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文档简介

,MBA1604班第六小组2017.3,目录,案例背景介绍,1,1.1公司概况,Part1,1.2公司架构,Part1,1.3公司发展面临的问题,Part1,1.4公司绩效考核的制定,Part1,2009年7月下达了关于全面推进平衡计分卡实施工作的通知,下属公司在2009年12月底前要构建以平衡计分卡(BSC)为基础的绩效考核体系,公司绩效考核体系实施计划表（ISBC的推广）,平衡积分卡基本概念,2,2.1核心思想,Part2,2.2全面理念,Part2,2.3平衡理念,Part2,2.4面向未来理念,Part2,引导作用,决策失败要因分析,3,3.1策略实施时机不当,Part3,1、公司当时平衡计分卡的时机并不恰当。,2009年1月实施整合成立中航规划建设发展公司,2009年10月规划建设公司实施“3+2”的组织调整,2010年3月又实施“8+2”的组织调整,3.2策略实施观念不对,Part3,平衡计分卡是战略管理工具，是将企业战略分解到公司财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等环节的战略连接，将战略分解到实际的执行层面。但该公司的的指标设计完全是根据凭主观想象出来的又没有加以筛选，导致实际结果就偏离了战略目标。,2、策略实施观念不对。,3.3领导重视不够,Part3,各单位领导在指标设计时，觉得是推进办的事情；在培训和画地图的过程中，参加培训的人不参加画图，未参加培训的年轻人画战略地图，导致画的战略地图和制订指标完全脱离实际。当然导致结果无法执行。,3、各单位领导整体不够重视。,3.4绩效指标繁杂,Part3,4、绩效指标过于繁杂，目标设置没有把握关键。,3.5绩效设计复杂,Part3,5、绩效设计复杂，完成指标统计和核实工作量过大，影响项目的正常实施。,在绩效指标完成统计中，部分指标可以从职能部门直接取得，但本案中需要各单位自己从职能部去分别咨询，自己统计后再由发展规划部去核实，增加了各单位的工作量，也容易导致出错。而每个部门每个季度需要完成十几页的绩效报告，让各单位和考核部门都没有办法认真地来统计和核实具体信息。,3.6考核频繁,Part3,6、考核过于频繁。,每季度考核一次，容易让各单位出现很多的短期行为，并让各单位和职能单位日常工作量太大，带来逆反心理。,优化方案制定,4,4.1领导职工的重视,Part4,1、各单位领导和员工必须要对平衡计分卡真正重视起来，参加指导会议并指导实施画战略地图。要理解平衡计分卡的关注事项是最有效接近完成公司的战略目标，也是本单位和全体员工的目标，对全员都有利。,4.2把握重点制定策略,Part4,4.3绩效数据的真实性和统一性,Part4,3、考核时，要尽量由公司统一去获取各单位完成的绩效数据，减少单位自行去获取数据并提供证明，这样数据真实性会大打折扣，并且加大工作量，效率严重下降。,4.4绩效考核人性化,Part4,4、增加主观评价分值，比如让部门之间、领导、员工、服务对象互评打分，以更好体现平衡理念；,4.5
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