（科学技术哲学专业论文）民营科技企业管理层更新机制探讨.pdf

1 ， 摘要 y 398 390 人才是企业最大的资源。管理层则是影响民营科技企业发展的最重要的 因素之一。 针剥民营利技企业的特点，本文通过对国内外民营科技企业的现状和我 国民营利技企业在发展中其管理层存在的问题的分析，通过运用辩证唯物主 义和心理学原理对民营利- 技企业管理层更新机制进行的论证。提出了关于民 营科技企些筻垄星更新机制的对策：一、民营科技企业创业者退出，把企业 交给职业经理人；二、建立民营科技企业管理层的产生机制；三、完善民营 科技企业管理层的退出机制：四、转换科研人员的角色：五、为民营科技企 业管理者营造一个良好的社会环境。 关键词：民营利技企更新机甫r 7 创新思维寿命周期 a b s t r a c t t h eq u a l i f i e dp e r s o n n e la r et h em o s ti m p o r t a n tr e s o u r c eo ft h ee n t e r p r i s e t h e m a n a g i n gp e r s o n n e la r eo n eo f t h em o s t i m p o r t a n te l e m e n t sw h i c h i n f l u e n c e t h ed e v e l o p m e n to f t h e p r i v a t e l yo w n e d s c i e n c ea n d t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e h a v i n ga n a l y z e dt h es i t u a t i o na n dc o n d i t i o no ft h ee n t e r p r i s ei nt h ew o r l d ， t h ea u t h o rh a sf o u n do u tt h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft h em a n a g i n gp e r s o n n e li nt h e c h i n e s e p r i v a t e l y o w n e ds c i e n c ea n d t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e ，t h e a u t h o rh a s e x p o u n d e da n dp r o v e dt h ei n n o v a t i o nm e c h a n i s mo f t h em a n a g i n gp e r s o n n e li n t h ep r i v a t e l yo w n e ds c i e n c ea n dt e c h n o l o g ye n t e r p r i s ew i t ht h eu s eo fd i a l e c t i c a l m a t e r i a l i s ma n dp s y c h o l o g y t h ec o u n t e r m e a s u r e st od e a lw i t ht h ei n n o v a t i o n m e c h a n i s mo f t h e m a n a g i n gp e r s o n n e lh a sb e e nr a i s e di nt h i sp a p e r 1 t h ep r o d u c e r so ft h ep r i v a t e l yo w n e ds c i e n c ea n dt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e w i t h d r a wa n d g i v et h ee n t e r p r i s et ot h ep r o f e s s i o n a lm a n a g e r s i it ob u i l dt h em e c h a n i s mo f p r o d u c i n gm a n a g i n gp e r s o n n e l i i it o p e r f e c tt h e w i t h d r a w a lm e c h a n i s mo f t h e m a n a g i n gp e r s o n n e l i vt ot r a n s f e rt h er o l eo fs c i e n t i s t sa n d t e c h n o l o g i s t si nt h ee n t e r p r i s e vt o i m p r o v e t h es o c i a le n v i r o n m e n tf o rt h e m a n a g i n gp e r s o n n e l o f p r i v a t e l yo w n e d s c i e n c ea n dt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e k e yw o r d s ：t h ep r i v a t e l y o w n e ds c i e n c ea n dt e c h n o l o g y e n t e r p r i s e ，t h e i n n o v a t i o nm e c h a n i s m ，t h el i f es p a no f t h ec r e a t i v et h o u g h t 序言 个利技企业的诞生，可以只领风骚一、两年，也可以长领风骚上百年。 可以因换上一位卓越的领导人而起死回生，也可以因技术创新有一个适销对 路的产品而兴旺发达，但这些“因素”都不能保证公司挺期生存。有种“企 业生命周期理论”认为，企业如同能动的有机体一样，存在着诞生、成长、 壮大、衰退甚至死亡的生命周期。一个跨国公司的平均生命周期是4 0 到5 0 年。例如1 9 7 0 年跻身美国财富“全球5 0 0 强”之列的跨国公司到1 9 8 2 年有1 3 销声匿迹，不是被兼并就是被四分五裂。【l i 即使是稳定的大型公司，我们社会的支柱企业，好像也很难维持4 0 年。 在i ：多国家，4 0 的新建企业存活不到】0 年便中途天折。阿姆斯特丹的斯特 拉提克斯集团的爱伦德鲁吉最近做的一项研究表明，在日本和欧洲，所 有人人小小公司的s f 均寿命只有1 2 5 年，而美国的公司显然不会好多少。但 为什么有的企业能长盛不衰呢? 如斯多拉公司( s t o r a ) ，它是一个重要的纸 张、纸浆与化学药品生产厂家，其诞生之初就是一家瑞典公有公司，已有7 0 0 多年的历史。又如苏米拖莫( s u m i t o m o ) 集团原是一个铜作坊，由雷蒙索 嘉在1 5 9 0 年创建，至今也已有四百多年的历史。这些例子足以说明，企业的 生命周期也可达几个世纪。 那么，为什么有这么多企业壮年夭折呢? 谁都会回答这个问题，即由于 管理的失败。但是哪一位管理者又不重视管理呢? 企业的失败是管理的失败， 管理的失败即是人的失败。人是企业最宝贵的资源。对人的认识和管理从来 都是企业管理实践的首要问题，也是各管理学派研究和争论的焦点。对人的 不同认识，形成了不同的管理理论和管理模式。 在今天瞬息万变的商业环境中，管理者们都感到有许多压力。压力中， 最大的莫过于环境变化、环境变迁的挑战。企业要么前进，要么倒退。管理 者自然会选择“前进”。选择了“前进”，同时又确实能够前进的，只属于那 些能够面对变化，敢于进行管理革命，应付未来挑战的人。当然，应变失败 是痛苦的，但哪有不失败的人。应变成功，其关键在于你能否保持对环境变 化的竞争性态势，能否保持一种活力，能否养成一种适时应变的主动精神。 企业、社会都在抢速度发展。管理者也面临着时间角逐的巨大压力。事 业的临界点与生活的聚焦点挤撞在起，两难性的抉择，时时冲撞着管理者 的职业生涯。个人的职业的决策是困难的，民营企业家族的商业性决策更是 不容易。现代社会中有一类常见的又是特殊的文化现象：民营家族企业。据 资料显示世界上8 0 左右的实业与家族有关。民营家族企业所面临的问题与 非家族企业许多方面是不同的。1 2 例如，民营家族企业之间存在怎样的传承 关系? 在领导权的代际变更中，如何进行权力交替? 等等。在一个人的职业 生涯中，不可能不和民营企业打交道，也有可能加入民营企业的管理层。探 l 寸一下民营企业管理层的发展机制和模式是非常有益的。 第一章国内外企业管理层的现状分析 企业的自卜而上有一个很重要的道理，就是要为发展而进行管理，不要 为眼前利润而进行管理；企业需有一套完善的机制对管理层进行新陈代谢， 不要等出了问题才去对管理人员进行调整。目前，国内外企业管理层的现状 各有其特点，发展中国家企业的管理层的产生机制还有待于大力完善，发达 国家企业管理层产生机制比较成熟，基本适应其企业发展的要求。 第一节西方的民营家庭企业 一、西方民营家族企业的现状 在企业面临全球化的今天，家族企业仍然具有价值。这些企业的领导人 通过血缘关系同股东联系在一起。4 也4 1 j 同企业的效益有着直接的利害关系， 凶此，他们的管理工作富有成效。一些研究机构赞扬他们管理的高水平和在 革新和适应新形势方面表现出的灵活性。西方政府也把私人企业和家族企业 视为解决失业问题的主要力量。 在法国，职工人数为1 0 人至5 0 0 人的企业中有9 0 的企业是家族企业， 它们的营业额大约占法国企业营业额的一半。 3 j 在美国，在新技术大发展的刺激下。个人创办的企业更新了美国经济的 结构。在美国财富杂志列出的前5 0 0 家企业中，有三分之一以上的企业 是在个人股东的控制下。美国的家族企业占美国企业总数的9 6 。据统计， 在意大利，全国企业总数中，家庭企业甚至占9 9 。这些家族企业在经济和 i 金融方面取得的成绩是巨大的，像标致公司和米什兰公司这样的大企业已有 数十年的辉煌历史，这些企业培养了一批批胜任的继承人。然而，在一些企 业的继承问题上3 t ：t 顺利。据调查，在主要西方国家中，有8 0 的家族企业 不会传到企业缔造者的子孙手中，实际上只有3 到7 的家族企业能传到第 三代人。 在家族企业的形成过程中，继承人之间的不和是必须避免的主要问题。 此外，家族企业往往后继乏人。家族企业的某些领导人是在没有做好充分准 备的情况下或在等待了很久的情况下才登上领导岗位的。他们的能力不足， 这往往使他们难以完成领导任务，难以树立威信。缺乏人才或领导人能力不 足【i 王会导致家族企业失败。 二、美国和日本企业管理层的产生机制 无数事实证明，企业的兴衰很大程度上取决于这个企业的领导人。因此 企业如何选择它的领导人是一项很重要的工作。美国和日本的企业运作比较 成熟，企业产生领导人的方式各有其不同的特点。 l 、美国企业产生领导人的方式 美国是一个商度重视管理工作的国家，具有完备而发达的经理人市场。 在美国，企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人。经理人则根据自身 特点和市场原则选择企业，比较充分地体现了市场经济的双向选择原则。美 国的企业大多数通过外部的经理人市场从社会上招聘企业的经理阶层，企业 之问相互挖有能力的经理人的现象经常发生。1 4 美国是一个非常重视个人能力的国家，只要是具备商层企业管理能力的 人均有机会获得企业经理人的位置。不论出身多么贫寒，只要勤奋不懈、摘 取了商学院的学位，就有机会成为企业领导人，即使某经理人和一家大公司 毫无瓜葛，也可能会在某日拥有这家公司的巅峰宝座，进而支配由别人苦 2 心经营发展起来的企业王国。美国公司这种企业领导人的产生方式可以规范 经理人的行为。由于美国经理人才市场异常发达，加上每年走出校门的数万 名管理硕： ，企业外部呈现的是一种“群雄逐鹿”的态势。这一方面有助于 外界刘“内部人控制”起到有效的监督作用：如果一位经理人把一个企业弄 得“民不聊生”，那么外界觊觎其宝座者便会乘机取而代之。更重要的是其个 人在经理人市场上的资本会大幅贬值，从而对在职经理人的行为产生刚性的 约束。 美国的企业管理是一门科学，本身具有一套经营、推销和财务管理等经 过考验的学利，所有这一切都受一系列原则约束，并且这些原则可以学习并 运用到所有的企业场合。经营管理者感兴趣的是运用其所学的原理，经过详 尽和精确的分析达到目标。一个在某种特定工业和技术上并无特长甚至完全 缺乏了解的人，可以依靠严格的财务管理、有价证券的经营以及市场追逐战 略等成功地经营好公司。 美国式企业领导人的产生方式，在个人提升希望渺茫或工作不如意时， 容易产生“走人”现象。这在某种程序上不利于企业和个人之间的长期双向 投资以及企业人力资源的积累，但给个人在所花成本不是很大的情况下带来 更多的机会，可以充分体现对个人价值的尊重。竞争的激烈性，促使经理人 员更多地投资了二自身的再教育，同时直接减轻了政府教育投资的负担。 由于美国在经理人员的选拔方面不拘一格，因而产生了像比尔盖茨这 样的年轻巨富和一大批“年少得志者”，这种示范效应有效地激发了美国人的 胃i i r 仓硐l 创新精神。 2 、日本企业产生领导人的方式 日本企业的经理人( 包括企业内部各层次的管理人员) 通常只能在该组 织内部产生。总经理的产生，则更是一场漫长的比拼，一般在相同的时问和 1 。 相同的阅历的同事中角逐产生。 日本企业管理人员的升级提拔采用“年功序列制”和“评价查定制”作 为评定标准。所谓“年功序列制”指的是以工作年数和年龄作为升级提拔的 标准。“评价查定制”则指的是以本人的能力、资格、工作态度、任务完成情 况作为升级提拔的标准。日本企业新员工进入公司后，一般耍经过若干岗位 的轮换培训。自开始接受企业内部培训的当天起，该员工的平时工作态度和 能力就被人事部定期地进行考核，并将考核结果记录于人事档案。人事部门 在考核职工时，同时根据若干岗位的数名上司的平均意见进行综合、客观、 公正的评价。由于企业人事部门的严格监督和评价，从而保证了员工晋升机 会的均等性。 和美国方式相比，日本方式更有助于促进企业和员工双方的长期合作。 除少量从政府和金融机构吸收高级管理人员外，日本现代公司中的经理 人员均为企业内部经理阶层自我竞争、自我淘汰的产物，这种制度安排基本 上消除了“外来入侵者”。富有特色的升级提拔标准，辅之以“终身雇佣制”， 有力地促进了企业羽l 员工双方的长期投资：一方面使得企业对员工的长期教 育投资成为可能，有利于企业内部人力资源的积累；另一方面员工只要努力 工作，人人都是候选人。这对保护和鼓励员工参与企业经营的积极性非常有 效，激发了员工努力学习企业特殊技能的兴趣。由于经理人员的专业技术和 公司的状态紧密相关，从而使得日本的经理人员更多地面向公司，这对公司 生产率的提高颇为有益。另外，为了扩大升级提拔的机会，维持长期雇佣关 系，日本企业不得不追求氏期发展，不断扩张企业的活动范围，且经理位置 的稳定性有利于企业注重长期发展战略。这种企业内部的竞争，既促进了生 产力的提高，又为企业追求不断的成长提供了源源不断的动力。 日本这种领导人的产生方式有效地减少了用人不当的风险。企业可以长 4 j o l l , j 每一个候选人进行观察、筛选。而每一个候选人在漫长的考验阶段，必 然或多或少暴露其品质、能力、工作态度等的“庐山真面目”。这样企业就能 够做到全面和公正地认识每一位候选人，从而做到知人善任，减少乃至杜绝 用人不当的风险。 由于日本企业发生破产或兼并行为时，破产或被兼并企业的经理人员再 就业非常困难，特别是经理阶层的人员一旦失去其位置难以东山再起，企业 破产利购并必然招致企业内部控制人的顽强抑制，故日本企业领导人的产生 方式不利于生产要素的合理流动。 从内部产生企业领导人的方式虽然抵御了“外来侵略者”，防止了内部人 才的流失，但阻止了外企业人才的进入，使得本企业经理阶层候选人相对匮 乏。和美国方式相比更为严重的是，企业领导人年事较高，不利于冒险和创 新精神的发扬。 第二节我国民营科技企业的现状和问题 一、我国民营科技企业的现状和特点 l 、我国民营科技企业发展的状况 据全国工商联副主席、中国民营科技实业家协会理事长王志国先生介绍： 从1 9 8 0 年发展到2 0 0 0 年，全国有民营企业1 1 0 万余户，从业人员2 3 2 8 万人， 注册资本8 5 5 4 亿元，其中民营科技企业就达2 0 万家，从业人员3 8 0 多万人。 民营利技企业已成为我国发展高新技术产业的一支生力军，5 3 个国家级和5 8 个省级的商新技术产生开发区内有8 0 以上是民营科技企业。1 5 1 2 、家族化管理 c 由二j 二技术创新和市场机遇，创业者在几年时间里，把一个不起眼的手工 作坊迅速发展成为一个现代化的企业集团，可谓前途无量。正当外界对其喷 喷称赞f f , j l l ；t 候，企业经营每况愈下，不久便负债累累，濒临倒闭的边沿。人 们1 i 禁婴 d ，这朵刚刚) f ：放的企业之化，为什么过早地凋零j ，i ! j i i ? 原来，家 族化管理是这些企业走向衰败的根源。 时下，许多创业者认为：开店还是夫妻店，打仗还靠父子兵。为了“稳 妥”起见，他们让“自己人”管理，“贴心人”掌钱，往往企业发展了，智慧 却没有相应地增长，生产力和生产关系的矛盾暴露无遗，企业在发展的同时， 也埋下了极大的危机和衰落的种子。据调查，目前全国实行“家族型”管理 的民营企业，约占总数的7 0 。在这种企业里，近4 0 的管理人员是家族或 准家族成员，而j = l 基本上都处于企业的重要岗位，控制着决策、生产、经销 等活动。 实际上，民营科技企业一旦步入正规后，企业的规模扩大了，对管理的 璎求也就相应地提高了。家族化管理模式一般特点是：以个人产权或家族 产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或 四位一体。以亲友为主体，亲情为纽带的治理机构，业主控制一切，没有 更多的管理层次。业主个人说了算或基本说了算的决策机制，承担一切责 任和风险。企业行为易受短期行为与投机心理干扰。这个模式的优点是权 责统一、自主管理、动作灵活、效率较高。其缺点是：共有式产权造成家庭 成员之间产权不清晰，形成家庭“大锅饭”；业主与合伙人之间的财产关系不 明确，缺乏有效的制约；管理以人治为主缺乏健全的制度与科学的治理机构； 经营行为、决策行为缺乏利学性、民主性，投机心理较重等。随着市场经济 的发展，民营经济在企业管理上的先天不足就日益暴露出来，管理跟不上企 业发展的矛盾也 1 益突出，在很大程度上制约了民营经济的发展，按原来的 6 “家族化”管理模式，很多问题便难以解决。臀如，按企业规定，老板的父 亲、弟弟如果山现迟到、旷工等违规现象，本来应该受到处罚，但这些规定 往往很难执行。于是，企业管理就难以实现制度化。企业管理的不规范，使 得产晶质量难有保证，企业生产经营成本难以控制，产品在市场上缺乏竞争 力，最终导致企、越往后发展，步伐越是艰难。 在实践中，这种建立的家族、亲情、友情基础上的管理体制，已经越来 越不适应激烈竞争的市场形势。“家族化”管理的企业，正面临着非常现实选 择：放弃“家族化”管理，迎接市场的挑战。 二、我国民营企业管理层存在的问题： i 、没有一个长远的人才战略 虽然创业者有过人的知l 识水平和事业魄力，但当他们呕心沥血把企业发 展n - 一定程度后，更重要的是4 t 吖f j 在这一方面的创新思维寿命周期已到了尽 头，原来的观念不一定跟得上新的时期企业营销、科技、管理、形象设计方 面的需要。并且，暖对越来越专业化的生产经营，越来越激烈的市场竞争， 企业必须更多地依赖大批受过良好教育和训练的经营管理专门人才来加盟。 如果企业使用的都是家族成员，优秀人才没有用武之地，那么，该企业难以 拥有人才。一个没有大批人才加盟的企业，不可能盘大，甚至会逐渐萎缩。 创业者们如今最需要做的莫过于发现人才、使用人才。目前，在全国民营 企、眇f j 兴起的“第二次创业”潮流，正反映了这一转变的历史必然性。 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题，回顾沈阳飞龙集 团的发展，除1 9 9 2 年向社会严格招聘营销人才以外，从来没有对人才结构认 真地进行战略性设计。1 6 1 随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、 家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续三年之久。作为已经发展 成为国内医药保健品前儿名的公司，外人难以想象，公司竟没有一个完整的 1 人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争前 沿企业，竟没有实现人才管理、人才竟聘、人才使用的市场化。人员素质偏 低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知 识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理 义造成企业择部fj 发展1 i 均衡，出现弱企划、人i l f 场，弱质检、人生产，弱 则务、人营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司缓慢 或停滞发展。 由于没有长远的人才战备，i i 三就没有人才储备构想。当企业发展到涉足 新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常 处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 2 、人才机制没有市场化 许多民营科技企业在人才观上有两个失误，人才轻易不流动，自己培养 人才。形成这两种人才观的原因：一是为了保持企业凝聚力，需要一个人才 稳定的环境，所以人才的流动性很低；二是由于是民营企业，缺乏法律保障， 所以人才的可靠性是第一位的久丽久之便形成自己培养人才的惯例。但是， 时间长了，重要部门，关键部门，对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员 素质偏低，企业难以高质量运行的错误。没有一个完善的人才应用机制，人 的智慧就难以在市场经济中发挥出来，应该尽快建立企业家人才市场。完善 人才流动市场。 3 、人才结构单一 l ：少民营科技企业由于专业特点，盲目招收大量专业技术人才安排在所 有部门和岗位，没有个合理的人才结构，造成企业管理层知识结构单一， 严重地阻碍了企业的发展。如沈阳飞龙集团从1 9 9 3 年开始，招收大量中医药 方面专业人才，导致了人才结构不合理，这也足飞龙破产的主要原因之一。 r 以北京社会利学院为主的一个联合课题组共向中关村高科技企业发出 5 0 0 份问卷，并对2 8 家典型企业的负责人进行了访谈式调查。经过半年的调 查研究做出的结论是：一、阻碍高新技术企业发展的关键因素是企业自身有 缺陷，组织结构不完善，人才结构单一，人事冲突频频爆发，使企业产生内 耗，制约了发展；二、8 0 的企业十分缺乏懂金融知识的经营管理者，难以 进入创业投资领域。1 7 1 企业各种人才都必须齐备，人才结构要均衡。极端强调某方面人才的作 用，结果只会使企业走向死亡。企业应该有这样一个完善的t j l , f i ；! j 来引进人才， 而不能靠个人的喜好或主观意愿来随意设置人才结构。 4 、人才选拔程序不畅通 民营利技企业管理层存在一个根本问题在于内部竟聘的机制没有解决， 能力弱的人占着位子不下来，能力强的人上不去，“铁交椅”本来是原来国企 的弊端，却在4 ：少民营企业盛行。在正常的情况下，应当是强者上，弱者下。 不让强者上的理由是亲戚、是朋友、是自己人可靠。这是人治的官僚式管理。 企业的人事冲突不能简单靠人来避免，必须靠企业的管理制度，靠合理的部 门岗位职能和科学的运作流程。也就是说，企业要有一个良性循环的管理层 更新机制。1 8 1 因为在企业运作的过程中，在大量的金钱面前，社会和企业内 部会自发地产生非正式组织，这种如癌症般的组织可轻易将企业的管理制度 解体。 由于人才选拔程序不畅通，造成企业的发展没有创新。一个发展了五年 的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的新产品没有创新必然走向死 亡。由于企业管理层的观念陈旧，他们总是会过分强调过去的辉煌，造成管 理和市场开拓没有新意。因此，一定要通过更换新生力量，完成企业的创新。 三、“家族化管理”民营科技企业发展的瓶颈 o 1 9 9 2 年以后，民营企业中一部分优秀企业成长较好，规模逐步进入中大 型企h p ，氽_ k f l t 织结构和管理制度，以及决策方式等变化与发展也较快，许 多大型企业主认为这是我国民营企业的第二次革命，目标是向国际成功企业 学刊，适应l f 场竞争，增强企业竞争力。然而，成长过程可能漫长。因为在 我国民营企业主之问流行这样一句话“可以共患难，不可共富贵”。也就是说， 民营企业在初创和成长过程中，合伙人或主要投资者可以共同艰苦创业。但 是，在维护大型企业进一步发展过程中，往往内部主要管理者之间矛盾四起， 造成企业分裂或调整。这种问题的背后有备利t 原因，但我们认为主要是过去 计划经济的影响。计划经济下企业管理信息不公开、监管乏力等惯性因素 之影响，不适应市场经济下企业运行，造成个人私欲膨胀。计划经济时期 阶级斗争和争权夺势的思维惯性的影响，形成相互猜疑、追求绝对控制，实 现个人独裁意愿等恶习，产生矛盾并逐步激化，不可协调。 民营企业的创业者除了来自自身的挑战外，来自外部亦有儿人挑战。外 部挑战主要来自以下几个方面： 1 、市场经济时代的挑战。民营企业是依靠市场起家的，但绝不能就此说 创业者就一直能适应市场经济。我国的民营企业是在不规范的市场经济中生 长起来的，在很大程度上利用了经济体制转轨提供的有利机会。但目前，我 国市场正日益向规范市场转变。创业者仍用原来的做法是肯定不能适应现代 市场的。 2 、知识经济时代的挑战。知识经济时代的特点并不是可以简单地用“电 脑化”来形容的，它是一个以知识和智慧作为最重要的生产要素的时代。物 质资本的价值可能会迅速贬值，而知识代表的价值大大提高。科技企业只有 符合f 了场需要的利技附加值高的产品，才能获取利润。过去可利用某种机会 一“赌”暴寓，i i i 以后这样的机会不会再来。如不能适应知识经济的特点， 1 1 1 不少创业者将会淘汰。 3 、企业战略竞争时代的挑战。过去，民营企业靠简单的市场技巧就可以 人歌# 利。l 斫现在企业取胜要靠企业战略，包括管理战略、营销战略、，1 ：发 战略等等。 4 、经济全球化的挑战。随着全球经济竞争时代的到来，我国开放度的扩 大，民营科技企业最危险的竞争者跨国公司蜂涌而至。同时，民营企业不仅 要在国内f 了场上与跨国公司竞争，还必须走向世界，在国际市场上与跨国公 司竞争。民营企业的创业者不一定能在全球化的挑战中常胜不败。 从根本上说，放弃“家族化”管理，是使企业管理由“人治”转向“法 治”的必然要求。企业管理如果始终停留在“一言堂”阶段，企业决策不能 实行民主化，那么企业内部管理制度就不可能得到真正执行，决策【! 王难以做 到利学化。其实，作为一个从事社会化生产的企业，“忠诚”、“亲情”并不能 从根本上解决企业发展的动力问题，企业的发展已越来越取决于管理者的能 力与素质。如此，又何需再留恋“家族化”管理呢? 创业可用“家族化”管理，而想发展壮大就必须突破这一“瓶颈”。 第二章民营科技企业管理层更新 机制科学原理探讨 哲学范畴足反映最普遍的客观矛盾的最大概念，是反映整个客观世界的 一些最普遍的本质概念，是对自然界、社会和人类思维最普遍的对象、特性 和关系的概括利反i i 央，足人类在社会实践q n 积累起来的各种知识的最高总 结和概括。 辩证唯物主义哲学探讨的基本规律来源于各门具体科学，同时也是适应 于各门具体利学发展的规律。我国民营科技企业管理层这个系统的发展，同 样符合辩词：唯物主义关于发展的规律。 企业管理者是运用其创新思维进行工作的。心理学家的研究，表明了创 新思维也有一个发展和辩证否定的过程。 第一节辩证唯物主义关于发展的规律与 企业管理层更新机制探讨 辩证唯物主义认为世界万事万物是变化发展的，每一个特定的事物都有 一个产生、发展、灭亡的过程。整个世界的发展的实质是新事物的产生和旧 事物的灭亡。世界变化发展的总趋势是由简单到复杂、由低级到高级的一种 前进性、上升性运动。1 9 j 新事物是指符合事物发展规律、具有强大生命力和远大前途的事物。旧 事物是指丧失了存在的必然性、日趋灭亡的事物。 】2 判断一个事物是新事物还是旧事物，不能根据它在时间上出现的先后， 新事物是新产生的，但新产生的不一定是新事物；也不能根据它的形式是否 新奇，足否具有新特点，形式新奇和具有新特点的事物，未必有强大的生命 力，刁i 一定是瓤事物；也不能根据它的力量是否强大、是否完善，因为新事 物彳1 粥0 产生时，往往是弱小的、不完善的，由弱小到强大，由不完善到较完 善，需要经过一个发展过程，判断一个事物是新事物还是旧事物，不能从表 面上看，必须从本质上看。区分新旧事物的根本标志是看它是否符合事物发 展的必然趋势，是否具有强大的生命力和广阔的发展前途。 现代民营科技企业是社会发展和市场经济中出现的新事物，它能有力地 推动社会经济的发展。每一个科技企业每一个产品都会经历早期、增长期、 成熟期、衰落期这四个阶段。即使是到了衰落期，科技企业仍然有机会投身 f 新的产品领域而进入下一个周期的发展。1 1 0 】但是由于企业管理层这一主要 原因而使不少科技企业壮年天折。科技企业要发展。其内部管理层定要更 新和发展。事物的发展的动力是事物内部的矛盾。事物内部矛盾进行自我否 定而使事物向前发展。这就是辩证的否定，否定是发展的环节。事物的发展 通过否定实现。事物内部如果没有新的要素对旧要素的否定，就没有事物的 发展。否定同时也是事物联系的环节，新的要素不是把旧的要素切完全抛 弃，而是否定其中过时的，消极的东西，保留其中合理的、积极的因素。 企业是一个开放系统，其内部系统企业管理层也是一个开放系统，所以 企业管理层同样与环境存在物质和能量的交换。这种交换一是企业管理层成 员从外界吸收新知u 、新信息，二是企业管理层从外界吸收“新鲜血液”，吸 收新的成员而进行“新陈代谢”。如果企业管理层不进行有序更新，那么当这 个系统与外输送变量为零时，企业管理层就成为一个封闭系统，该系统要素 管理者不冉分化和变动时，也就是说系统的要素停止了生长，则企业这 l ， 个母系统会随之i i ：死亡。 【己营利技企业管理层的更新和发展同样璎对管理层的要素管理者进 行辩让的否定，这种辩证的否定途径有以下两方面：一是管理者对自身知识 进行更新：二是更替现任管理者。管理者自我知识更新时，应抛弃以前过时 的或错误的观念，在原有知识的基础上进一步学习。更替现任管理者后新的 接任者1 i 应该把前任管理者的一切奉为“信条”，而应该进行辩证的否定，吸 收前任管理者成功的经验，抛弃其不合理的做法，在前人创业的基础上进 步将企业做大做好。 第二节心理学关于创新思维原理 管理者的责任在于创新性的工作，工程师的天职在于创新性设计与施工。 创新思维的基本原理有两条：其是把陌生的事物看作熟悉的东西，用已有 的知i 识j j 【l 以辨谚埔i 解决。这是人们惯用的方法。i l l l 从这条原理出发，不只是 对新的事物给以旧的解释，也可能给予新的解释，从而创造出新的理沦。其 二是把熟悉的事物看作陌生的东西，用新的方法，新的原理加以研究，从而 创造出新的理论，新的技术。l ”l 这往往是人们忽略的原理。例如，日本利学 家古在由直曾发现有一种特异青霉素胞子会驱赶周围的细菌，由于他按常规 的污染看待而失去了一项创新性的发明。同样事实，英国的弗莱明就抓住这 一熟悉现象不放，用新的概念特青霉胞子特有杀死葡萄菌的独特作用丽 发现了青霍素。 创新思维活动极其复杂。它的形式多种多样，并且常常是多种形式互相 重叠交锚在一起。掌握这条原理，不但可以克服思维过程中的障碍，还可通 过训练提高创新能力，增强系统设计者的素质，加速系统的综合。【1 3 j 企业的商层要素( 即管理者) 的工作是使用创新思维的过程。创新思维 指的是人对某一特定的事物经头脑思考后预期所具有的符合这一事物未来发 展规律的观点和思想。【“1 影响创新思维指数高低的因素除人本身的头脑机 能、所具有f l , j 女t l u 、技能和工作环境外，人的生理年龄是极其重要的因素。 在成年之前，创新思维指数随着年龄增长而递增；在成年之后，随年龄的增 加而递减。所以，在选聘管理者时，要考虑具有优势年龄段的人们。1 1 5 1 创新 思维使用寿命周期是指人在某一部门或行业从创新思维出现到消失加上运用 原有创新思维完成工作这一过程所经历的时间。创新思维使用寿命周期是人 在某一特定的行业和部门所具有的思维，它不对应于人的生命周期。 1 6 1 管理 者在某一行为和部门的创新思维使用到了期限，而他在其他行业或部f l 贝j j 可 能有全新的思维。 根据贝塔朗非的开放的系统理论，每个活的机体本质上都是开放系统， 占们在连续不断地吸入和排出中，在不断构成或破坏组成物质的过程中保持 它们的生命。7 1 ：放系统在一定条件下可以达到稳态。人的头脑进行思维，头 脑必须有营养物质和新陈代谢才能保持生命：而思维系统则必须x , i - 矢h 识不断 地进行更换和代谢，才能保持思维系统的连续性。并且思维系统在一定的条 件下可以达到稳态，那么这时，思维就不具备创新性。稳态的思维系统又要 在一定条件下，才能达到另一种非稳态。1 1 7 】这个条件就是思维再次接受新事 物和信息。人的这种对某一特定事物的创新思维是具有一定寿命的。下述心 理学家研究的四种原理也就是思维开放系统中由稳态和非稳态互相转化的状 态。 一、思维对危机的预见性 心理学家认为，人对变化有一种本能的抵制。这种抵制一般而言是有益 15 的，1 ；论是对个体还是对社会都是如此。人不应为了改变而改变。然而当 生存受到威胁而不得不改变时，这种抵制就必须被克服，而克服的唯一途径 就是经受痛苦，深刻而持久的痛苦。企业的痛苦即危机。这种危机是一种恶 性循环，在其中陷得越深，最后的选择越少，所剩的时间越少，进一步减少 了成功f l j i i f 能性。如果管理者具有创新思维，那么就能及时发现危机征兆而 采取有先见的举措，从而可使企业度过难关。 二、思维守旧倾向性 根据认知心理学和心理地图研究，人的心理倾向于接受曾经经历过的事 物称为心理守旧倾向性。来自外界的一个信号要被我们接受，它应该基本符 合大脑中已经存在的某种模式，不能差异太大。这种模式是以前发生过并在 人脑中存储下的。这种心理倾向性随着人对某一事物的研究的深入和时间长 度而越来越强，由此而决定了人在某一方面的创新思维寿命期。 所以，在非危机到来时，有着悠久历史的老牌公司凭借以往丰富的经验 在竞争中总可以打败新手。但是在真正的危机到来之前，老牌公司管理者这 种守旧倾向性较强，往往错过危机征兆的信号。相反，新公司新的管理者往 往能较顺利度过危机，而使公司进入下阶段的发展。 三、思维的认同倾向性 人的心理倾向于接受愿意接受的事物，不愿看到的东西总是看不到，这 种现象称为“心i 嚷认同倾向性”。 在7 0 年代和8 0 年代石油工业的三次大危机中，由于这种“心理认同倾 向性”使许多公司失败。1 9 7 3 年o p e c ( 石油输出国组织) 的供油危机，1 9 8 6 年石油价格暴跌的危机中，在每一个公司，至少都有一些具有创新思维的一 部分人预见到了。但是，大多数公司并没有采取必要的调整措施。“七姐妹” 联盟在7 0 年代期显得战无不胜，其中有两家衰退或被兼并，许多较小石油 1 6 公司倒闭了。 这是仆么原因? 因为对于成功的经理们来说再作根本性的调整在感情上 很难接受。他们痛苦地发现他们原来的优先权和知识不再是成功的决定性因 素。尽管报纸上到处足那些处于不利的环境而及时改变政策而成功的公司的 例f ，但足这些习惯于前一阶段安乐的人们不愿意接受这个阶段的修正。他 们拖延了太长时问而使公司回天乏术。 这利t 思维认同倾向性与人剥某一事物认识深度利时问长度成正比，即认 识越深入，时间越长，这种倾向性就越强。如1 8 9 5 年，当x 光技术出现以 后，英国利学界的领袖，英国皇家学会会长开尔文勋爵称：“不久后人们便会 明白，x 光不过是一个童话。”1 1 8 1 数年之后他又声称：“无线电这东西没有 前途。” 四、思维对未来的预见性 创新思维这项研究最终把我们引向了大卫英格万( d a v i di n g v a r ) ，伦 德火学( l u n d ) ( 在瑞典) 神经生物学系主任的著作。他于1 9 5 8 年发表的 研究结果表明，人的大脑总在不停地试图解释未来。在我们生命中的每个 时刻，我们都在不自觉地为将来制订行动计划和程序表抢在现在之前， 后几分钟之前，将要到来的几个小时之前，未来的几天前，以后的几个星期 之前，和预期的许多年前安排我们的行动这都发生在人脑的一个部分中。 这种大脑活动在整个白天中都在进行，不受我们所做的任何事情的影响；它 甚至还会更为集中的形式体现于夜晚的睡梦之中。 大脑不仪在额前l i | 里造山了这些时问途径，它还储存了它们。我们访问 这些未来并记住了它们。换句话说，我们有一种“对于未来的记忆”，在我们 的想象中不断地形成和优化着，被一次又一次地访问着。英格万命名的“对 f 未来的记忆”足大脑中的一种内部过程，与人的语言能力和理解洞察力有 1 7 关。显而易见，它帮助我们把大脑中泛滥的形象和知觉进行分类挞理。我们 视某物为有意义的，是因为它与我们既有的对可以预见的未来的记忆相关联。 英格万认为，对于一个“正常”人，约有6 0 的这类预期的未来是受欢 迎的：它们包含了很多好事情。而有4 0 是会引起恐慌的。如果这种比例被 破坏了，你会发现一群死不悔改的乐观主义者或不可救药的悲观主义者，要 看他们的占统治地位的对于未来的记忆是积极的还是消极的。在任何情况下 部是这样：人脑越是健康，它产生的可供选择的h 十问途径就越多，在有利的 条f l - * , r 不利条什问划i l l 适当n 0 比例。我们创造，f ：保存许许多多可供选择的未 来，比我们将会用到的要多得多。 企业却无法创造这利对于未来的记忆。其管理部门必须采取具体行动来 创造它。这就是大卫英格万的理论对于指观如何改进企业的感知能力极具 重要意义的原因所在。它阐明了为什么经理们没有及时认清外界事件以避免 危j j l , f l , j 原因。 心理学家论述的思维对危机和未来的预见性，思维的守旧和认同倾向性 的原理，生动地拊述了思- q j f 放系统由非稳态到稳态相互转化的过程。这一 过程即是创新思维寿命周期。当思维开放系统由非稳态到稳态时，需要新的 条件使思维开放系统走向新的非稳态。那么这一新的条件一般是改变思维认 识的对象，从而使思维开放系统走入下一轮非稳态到稳态的过程。在人力资 源管理中，最理想的状态是让企业管理者都在其创新思维寿命周期内为企业 ：i ：作。为了彻底改变民营科技企业“火不过三年，富不过三代”的现象，一 足应该建立- - 干l t 1 业者的退出机制，真正实现企业管理与未来发展的社会化： 二二是应该在解决所有权与经营权分离的问题后，建立高层管理者的产生机制 和退出机制，使企业可持续发展：三是应该建立科研工作者的角色转换机制。 第三章建立民营科技企业管理层的更新机制 在变幻莫测的商业环境中，企业的衰退首先! l = 始于企业的领导层。尽管 企业的利润额仍处于巅峰状态，但企业实质上已经开始衰退了。主要表现在 公司的领导层只是面对过去，而不面向未来，只习惯于常规性决策，而不敢 面对挑战性问题；只愿意和同一传统的人在一起工作，而不愿接受具有新思 想、新文化的人。商层管理层的衰退，必然会或早或晚、或快或慢地导致整 个企业的衰退。阻止高层管理层的衰退有两种方式：一是更新现任管理者的 知识和观念结构，进而改变其管理行为；二是更替现任管理者，进而改变管 理行为。山1 ：人的创新思维寿命周期的影响。笫一种方式只能在一定时间范 围内起作用，所以为了企业的可持续发展，只有采取第二种方式。 第一节民营科技企业创业者把企业交给职业经理人 人是企业最大的资产，有什么样的企业领导人，就有什么样的企业管理 水i h 企业家素质的商低决定企业整体素质的商低。随着我国经济体制由计 划经济向社会主义计了场经济体制转变、经济增长方式由粗放型向集约型转变， 随着企业改革步伐的不断加快，由于自身矛盾和外部环境因素的变化，企业 进入了一个同前一发展时期截然不同的、竞争更为激烈、形势更为严峻的新 阶段。这就要求企业家要有紧迫感和超前意识，在新形势面前不断超越自我。 对于创业者来说，可以有两种选择，即尽快地完善自己或“退居二线”。在创 业初期，创业者可能采取第一种选择，树立企业和个人的社会目标，将自身 1 9 发展与企业发展直接联系起来，以国计民生为已任：必须彻底抛弃投机心理， 做一个投资家而不做投机家；适应知识经济时代的要求，不断学习专业知识， 提高素质。但是由于创新思维寿命周期的影响，最后必须作出第二种选择。 这就是根据现代企业制度的要求，作为一个所有者而实现与经营者的分离， 将企业交给代理人管理。就现代企业制度的发展要求来看，这是必然趋势。 可以说，社会分工已经发展到企业经营管理专业化时代，在这个时代，不可 能人人都来管理企业，管理者只能是专门人才。创业者不能认清这种趋势的 话，既当老板又当管理者，最终将被市场淘汰。 2 0 0 1 年1 月1 4 日，为了一个更大的软件帝国，比尔盖茨辞职另有所 图，微软的创始人比尔盖茨辞去了他首席执行官的职务，并任命了公司总 裁史带犬巴尔默为新任首席执行官。1 1 9 1 面对微软被拆分的威胁，年仅4 4 岁的比尔盖茨主动辞去c e o 职务， 即出人意料，又合情合理，他在记者会上表示：“我将回到我最喜欢的未来科 技领域上，巴尔默的晋升可让我把时间完全奉献给我最爱建立杰出的软件与 规划未来的战略。”美国总统克林i 顿把这一行动形容为“天才”之举。他说： “我认为他的行动引起人们的兴趣。” 分析家指出，其实盖茨早已把这些事务交给了巴尔默处理，现在盖茨只 足给他名份罢了。盖茨本人保留了董事长职务，此外担任首席软件工程师的 新角色，继续把握公司魄技术发展方向。至此，盖茨实际上成为微软象征性 的人物。 在公司制企 们归结为两类： 个宽阔的海洋， 可以下海打鱼， 以前，大多数企业的规模都是很小的，经济学家将它 业主制企业；另一类合伙制企业。如果将市