（会计学专业论文）企业集团财务控制研究(1).pdf

内容摘要 企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的 产物。改革开放以来，我国企业的集团化趋势日益明显，集团企业层 出不穷，极大地改变了我国国民经济的结构和经济发展的模式，也影 响着企业的经营方式和财务政策。但由于规模不断扩大，组织结构复 杂，集团财务控制问题一直是困扰各企业集团内部管理的一大难题。 本文着重针对企业集团财务控制这一个课题进行了较为广泛的 探讨。 企业集团的财务控制是集团控制的基本手段。方面，企业集团 的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经 营活动。而资本经营是通过价值形式实现的，这自然就离不开财务控 制；另一方面，企业集团成员之间的关系主要是资金约束关系与资本 联结关系，企业集团的规模大、层次多，其管理控制的手段很多，但 财务控制是最基本的方法，它能贯彻到集团管理的每一个方面。 有效的财务控制是一个系统工程。企业集团控制的有效施行，需 要从事前、事中和事后三个方面进行全过程控制。事前控制主要是通 过预算控制实现的，事中控制必须通过财务人员的控制来实现，而事 后财务控制需要通过审计监督来实现。 本文从企业集团的概念与管理模式入手，在引入控制理论的基础 上，着重探讨了企业集团的预算控制、内部审计控制、激励和监督控 制及企业集团业绩评价。 本文共七章。第一章概括介绍了企业集团的特征及其管理模式。 企业集团的特征有资本是主要的联结形式、多层次并存、由多个独立 法人组成、规模巨大、多国化竞争等几个特点。企业集团的管理模式 有“集权式”、“分权式”两种模式。 第二章介绍了企业集团财务控制基础分析。财务控制是一种权力 控制。所有者对经营者的控制是基于出资者所有权，而经营者的管理 控制则是基于企业的法人财产权。财务控制是一种管理活动。管理的 重要职能就是控制，而控制又是管理的重要手段。因此，法人财产控 制的基础是财务控制。因此，企业集团产权控制一资本控制尤为必要。 出资者对其资本进行控制包括两个方面：一是出资者对被投资企 业的“股权一资本”的控制，二是出资所有者对管理者的“委托一代 理”问题的控制，这时出资者控制的对象是其资本与产权关系，依据 的是出资人的财产所有权，所以，所有者产权控制的主要任务是资本 增值目标的管理和控制，资本优化及结构的控制，资本层次控制，业 绩评价与激励等方面。综上所述，企业集团财务控制的主要内容包括 资本控制、目标管理、预算控制、组织控制、人员控制、制度控制、 监督激励、业绩评价等方面。 财务控制目标：集团整体利益下的多层目标。我国多数企业集团 产权控制不到位，而这又与股权结构单一有相当的联系。有效的财务 监控应形成一种健全的运行机制，由于企业集团涉及多种利益关系 人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务 控制尤其需要完善的控制机制和政策。因此，健全财务监控机制是企 业集团面临的紧迫问题。 第三章是企业集团财务控制的类型与选择。企业集团财务控制系 统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和 财务信息控制系统等构建成的有机整体。提高集团母子公司财务控制 效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控。母 公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：子公司的财务负 责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编 制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子 公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务 制度，并接受母公司的考评。同时，母公司财务部门只能对子公司财 务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 资金结算中心是企业内部设置的，由母公司负责具体运作、经营， 以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。石化 企业集团财务控制主要手段中的资金结算中心，除了与外部银行相类 似的完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能之外，应该能及时 分析各单位经营状况，为管理决策及内部业绩评价提供更多的支持。 财务公司相对于其他职能机构来说，资金控制的效果更强。 第四章是企业集团预算控制。预算管理作为实现企业管理科学化 的手段，适应企业内部管理上预测、决策、控制、考核的需要，在企 业管理中的地位也越来越重要。预算管理强调企业计划、组织、控制、 协调等职能一体化。全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。 第五章是企业集团激励与监督控制。所有者追求的是最大的投资 回报，他的切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元 的。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营 者行为的激励与约束机制是至关重要的。因此，对经营者来说，除了 物质利益激励之外，还需要精神激励。当我们关注企业集团监督机制 时，应当谨慎地对待“内部人控制”这个问题。尽管“内部人控制” 这个概念是从外国的专家学者那里介绍过来的，但是我国的专家学者 已经比较理性地提出了如何正确解决国有企业“内部人控制”问题 的对策和方向。 第六章是企业集团内部审计控制。内部审计是企业自我独立评价 的一种活动，内部审计可通过协助管理当局监督其他控制政策和程序 的有效性，来促成好的控制环境的建立。此外，内部审计还能为改进 内部控制提供建设性意见。于是由训练有素的专业内部审计人员，采 用独立的、客观的分析方法，对整个集团的组织、控制、职能进行检 查，审查集团各职能部门管理控制制度的履行情况和各子公司组织业 务活动的恰当性和效益性。随着企业集团的发展，内部审计的监证职 能将扩展到对管理业绩的监证，这包括两个层次的管理监证：一是对 集团最高管理者及企业集团总部管理部门的管理监证，二是对子公司 管理者的管理监证。企业集团“3e ”审计的发展为管理监证提供了 现实的可能性。对西方企业内部审计的成熟的经验，这些企业可以直 接借鉴、甚至直接的“拿来主义”。 第七章是企业集团业绩评价。评价在实践中具有重要的作用。它 是发现问题的手段之一，也是最有效的方法。企业集团的业绩评价运 行程序一般有以下几步。第步，明确企业集团的整体战略目标。第 二步，确定业绩评价对象。即对哪些组织进行评价。第三步，设计评 价指标体系。第四步，选择评价标准。 关键字：企业集团财务控制评价 a b s t r a e t t h e e n t e r p r i s eg r o u p i st h er e s u l t t h a th i g hd e v e l o p m e n t o f l a r g e s c a l es o c i a lp r o d u c t i o na n dm a r k e te c o n o m yr e a c hac e r t a i nd e g r e e s i n c er e f o r ma n do p e n i n g u p ，t h eg r o u p i n gt r e n d so ft h ee n t e r p r i s e so f o u rc o u n t r ya r eo b v i o u sd a yb yd a y , t h ec o n g l o m e r a t ee m e r g e si na n e n d l e s ss t r e a m ，h a v ec h a n g e dt h es t r u c t u r eo fo u rn a t i o n a le c o n o m ya n d e c o n o m i cd e v e l o p m e n tm o d eg r e a t l y , i n f l u e n c i n gt h et y p e so fo p e r a t i o n o fe n t e r p r i s e sa n df i n a n c i a lp o l i c yt o o b u t b e c a u s es c a l e e x p a n d c o n s t a n t l y ，i n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r kc o m p l i c a t e d ，g r o u pf i n a n c i a l a f f a i r s c o n t r o li s s u et op e r p l e xal o u dd i f f i c u l tp r o b l e mo fm a n a g e m e n ti n s i d et h e e v e r ye n t e r p r i s eg r o u p t h i st e x tf o c u so n ，c o n t r o lt oe n t e r p r i s eg r o u p f i n a n c i a la f t a i r st h es u b j e c ti tc a r r i e so nt ob ec o m p a r a t i v e l ye x t e n s i v e d i s c u s s i o n i ti sb a s i cm e a n st h a tt h eg r o u pc o n t r o l st h a tt h ef i n a n c i a l a f f a i r so ft h e e n t e r p r i s eg r o u p a r ec o n t r o l l e d o no n eh a n d ，t h e m a n a g e m e n tc o n t r o l o ft h ee n t e r p r i s eg r o u pn o tm e r e l yi n c l u d e st h e p r o d u c t i o na n do p e r a t i n ga c t i v i t i e so fl e g a lp e r s o n sa s s e t s ，s t i l li n c l u d e t h eb u s i n e s sa c t i v i t i e so ft h ec a p i t a lo fp r o p e r t yr i g h t s o ，t h ef o u n d a t i o n t h a tt h el e g a lp e r s o nc o n t r o l sp r o p e r t yi st h a tt h ef i n a n c i a la f f a i r s a r e c o n t r o l l e d s o ，i t i s p a r t i c u l a r l y e s s e n t i a lt h a tt h ep r o p e r t yr i g h to f e n t e r p r i s eg r o u p i sc o n t r o l l e d t h e c a p i t a l i sc o n t r o l l e d t h ev a l i d f i n a n c i a la f f a i r ss h o u l df c l r mak i n do fs o u n do p e r a t i n gm e c h a n i s mt o c o n t r o l ，b e c a u s et h ee n t e r p r i s eg r o u pi n v o l v e st h er e l a t i o np e o p l eo fm a n y k i n d so fi n t e r e s t s ，t h es c a l ei se n o r m o u s ，t h e r ea r em a n ya d m i n i s t r a t i v e s t r u c t u r e s ，m a n a g e m e n ta c t i v i t yi sc o m p l i c a t e d ，s o ，t h ef i n a n c i a la f f a i r so f t h ee n t e r p r i s eg r o u pc o n t r o la n de s p e c i a l l yn e e dc o m p l e t ec o n t r o l l i n g m e c h a n i s ma n dp o l i c y s o ，i ti sp r e s s i n gp r o b l e m st h a ta ne n t e r p r i s e g r o u pf a c e st op e r f e c tt h ef i n a n c i a la f f a i r sa n dc o n t r o lt h em e c h a n i s m s o ， t h ef i n a n c i a lc o m p a n yi sa st oo t h e rf u n c t i o nm e c h a n i s m s ，t h er e s u l tt h a t t h ef u n dc o n t r o l si ss t r o n g e r b u d g e tm a n a g e m e n tm e e t s t h em a n a g e r i a ln e e do fp r e d i c t i n g ， m a k i n gp o l i c y ，c o n t r o l l i n g ，e x a m i n i n gi n s i d ee n t e r p r i s e sa sr e a l i z i n gt h e s c i e n t i f i cm e a n so f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ，t h ep o s i t i o ni nb u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o ni sm o r ea n dm o r e t h ee n t e r p r i s e p l a n ，o r g a n i z i n g i m p o r t a n t t h ef u n c t i o no fe m p h a s i z i n g ，c o n t r o l l i n g ，c o o r d i n a t i n gi nb u d g e t m a n a g e m e n te t c i n t e g r a t e s s ou n t i lm o d e r ne n t e r p r i s ec o n s t r u c to n e o w n e ri n t e r e s t sa n do p e r a t o ri n t e r e s t si n c l u s i v e o p e r a t o rb e h a v i o r a l e n c o u r a g e m e n ta n dt i e dm e c h a n i s me s s e n t i a l t h o u g h ”t h ei n s i d e r c o n t r o l s ”t h i sc o n c e p ti si n t r o d u c e do v e rf r o mf o r e i g n e x p e r t sa n d s c h o l a r s ，b u tt h ee x p e r t sa n ds c h o l a r so fo u rc o u n t r yh a v ea l r e a d y p r o p o s e dr a t i o n a l l yh o wt os o l v ec o u n t e r m e a s u r ea n dd i r e c t i o no ft h e p r o b l e mt h a t ”t h ei n s i d e rc o n t r o l s ”o fs t a t e o w n e de n t e r p r i s ec o r r e c t l y k e yw o r d ：e n t e r p r i s eg r o u p f i n a n c i a la f f a i r s c o n t r o l a p p r a i s a l 2 刖吾 、企业集团财务控制的研究目的 知识经济、网络经济、范围经济的发展，使企业边界发生了变化， 集团化的规模经济、战略协同效应、资源聚合效应、科层管理的协调 效应等为企业在市场竞争中带来了竞争优势。集团化已成为企业做大 做强做久的途径之一。企业集团要具有科学的管理，拥有先进的、完 善的管理，又必须以严格的控制制度为保证。重视控制，建立完善的 财务控制制度是任何一个企业都要做的一项重要工作。企业越大，控 制的重要性也越大。一些成功的国际跨国公司将控制看作为血液对生 命那样重要，看作公司成功的秘诀。而企业由于失控造成的巨大损失 甚至全部倒闭的教训却为数不鲜。如英国著名老牌银行巴林银 行、日本住友公司等给我们带来的是失控的沉重教训。本文在借鉴、 吸收中外成功实践经验与先进理论成果的同时，针对中国企业集团的 具体情况与特点，着重从财务控制角度进行了务实而具有创新性的研 究与探讨。希望对我国企业集团内部管理有所裨益。 二、企业集团财务控制的研究意义 经济学家闫培金曾说：“解决企业心腹之忧，铸就领导驾驭之能， 建立科学管理体制，内部财务控制是最重要的先决条件。”财务控制 在企业集团管理中占有十分重要的地位。改革开放以来，我国企业的 集团化趋势目益明显，集团企业层出不穷，极大地改变了我国国民经 济的结构和经济发展的模式，也影响着企业的经营方式和财务政策。 但由于规模不断扩大，组织结构复杂，集团财务控制问题一直是困扰 各集团公司内部管理的一大难题。控制究竟应当如何掌握；才既不至 于因为控制过严而损竞争活力，又不至于因为控制不严而分散集团财 力，甚至危及集团的融资安全? 这些问题的存在严重地影响着企业集 团的健康发展。作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位 与作用是毋庸置疑的，能否有一个健全而有效的财务控制体系，对整 个企业集团运行机制的优化以致成败存亡无疑产生着重要的甚至决 定性的影响。如何对集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制， 特别是加强财务方面的控制，是我国企业集团发展中值得关注的一项 课题。对企业集团实施财务控制是集团多级法人组织内部控制的重要 手段之一，是出资者资本保全增值的需要，是实现集团整体目标的需 要，也是集团资源优化配置的需要。 三、研究范围和研究方法 本文着重就企业集团内部控制的事前控制即预算控制，事中控 制，事后控制即审计控制进行研究。并有监督激励控制及对企业集团 业绩评价。 本文采用的研究方法主要是以规范研究为主、辅以典型案例的研 究方法。 四、研究思路和框架 本文从企业集团的概念与管理模式入手，在引入控制理论的基础， 上，着重探讨了企业集团的预算控制、激励和监督控制、内部审计控 制及企业集团业绩评价。本文共分七章，分别进行论述。 五、本文的创新与不足 本文的创新在于对企业集团内部控制的人员控制中提出了自己 的观点。不足之处是本文所讨论的企业集团财务控制依然是传统模 式，在研究模式上未有创新之处。 西南财经大学 学位论文原创- 眭及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的 研究所做出重要贡献的个人和集体，均已在本文中以明确的方式标 明。因本学位论文所引起的法律后果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：韩美荣 2 0 0 6 年4 月1 0 日 第一章企业集团的特征及其管理模式 企业集团的概念及特征 ( 一) 企业集团的概念 “企业集团”( e n t e r p r i s e sg r o u p ) 一词产生于日本。企业集团 作为一种生产组织形式，它的产生可从客观实际与理论两个方面加以 解释。从客观上看，企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达 到一定程度的产物，社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范 围越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加 剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展 问题，进而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企 业组织形式就应运而生。这种组织形式便是企业集团。从理论上说， 由于交易费用的存在，企业有一种不断将相关企业一体化的倾向。企 业在节约交易费用的同时，在一定的程度上享有一体化组织的规模、 范围和分散风险的经济性，这样，一系列介于企业组织和市场组织之 间的，被称为“准一体化组织”的企业集团也就产生了。 对于企业集团的概念，我国学术界有很多种解释。有的认为：“中 国的企业集团是以公有制为基础，有多个法人企业通过以资金联结为 主要纽带构成的多层次的企业联合体。其成员在依据利益关系建立的 领导机构指导下，在生产经营、技术开发、市场开拓、投资发展等方 面，密切合作、协调行动，形成利益共享、风险共担的利益共同体。” 1 而国家工商局将中国的企业集团定义为：“指以资本为主要联结纽 带，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他 成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集 团不具有企业法人资格。”2 譬号 跃9 ”5惮年 t f 8济帅经 ，局 择商选工路家遘囤想条掏 式第摸：定团规集行业暂企理，管轰让佳登陈团，集摹业骑企邸0 综合国内外对企业集团内涵的见解，笔者认为，企业集团是以一 个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，由多个企业联 合组成的一个稳定的多层次的经济组织，企业集团不具有法人资格。 ( 二) 企业集团的特征 明确企业集团的概念及特征，是分析企业集团财务管理问题的前 提，进而为探索企业集团财务控制问题提供依据。企业集团作为企业 组织形式的一种，在资本主义国家大致经历了“雏形阶段演变阶 段发展阶段”这样一个漫长的过程，至今已基本成熟。企业集团 具有以下一些基本特征。 l 、资本是主要联结形式。 企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，资本 纽带的基础是股份制。只有股份制才能把各成员单位的资本联结起 来，没有股份制就没有资本联结，也就没有真正意义上的企业集团。 2 、多层次并存。 企业集团多是通过兼并，、投资、控股、参股、联营等方式形成的。 根据紧密程度可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等，从而构 成母子公司关系体制。 3 、由多个独立法人组成。 企业集团中内部各成员企业可能是多种多样的。其成员都是法 人，都是独立的法人实体。 4 、规模巨大。 企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。企业集团般具 备多种经济功能，经营多个系列的产品，在多个地区或国家生产和经 营，规模巨大。 5 、多国化竞争。 企业集团本身就是以大型企业为核心。一般都要实行跨国生产和 经营。各国企业集团不仅与本国企业竞争，而且与外国公司竞争。 6 、财务活动复杂。 企业集团内部分级核算，财务核算单位多。企业集团大多跨地区、 跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各 自经济责任和权益，具有多种经济模式和核算形式。因此，在财务管 理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。 二企业集团财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代化 企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本 的运营效率。企业集团的财务管理比个体企业更重视资本市场或产权 市场中的动向，更重视财务控制。企业集团的财务管理模式可分为“集 权式”、“分权式”、两种。3 “集权式”财务管理模式的特点主要有，财务管理决策权高度集 中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销 统一由母公司控制，子公司的资金筹集、投资、资产重组、贷款、利 润分配、费用开支、工资及奖金分配，财务人员任免等重大财务事项 都由母公司统一管理。集权的优势是整合优势，规模效益，总体战略 保障，高级人才放大效用、减少组织和代理成本。 “分权式”财务管理模式的特点主要有，在财权上，子公司在资 本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职 工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司 自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采取指令性计划 方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上， 鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把 利益倾向于子公司，以增强其实力。分权的优势是多方合力大，能充 分调动积极性、减少官僚。 3 参见陈刚，上绝 中国地质大学管理学院企业集团财务管理模式及选择来源于网站 3 第二章企业集团财务控制基础分析 历史学家汤因比说过：“一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内 部开始的，外部力量不过是其衰亡之前的最后一击。”企业集团的内 部控制和管理非常重要。在企业集团中，处理好成员企业与母公司之 间的财务关系是企业集团控制其成员企业的有效手段之一。实行有效 的财务控制，可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和安全性 等方面的动态优化。 内部控制的基本理论 认识企业集团财务控制的框架必须从研究内部控制理论入手。在 内部控制的产生和发展过程中，大体经历了内部牵制、内部控制、内 部控制结构、内部控制整体框架等阶段。4 内部牵制思想是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手 段，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。内部牵制机能的执行 大致可分为4 类，即实物牵制，机械牵制，体制牵制和簿记牵制。 内部控制思想认为内部控制按其特点可以划分为内部会计控制 和内部管理控制( 或称内部业务控制) 两个部分。前者的目的在于保 护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性：后者的目的在于提高 经营效率，促使有关人员遵守既定的管理方针。 西方学者在对内部会计控制和内部管理控制进行研究时，逐步发 现两者是不可分割的、相互联系的，认为“企业的内部控制结构包括 为合理保证企业特定目的的实现而建立的各项政策和程序”，并且明 确了内部控制结构的内容为控制环境、会计制度和控制程序3 个方 面。 2 0 世纪9 0 年代后，美国专家提出内部控制整体框架思想，将内 部控制的构成要素描述为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟 4 胡逢才，企业集团财务控制暨南大学 1 1 版社，2 0 0 4 通、监督等5 个方面，并逐步将各界对内部控制的认识统一起来。 二企业集团财务控制的基本涵义及内容 ( 一) 企业集团财务控制的基本涵义 国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭一个企业的财务 和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力”。c o s 0 委员 会1 9 9 2 年提出并于1 9 9 4 年修改的内部控制整体框架中描述： 内部控制是由董事会、管理层及其他人员在公司内实施的，旨在为经 营的有效性、财务报告的可靠性、适用法律法规的遵循性提供合理保 证的过程。财务控制是一种权力控制。所有者对经营者的控制是基于 出资者所有权，而经营者的管理控制则是基于企业的法人财产权。财 务控制是一种管理活动。管理的重要职能就是控制，而控制又是管理 的重要手段。财务控制实质上是对企业利益相关者行为的控制，即通 过财务活动中组织人员行为，来协调各利益关联方的关系。 我们可以将企业集团的财务控制定义为：是在出资者所有权及企 业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管 理活动和手段。其主要涵义是：财务控制的目的是获取利益，获得的 利益应与控制的付出相适应，获得的利益不仅包括现金流入量的增 加，还包括实现集团的财务计划、目标，减少税费等。财务控制是一 种权力控制，一方对另一方进行控制，必然基于一种或几种权利，如： 所有者对经营者的控制是基于出资者所有权，经营者的管理控制是基 于企业的法人财产权。财务控制是一种管理活动，管理的重要职能就 是控制，而控制又是管理的重要手段。财务控制实质上是对企业中利 益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中的组织、人 员行为，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。 企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。企业集团的财务控 制包括两个方面：出资所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。 从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人 财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资 本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时 失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的 目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产，以实现出资者资 本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控 制的前提与基础。就企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其 运营的法人资产。出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作 目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资 产的流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财 产控制的基础是财务控制。企业集团它不仅有与一般企业相同的委托 一代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法 人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理双方的信息 更加不对称，两权分离的层次多、跨度大。因此管理者违背所有者的 目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更为突出，使所有者 的资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险或损 失，实现其资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。因 此，企业集团产权控制一资本控制尤为必要。 ( 二) 企业集团财务控制的主要内容 在出资者所有权与企业法人财产权“两权”分离的条件下，由企 业管理者对企业的法人财产进行管理，出资者及债权人与企业管理者 的关系是一种“委托一代理”关系，这时管理者的管理活动是在履行 其“受托责任”，其管理的对象是“受托资产”，而管理依据的是 “受托权力”一法人财产，所以，从管理者的角度看，其财务控制主 要是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控 制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。企业资本所有者与企业 的契约关系其实就是资本关系，所以企业资本所有者对企业控制的基 础就是资本控制。出资者对其资本进行控制包括两个方面：一是出资 者对被投资企业的“股权一资本”的控制，二是出资所有者对管理者 的“委托一代理”问题的控制，这时出资者控制的对象是其资本与产 权关系，依据的是出资人的财产所有权，所以，所有者产权控制的主 要任务是资本增值目标的管理和控制，资本优化及结构的控制，资本 层次控制，业绩评价与激励等方面。综上所述，企业集团财务控制的 主要内容包括资本控制、目标管理、预算控制、组织控制、人员控制、 制度控制、监督激励、业绩评价等方面。 财务控制作为财务管理活动的重要组成要素，其基本目标应服从 于财务管理的目标，同时，财务控制作为财务管理目标实现的手段， 也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标计划进行 控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。财 务控制的手段多种多样，选择的标准是看其所能达到控制目标的程 度，例如，企业集团的内部组织结构就可以根据控制的需要进行设置， 而不必与法律形式相。致。 三企业集团财务控制的特征 企业集团作为主要以产权联结而成的多法人企业群体，是种特 殊的企业组织形式。这种特殊的企业组织形式反映在财务控制上，表 现出其特有的特征。5 ( 一) 财务控制的联接点：委托一代理关系 集团母子公司之间的资本纽带关系，表现为一种委托代理关系。 一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目 标是整个集团的利益最大化，子公司的目标可能是自身利益的最大化 或子公司总体效用最大化。这种信息不对称和目标差异，可能使子公 司发生“道德风险”或“逆向选择”，因此，集团母公司财务控制制 度的安排是至关重要的。 ( 二) 财务控制目标：集团整体利益下的多层目标 财务控制的根本目的是为了实现集团整体利益的最大化。集团需 要母子孙公司层层控制目标。 5 胡逢才，企业集日1 财务控制，暨南大学出版社，2 0 0 4 ( 三) 财务控制主体：以出资人利益为主导的多元主体 企业集团财务主体的多元化，决定了其财务控制主体的多元化。 企业集团大多包括多个小的子公司、孙公司。这就决定了财务控制主 体的多元化。 ( 四) 财务控制客体：人力资源和财务资源的综合 集团母子公司财务控制客体是包括集团整体范围内的人力资源 和财务资源。但由于企业集团跨行业、跨地区经营和多角经营的特点， 使得财务控制不再是单纯的人力资源控制和财务资源控制，财务控制 客体随着企业集团经营领域的多元化而具有综合性的特点。 四我国企业集团财务控制中存在的基本问题 中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要提 出，要“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能 力强的大公司和企业集团”，这是一项对我国经济发展具有重大战略 意义的工作。中国企业走集团化之路，组建一批大型企业集团，走向 世界，迎接全球性的激烈竞争，任重而道远。不仅要充分认识到自己 所处的状况，所面临的优势与劣势，更要深刻理解在经济全球化的今 天，“地球村”的竞争日益激烈，没有真正实力，是很难在国际市场 上抢占市场份额的。在我国大力发展企业集团的总趋势下，我国企业 集团财务控制是一项重要的工作内容。当前我国企业集团财务控制存 在的主要问题有以下几个方面。 ( 一) 产权控制不到位，股权结构单一 企业集团的基础就是产权关系，控制中最有效最根本的控制是产 权一资本控制，而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。我国大 多数企业集团中的国有控股性不是市场机制的产物，因此在财务控制 上存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。有些企业集团只在形 式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互制约职能缺 乏认识，董事会往往只确定原则，具体运作撒手不管，由经理全权处 理，造成经理权力过大，董事会失控。也有的董事会成员与经理班子 成员相互兼职，起不到制衡作用。监事会主席由受控于董事长、总经 理的人员担任，使监事会难于履行监督职责，成为一种摆设。另据原 国家体改委对该委负责联系的现代企业制度试点企业集团1 9 9 4 1 9 9 7 年度的有关问题进行问卷调查的结果，说明多数试点企业集团产权结 构单一，在3 0 家试点企业中，国有股权l i f t 4 占绝对多数，国家股与 国有法人股合计占9 0 以上。可见，我国多数企业集团产权控制不到 位，而这又与股权结构单一有相当的联系。 ( 二) 财务监控不完善，财务政策缺乏一体性 有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于企业集团涉及 多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企 业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业 集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全 过程，监管不到位，监督力度不足。如：监控部门的权威性差，财务 控制制度不完善、不系统，财务监控机构不健全，监控人员素质不高， 监控方法和手段落后，监控效率与效力低等等。另外，企业集团不能 从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，追 求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模 失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。如赛格集团二 十世纪九十年代初有三家二级公司由于投资决策失误而造成了l 亿 元以上损失，另一家企业盲目担保而背上了1 0 8 9 万元的债务。因此， 健全财务监控机制是企业集团面临的紧迫问题。 ( 三) 职能不清，机构庞大，管理链条长 企业集团的组织结构对财务控制的效果有很大的影响，当今国内 外一些大企业大公司为了适应外部环境的变化，提高管理效率，提高 市场应变力及竞争力，管理组织趋向扁平化，体现精干高效的原则。 我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进 行多层管理控制，各级成员企业对应设置机构，职能机构间职责不清。 缺乏战略管理思想，综合管理能力和科学决策能力，由此造成短期行 为，因此，如何合理的设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更 好地服务于集团的发展，是我们在考虑企业集团财务控制问题时需要 认真思索的。 ( 四) 激励机制不完善 根据委托一代理理论我们知道，在企业集团内，所有权与控制权 出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理 者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异产生了代理成本，从而 影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险( 如持有一 定量的股份) 的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见， 激励机制是解决委托一代理问题，完善财务控制的必要手段。但我国 由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。经营者的 利益还未能与员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂 起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响其才能的真正发挥。 第三章企业集团财务控制的类型与选择 一企业集团财务控制的类型与选择 企业集团财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系 统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。 ( 一) 财务人员控制系统 提高企业集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财 务人员的控制，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的控制通常 可采取三种方式： 1 、委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的 财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母 公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司 的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 2 、指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公 司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子 公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部 门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 3 、监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主 权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事， 负责监督子公司的财务活动。 上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负 责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公 司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项， 财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可 靠等责任。 ( 二) 财务制度控制系统 以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团开展财务 活动的行为准则，也是企业集团实行科学财务管理的前提条件。 ( 三) 财务目标控制系统 为实现企业集团整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标 控制系统，包括： l 、财务目标评价系统 财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司 财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以 评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅 助的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目 标管理的办法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制， 以确保集团公司整体目标的实现。 2 、资金控制系统 包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。 ( 1 ) 现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集 团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业 银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部 资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中 心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面 提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内 部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理 结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银 行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款， 并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公 司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余 额降到最低限度。 ( 2 ) 筹资控制系统。企业组织商品生产，必须以占有或能够支配 一定数额的资金为前提。也就是说，企业从各种渠道以各种形式筹集 资金。所谓筹资是指企业为了满足投资和用资的需要，筹措和集中所 需资金的过程。在筹资过程中，企业一方面要确定筹资的总规模，以 保证投资所需要的资金；另一方面要通过筹资渠道，筹资方式或工具 的选择，合理确定筹资结构，以降低筹资成本和风险。集团的筹资包 括两大方面，一是集团内的融资；二是集团外的融资。而筹资控制环 节主要在于集团外的融资。控制的要点在于合理确定资金需要量，提 高资金的使用效果。并要认真选择筹资来源。 ( 3 ) 投资控制系统。企业取得资金后，必须将资金投入使用，以 谋求最大的经济效益；否则，筹资就失去了目的和效用。企业投资是 指企业将筹集的资金投入使用的过程，包括企业内部运用资金的过程 和对外投放资金的过程。投资控制关系到企业集团的生死存亡，投资 方向控制和投资风险控制至关重要。集团要不断开发新产品，树立可 持续发展观。从长远利益与近期利益相结合确认投资方向和投资项 目。根据市场的变化适时做出相应的调整。 3 、收益控制系统 企业集团收益是指集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子 公司收入与成本配比的结果。集团对收益的分配直接关系到整个集团 的凝聚力。集团母子公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政 策和实施盈余管理策略来实现。 ( 1 ) 统一会计政策 为保证收益质量和便于集中核算，集团公司不仅要选用恰当的会 计政策，而且要求母公司与各子公司要选用的一致的会计政策。统一 的会计政策，具有可比性，以方便汇总报表。 ( 2 ) 盈余管理策略 盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。它是企业 为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公 司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段 是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易 等方式，目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大