定支持和赞美下属的态度、热诚和进步倾听提供员工讨论及分享意见的机会先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供意见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈解释决策的理由并征求下属的建议由领导者做最后决策，继续指导任务的完成告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效提供经常性的追踪回馈,教练型领导如何做？,32,领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定定期沟通帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格-支持型S3,33,让员工参与确认问题与设定目标请员工就行动计划与问题解决采取主动多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权肯定、支持、鼓励与赞美如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题和员工一起评估他的表现,支持型领导如何做？,34,领导方式是充分发挥员工主观能动性，支持少，指导少决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革,领导风格-授权型S4,35,让员工全权处理与员工共同界定问题，共定目标让与员工自行发展行动计划，自己决策鼓励员工接受高难度挑战鼓励员工自行评估工作表现就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励适时地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,36,意愿,意愿高能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高能力高,指挥性行为,能力,支持性行为,S4,指挥少支持少,指挥少支持多,S3,S2,指挥多支持多,S1,指挥多支持少,命令型,教练型,支持型,授权型,37,四种领导风格的共同性,设定目标，明确绩效目标注意观察并跟踪绩效给予反馈和鼓励,38,自我分析,你是一个什么风格的领导者？在员工心目中你是一个什么风格的领导者？,39,四种领导风格不同比较,S1和S2的不同在S2中以解释代替规定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支持和赞美行为以解释代替告知更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题,S2和S3的不同在S3中员工主导领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度领导者多问少说员工与领导者为伙伴关系,S3和S4的不同在S4中员工自己决定方向及寻求支持领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决互动较少员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定,40,决定确定领导形态,S2D2我们谈我决定,S4D4你决定,S1D1我决定,S3D3我们谈你决定,内容,什么是情境领导？员工发展的四个阶段什么是领导风格？四种领导风格员工不同发展阶段VS领导风格,41,42,情景领导的好处与用途,感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子，开放较高的士气感觉被授权,更有弹性及适应力，更有带领团队的信心适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气,能力提升，达成或超出预期绩效活力、创造力及更多资源尊重彼此的人性化企业氛围更开放、正面的沟通雇主品牌提升,员工,领导者,情境领导者的三项技巧,诊断评估部属对指导及支持的需要量，即他所处的发展阶段弹性灵活自如地使用不同的领导型态建立伙伴关系领导者和部属对彼此的需要达成共识,44,领导模式演练,1你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。A顺其自然B听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。C重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。D让他们加入进来，共同参与目标的设定。2你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。A让他们共同参与目标的重新界定。B重新界定工作任务，并细心地督导。C避免施加压力，造成麻烦。D采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。3你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。A以明确的态度来指导他们工作。B让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。C和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。D顺其自然。4最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。A试着和他们一起解决问题B让他们自己解决自己的问题。C快速地纠正他们。D提供讨论的机会，参与解决他们的问题。,演练,一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。,一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。,演练,有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。,一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。,建立伙伴关系,1、培训员工有关情境领导模式2、说明主要责任范围3、设立SMART目标S具体SpecificM可衡量MesurableA可达到AttainableR相关性RelevantT时间性Time-based,注意,督导过度督导不足不恰当的领导模式的转换S1-S4,49,演练,你是车间主任，下面有十个班组。这两天你连续两天发现新升迁两个月的小组长周建领导的第四小组产品差错率超出标准。而前一个月他的小组差错率都在标准以内。这次你必须提醒他工作上的问题了。,50,演练,你是生产部经理。因企业改组需