心理学本科毕业论文-胜任力模型在员工培训中的应用探讨.doc

苏州大学本科生毕业设计（论文）中文摘要：在急剧变革的知识经济时代，企业要持续发展就必须不断提高自身的竞争优势，提高竞争优势的方法之一就是培养一批素质高的员工。那么势必要积极探索有效的员工培训方法。胜任力模型是目前人力资源管理研究的一个热点话题，越来越多的学者和企业，研究和应用胜任力模型。胜任力模型与员工培训关系密切，本文从胜任力与员工培训的关系着手，就胜任力模型在员工培训中的应用进行了探讨。关键字：员工培训，胜任力模型Abstract：Sharp change in knowledge economy era, the enterprise will continue to develop must constantly improve their competitive advantage, one way to improve the competition advantage is to cultivate a group of high quality staff. So will inevitably actively explore effective employee training method. Competency model is the human resources management research a hot topic, more and more scholars and enterprise, research and application of competency model. Competency model and staff training, this paper close relations with employees from competency training relations began, in staff training competency model of application are discussed.Key words：Staff training Compentency Model前言如今的21世纪是个迅速发展的时代，也是个知识经济的时代。人类社会在经过了漫长的工业经济时代后，逐步迈向了知识经济时代。在这一个时代，知识和知识的创造者在诸多生产要素中迅速占据了主导地位。各行各业都十分注重人才。但人才不是天生的，只有通过教育培训才能产生。正如诺贝尔经济学奖得主迈克尔斯宾塞所指出的：“培训与教育将是中国未来真正挑战的来源”，“如今的全球经济经济竞争，表面上看是GDP的创造能力、投资水平与市场完美程度的竞争，实质上则是人力资本的竞争，而人力资本的竞争归根结底又是教育制度与人才培养体制的竞争”1。因此，如何建立有效的培训体系，提高企业员工的能力已经成为我们迫切要解决的问题。基于胜任力的员工培训体系，是基于胜任力角度，针对员工自身的特点设计的培训体系。它不同于传统的弥补员工能力不足的培训，它是在员工已经满足企业要求的基础上，以优秀员工的胜任力表现或未来发展的职业需要为标准，对员工展开培训。他的培训理念是使员工由合格转变为优秀。由于这种培训理念非常符合现在企业的发展需求，因此胜任力模型在某种程度上说是非常受欢迎的。1胜任力和胜任力模型1.1胜任力的发展与演变胜任力的提法起源于20世纪50年代，胜任力是从实现组织战略发展的需求出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种特殊的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。最早对胜任力展开系统研究和分析，并提出较为完整理论体系的是哈佛大学终身荣誉教授，国际著名心理学家戴维麦克里兰。时至今日，胜任力模型已经在实践中得到广 泛的应用，并已经成为国内外企业进行人力资源管理的一种重要方法。自1973年麦克里兰提出胜任力模型后，国际著名学府的人力资源课程都对胜任力模型进行专项研究，欧美公司从20世纪80年代就开始对胜任力模型进行实践，世界500强企业中已经有过半数的公司应用胜任力模型。胜任力的概念从20世纪90年代传入中国，作为一种新的管理工具，胜任力模型成为国内人力资源管理中的热点问题之一。胜任力模型的研究，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选拔、培训、考核员工及其职业发展，对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。1.2胜任力的概念对于胜任力定义，学术界的界定方式有很多，对于它的解释也不同，其中应用最为广泛的定义是由Spencer(1993)所提出：“胜任特征是能将某一项工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。胜任力具有不同的层次和水平。一般来说，可分为以下层次：（1）动机：个体想要的东西；（2）特质：个体的生理特征和对情景或信息的一致的反应；（3）自我概念：个体的态度、价值观或自我形象；（4）社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；（5）技能：完成特定生理或心理任务的能力；（6）知识：个体所拥有的信息和发现信息的能力、是否能用知识指导自己的行为。1.3胜任力模型的概念 胜任力模型的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在美国心理学家杂志上发表文章测量胜任特征而非智力认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质2。2企业培训的定义和重要意义 2.1企业培训的定义 企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。2.2企业培训的重要意义 （1）培训是企业培养和挖掘自身资源的手段。员工对企业的了解与认同，正是共同发展的源动力，而培训则是让员工正确认识自己、不断提升工作胜任能力、挖掘潜能的重要途径。 （2）培训是福利，也是责任。对员工来说，参加培训是企业给予员工成长的一种支持，同时也是员工的责任。每个参加培训的员工都需要认真对待。（3）培训是为管理服务。培训作为一种重要的管理工具，是管理者提升员工知识、能力，统一价值观，最终达到组织目标的重要手段。 （4）培训能培养员工积极的愿望，提高员工工作的满意感和成就感，提高员工对企业的信赖度和忠诚度，减少离职的现象，建立良好的工作氛围。（5）培训能提高员工工作相关知识和技能，培养员工的自我判断意识，完善工作技巧，提高创新能力。（6）培训能塑造员工职业化的习惯，在培养员工积极愿望、提高员工工作知识、塑造员工工作技能的基础上，使员工养成良好的工作习惯，培养员工职业化的修养3。 2.3企业培训体系的内涵与特征 相比与薪酬管理和绩效考核，培训体系的建设是一看就懂，一做就乱的工作。培训体系一般包括以下五个内容： （1）人力资源战略和培训策略的制定 （2）培训需求分析 （3）培训课程设计与培训计划 （4）培训实施 （5）培训效果评估 根据胜任力模型的要求，培训管理工作的核心任务是建立和完善有效的企业培训体系。有效培训体系应该有以下特征： （1）以企业战略为导向，着眼于企业核心需求企业培训体系是根据企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规则，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身、持续发展的高效培训体系。而不是简单的头痛医头、脚痛医脚。（2）充分考虑了员工的自我发展和需求 马斯洛需要层次理论告诉我们，人的需要有很多种，其最高的需要是自我发展和自我实现的需要。按照自身的需要接受教育培训，是对自我发展需要的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，从而实现员工素质与企业经营战略相匹配。（3）符合胜任力模型的要求 根据胜任力模型的要求，建立合适的培训体系，将更加有针对性，能有效的提高公司的竞争力4。3国内外员工培训现状3.1国外员工培训现状 目前国外大多数发达国家都非常重视培训工作，他们对于员工的培训已经达到了一个相当普及的程度，而且对于员工的培训更是达到了一个目前国内不能企及的高度，如属于员工范畴的高层经理、专业人员和技术员工等，已经有超过70的得到公司的培训。这些成就的取得，一方面有政策强制企业执行员工培训的原因，很多发达国家的法律通常规定企业必须承担起对员工的培训责任。另一方面，也是因为随着知识经济的发展，企业已经认识到对员工进行培训能有的巨大回报，一些著名的大型企业，甚至已经开始建立自己的企业大学，如摩托罗拉大学，来承担企业的培训职能5。 尽管如此，目前发达国家的员工培训，还是存在着许多方面的难题。如何对员工进行更有效的培训，如何使员工的培训成果转化为工作成果，以及如果让员工的培训更好的增加企业绩效等几个方面，仍需要更加有说服力的理论和方法，更好的来改进培训，增强培训的效果6。3.2国内员工培训状况 我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔，联想的员工培训已经达到一个较好的水平。但总的来看，国内的员工培训，与国外相比，仍停留在一个较低的水平上。对于员工的培训，更是处在一个非常落后的状态7。 目前国内企业的员工培训，总是比较被动的。即员工总是在工作中遇到某项新技术或新任务时，才发现自己在这些方面知识和技能的缺乏，从而意识到培训是多么的重要。但是当培训和日常工作相冲突的时候，往往又会放弃进行必要的培训和学习，加之员工较高的流动率，使得国内的员工培训，总停留在一种片面的、不连续状态，使得员工培训很难形成一个良好的体系机制。 3.3员工培训存在的问题及分析 (1)企业缺乏培训文化。培训文化是企业文化的重要部分，也是新环境下的企业的重要特征之一，更是考察组织中培训发展现状的重要标志，良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开。但我国企业培训文化却十分淡薄，主要表现为培训制度不完善。在我国企业中，培训制度往往被忽视，而且企业缺乏长期的战略规划。 (2)培训方法单一。我国企业对员工培训比较重视知识、技能培训，从而忽视了思想、心理的培训。培训方法以课堂为主，形式单一，实践性差。传统的“灌输式”教学方法还是属于主流，员工基本没有什么实践的机会。这种单一课堂讲授形式进行的培训，虽然适合于陈述性知识的获得，却不适合于抽象性知识的获得，也不适合培养员工合适的工作行为，如良好的沟通行为、人际交往行为、合作与变通等。 (3)培训控制不力，效果评价滞后。企业在对员工培训过程中，没有实时反馈学员的学习信息，学员对培训也不重视，结束时一测了之。培训者也不知道受训员工有没有把新学到的东西应用到平时的工作中去。此外，大多数企业未能为受训员工提供发挥其培训效能的工作环境，再加上培训评价体系的不完善，员工在培训中所获得的知识很少能自觉地运用到实际工作中去。(4)培训成本收益失衡。企业本想通过培训使员工工作效率提高，降低工作成本，提高效益。但事实上，企业对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向愈发严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。这就导致了花费大量成本的培训而没有得到什么收益，这使得企业不愿意对员工进行培训8。 4基于胜任力模型的员工培训体系 培训基本程序一般分为培训需求分析、培训计划的制定和实施、培训效果评价，这几个阶段不是孤立的，而是相互依赖相互影响的，同时胜任力模型贯穿于培训的整个过程，应该充分发挥胜任力模型在各个阶段的应用，以提高培训的效果。 4.1胜任力模型在培训需求分析中的应用 培训需求分析是指在培训活动之前，由培训部门、主管人员和员工等采取各种方法和技术，对企业及员工的绩效、胜任力水平及职业生涯规划等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或过程。培训第一步就是要确定培训需求，必须根据企业的发展需求对症下药。只有明确企业在员工培训方面的迫切需求，才能使培训工作做到有的放矢，真正达到企业员工培训的目的。胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准，需求分析阶段是确定是否有必要进行员工培训的一个过程。从系统的观点看，培训需求分析是培训类型和内容的确定以及培训效果评估等阶段的前提条件。在实际的培训需求分析中，利用收集的数据，得出培训的需求。培训需求常用如下公式表示9培训需求=目标工作绩效(岗位胜任力水平)一实际工作绩效(实际胜任力水平) 在这一公式中，目标工作绩效是指设计能力应达到的标准，岗位胜任力水平是指根据胜任力模型所要求的岗位胜任力水平；实际工作绩效是指经过测量得出的工作绩效，实际胜任力水平是指经过胜任力评估所得到的员工胜任力的实际水平。通过培训取得的效果要弥补此两者之差。进行培训需求分析的目的就是确认差距，即确认员工胜任力的现有状况和应有状况之间的差距。通过建立胜任力模型明确岗位应该具有的胜任力，胜任力往往通过一定的行为方式表现出来，一定的行为导致相应的绩效水平，这也是行为事件访谈法的理论基础。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、组织提供资源的能力等。只有考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境，这样的培训才能真正符合组织和个人要求，并能够具有实施的基础和条件。否则，培训计划就缺乏可操作性，也就失去实践意义10。根据胜任力模型，找到员工与胜任力模型之间的差距后，管理人员就能够参照差距制定合适的培训计划以弥补这些能力缺口。企业培训不仅是为了满足目前员工专业知识和实际技能的需要，同时也要逐渐影响和改变员工的自我概念、价值观等等，而且也要充分考虑企业未来发展的需要。一般来说，员工是否需要培训主要取决于两方面：一是以当前岗位胜任力模型为标准，比较员工当前胜任力水平与岗位胜任力要求是否有差距；二是员工当前胜任力水平是否胜任新的岗位。 4.2胜任力模型在制定培训计划中的应用 在培训需求进行比较充分的分析后，就进入培训计划的制定和实施阶段。培训计划主要包括以下几个方面的内容：(1)培训内容的确定 培训内容主要是员工在知识、技能、态度、价值观和动机等胜任力要素上的水平与当前及未来要从事的岗位胜任力模型所要求的胜任力水平之间的差距。胜任力模型应用于培训体系倡导的是个性化的培训发展方式，通过对员工胜任力的分类分层剖析后，参照岗位胜任力模型，比较容易发现胜任力的差距，从而确定培训内容。与此同时，培训准备的分析内容还包括：首先，员工是否具备为了学习培训内容并能将理论联系实际所具备的一些必要的个人特征；其次，参加培训和平时的工作是否有冲突。因此，人力资源部门需要在以下几个方面努力：保证员工具备基本的技能和水平，员工有充分的自信，员工了解工作环境的特征等。这其中，管理人员在帮助员工做好接受培训的准备方面起着非常重要的作用。 (2)培训类型的确定研究发现胜任力的可塑性和重要性都有高低之分。可塑性高的胜任力意味着可以通过后天培养迅速提高，如知识技能等；而可塑性低的胜任力则很难通过后天培养改变，培训类型的选择要根据胜任力特征来确定11，具体内容参见下表表4-2 重要性可塑性矩阵说明象限特征培训类型I重要性低以自我培训为主可塑性低II重要性高因很难通过培训提高又很重要，故作为选拔的重点考察能力可塑性低III重要性高作为重点培养能力，选取最好的师资和课程，进行大规模集中培训可塑性高IV重要性低在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的组织内训可塑性高 (3)培训方式的确定培训方式有很多种，其中包括研讨法、讲授法、案例研究、情景模拟、角色扮演、商业游戏、团队合作、业务竞赛和拓展训练等等。根据胜任力特征，可将这些分为两大类，显性胜任力培训方法，主要是针对知识和技能方面进行的培训，还有就是隐性胜任力培训方法，主要是针对受训者的社会角色，特质和动机等进行的培训。由于胜任力的培训与开发强调的是特质、动机、价值观、行为方式等，所以更常用的是行为规范、角色扮演等。选择培训方式一方面要将胜任力模型应用于培训需求分析中，特别要依据重要性一可塑性矩阵划分的培训类型来选择不同的培训方式；另一方面要根据员工自身的特点来选择比较合适的培训方式。相关的培训课程设计也要根据胜任力模型及培训需求分析来进行设置，力求做到课程设置与培训需求相匹配，使培训效果显著。此外，培训方法的有效性还取决于系列配套设施，如培训师的选择，培训环境和场地的布置。(4)培训成本分析 由于针对不同胜任力方面的培训内容、培训类型和培训方式均有所不同，因此培训成本也不同。对于冰山胜任力模型的水上冰山部分(如知识、技能等)，相对易于改进和发展，培训成本相对较低。但基准性胜任力只是对胜任者基础素质的要求，它往往不能把高绩效者与一般绩效者区别开来；对于胜任力冰山模型水下部分(社会角色、自我概念、人格特质、价值观和动机等)，则相对难于改进和发展，培训所需要的成本也很大。但这些往往又是能有效的区分一般绩效者和高绩效的重要因素。当面对这样的情况的时候就需要进行权衡分析，到底是进行培训还是选择直接招聘。一般情况下更为经济有效的方法是当培训所花费的成本超过选拔招聘所需要的成本时，选择招聘。正如哈佛大学教授McClelland所说：“你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠”12。4.3培训实施过程 在对员工的培训计划拟定完成之后，就要对制定的计划进行实施。一般而言，培训的实施过程可分为以下几步： （1）实施准备。按照拟定好的计划，安排好各方面的准备工作。 （2）实施组织。根据培训计划对受训员工进行培训，并监控整个培训过程，做好培训记录。 （3）过程监控。对培训过程进行监控，保证培训效果，防范意外情况。可采用现场签到、现场效果监督和培训结业考试等方式。 （4）反馈评估。对培训进行及时的反馈，对于不足的地方及时调整。 （5）计划修订。根据培训反馈评估的结果，可以修改之前培训中的不足，从而为之后的培训做好准备。（6）持续培训。员工这次培训结束后，并不意味着真的结束。还要进行下一阶段的培训，这是一个持续的过程。培训实施过程的控制 基于胜任力的培训体系实施过程，总的来说，应该从以下几个方面进行控制： （1）员工受训资格控制。根据培训计划和培训需求，结合员工的职岗性质与要求，确定受训员工。受训资格的确定不是由领导来确定，而是通过培训需求定位的目标对象来确定。尤其在培训经费有限与关注培训效益的情况下，更应准确控制受训对象范围，使钱花在刀刃上。 （2）培训师资控制。对于教师的任职资格、教学水平或能力、教育效果方面进行控制。由于部分培训教师需要外聘，其受聘价格不低，特别是一些培训专家，因此师资费用还需严格控制，否则，培训的预算难免超支。（3）培训经费控制。培训的费用一般都会有一个预算，这些都要按照培训计划合理的分配，最好有专门的人来控制这些钱的使用，避免超出预算加大培训成本。 （4）培训效果控制。对于培训效果的实现，在培训实施过程中也需加以控制，设置一些保证培训效果的控制环节。如在培训开始时就告知受训员工考核要求，从学习态度方面对培训效果进行控制；为了提高受训员工对培训的重视程度，在培训结束后要设置考核制度，以检测这些受训员工的学习状况13。4.4培训效果的评估胜任力模型是建立在绩效评价基础之上的其本身就是在具体的岗位上绩效优秀者所体现出来的特征。提升企业的业绩利润就是胜任力模型构建的其中一个重要的目的，企业培训的效果到底怎么样，还是要看企业生产效率，利润等是否得到了明显的提高。胜任力模型是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。企业可以通过记录培训前后的员工的行为表现，从而进行对比分析，评估培训究竟是否起到了作用。培训效果有据可依正是因为他这种将行为方式可视化、可描述化的表现方法。如果员工的行为发生了正向的改变，那么，企业业绩的提升也是必然结果。培训效果的评估主要包括以下几个方面（1）培训对象自身的反馈。在培训过程中要求每位员工每次培训完以后填写反馈表，从这些反馈表中分析和查找培训差距，理清培训中出现的问题，便于及时动态修正培训内容和方法，对员工进行动态考核，及时把握员工胜任力的提升度。（2）知识标准应用评估。主要考量通过培训获得的知识、技能是否具有可操作性和务实性，所学到的方法和技巧能否用到实际工作中去。（3）行为标准应用评估。基于胜任力模型的培训评估，要求员工的行为标准和岗位标准之间的匹配度进行有效评估。员工通过培训后，能够规范自己的行为标准，是员工融入到整个企业文化中。（4）业绩提升评估。综合考量培训对企业产生的影响，包括员工满意度和归属感是否得到提升，业绩和利润是否有不提供程度上的提高等等14。4.5培训成果转化 假如说培训效果评估是为了让员工把个人绩效、团队绩效、组织绩效与他们所学课程紧密地结合起来，那么培训成果的转化就是要创造机会让员工所学到的东西转化成个人绩效、团队绩效和组织绩效。培训实施成果转化的过程也就是能够让受训员工持续有效地将所学的知识和技能使用于工作之中，甚至转化为受训员工自身的一种习惯行为，成为自身素质的一部分。如果培训结束后，他们没有将学到的东西应用到实际工作中，也没有人来关注培训的实施成果转化，那这次培训肯定是不成功的。即使培训组织得十分完美，其业绩也仅是这次培训实施工作的肯定，而非对整个企业的培训效果的肯定，因此这样的培训也是失败的15。为了更好的促进培训成果的转化，企业要努力创造有利的条件： （1）上司要给这些受训的员工制定目标，当面对实际工作的时候，要鼓励他们运用在培训中学习到的新的知识和技能。当遇到困难时，也要先想想当初在培训的时候，是否有学到相应的或者类似的处理方式。即使没有成功的运用，上司也不要立马去责备。（2）员工在实际操作过程中，对于新学到的东西要边用边问边讨论，因为单靠自己要一下子消化这么多的东西还是有难度的，请教上司或者和同事讨论，这都是不可缺少的。那么也就离不开管理者和同事的支持。（3）当受训员工能成功地运用培训内容的时候，就可以考虑奖励他们，譬如当众表扬或者发一些奖金，这样他们也就更加有动力去运用新知识新技能。 结论胜任力在理论上具有优越性，在西方国家大型企业中已经取得了良好的实践效果。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容。满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。在研究过程中，得出以下结论： 1有效的培训体系以企业战略为导向，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合企业持续发展的高效培训体系。 2基于胜任力模型的员工培训体系建设是企业提升核心竞争力的一个重要部分。 3基于胜任力模型的培训，是对员工进行特定职位所需的关键能力素质的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任能力发展潜能。 4培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工能力素质与企业经营战略的匹配。 参考文献1迈克尔斯宾塞培训与教育将是未来中国挑战的来源C北京大学：“北大汇丰经济论坛，20042(英)安托尼特露西亚,理查兹莱普辛格著，郭玉广译.胜任一员工胜任能力模型应用手册M.北京:北京大学出版社，20043于虹.企业培训M.北京:中国发展出版社，20064欧阳洁,董国峰,范岚.员工培训.北京:清华大学出版社，20045赵忠发浅谈现代企业如何做好员工培训J辽宁行政学院学报，2005:100一1016朱剑飞创新培训全面提高企业员工素质J石油教育，2005 7窦雪梅企业员工培训创新J冶金经济与管理，2005:2224 8吴国魁对企业中层管理和技术人员培训的思考J中国培训，20059叶涛胜任力模型在国有建筑企业人力资源管理中的应用研究D合肥：合肥工业大学，2007 10方永瑞基于胜任力的人力资源管理模式研究D沈阳：东北大学，200511黄勋敬.赢在胜任力一基于胜任力的新型人力资源管理体系M北京：北京邮电大学出版社，200712陈洪胜任力特征模型在供电企业人力资源管理中的应用研究D石家庄：华北电力大学，200513何素梅如何提高人力资源培训过程的有效性J北京林业管理干部学院院报，2005,4：14一1614徐芳组织中培训与开发项目的效果评估面临的问题与应采取的方法J.北京行政学院学报，2003：415董洪学培训项目的评估方法一评Kirkpatrick四层评估法J燕山大学学报(哲学社会科学版)，2003,4(2)致 谢在即将走出校园，步入社会的时候，回顾自己大学四年的学习生活，内心充满对导师的感激和对同窗好友的不舍。首先，本论文的工作是在我的导师朱月龙副教授的悉心指导下完成的，朱月龙副教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此向朱月龙副教授表示衷心的感谢，感谢这段时间对我的指导和关怀。其次，感谢苏州大学的老师：黄辛隐、童辉杰、杨滨，江波、阎力、李健宁、丁芳、吴荣先、何华、冯成志、范庭卫等等，在专业课的学习上，这些老师对我都有很多的帮助。感谢他们的教诲，支持。最后，还要感谢07级应用心理学的各位同学们，尤其是我的舍友。四年来，我们建立了深厚的感情。无论在我开心还是难过的时候，他们都一直在我的身边，给我很多支持。在此也向他们表达我的感激之情。另外要感谢我的家人，他们的理解和支持，他们的关怀和鼓励，使我能够在学校专心完成我的学业。最后，特别感谢在百忙之中抽出时间来评阅本论文的各位老师。文献综述胜任素质的定义1973年，麦克利兰在美国心理学家杂志上发表一篇题为Testing for Competency Rather Than Intelligence的论文。在文中，他引用大量的研究发现指出，“个体的学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族不公平”等等，于此说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency，即我们通常所说的胜任素质或胜任特征。麦克利兰开启了胜任素质的研究。几乎同时，麦克利兰（1973）提出了研究胜任素质的行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI），以及胜任素质研究的六原则。行为事件访谈法是一种开放式的，回顾式的研究技术，他要求被试回顾过去工作中的关键性事件，详细描述当时事件是怎么发生的，面临的任务是什么，自己当时是怎么想的，怎么去做的，都有谁参与了该事件，最后的结果是什么。针对这些关键性事件，研究者逐步提问，被试积极配合回答。胜任素质研究需要遵循的六大原则是：（1）最好的测试是效标取样；（2）测验应能反映个体学习后的变化；（3）应该公开被测者知道预测的特征；（4）测验应该评价与实际生活中的绩效相关的胜任特征；（5）测验应该包括应答性行为和操作性模式两个方面；（6）应该测试操作性思维模式，以最大程度的概括各种行为。麦克利兰提出胜任素质的概念之后，被诸多研究者和实践者所接纳和采用，他们继续发展了胜任素质的研究，并将其运用到人力资源管理的实践中，取得了良好的评价。当然，在接纳和吸取胜任素质的过程中，又衍生了许多重要的概念和研究方法，并对胜任素质进行准确界定，将其引入到众多岗位中，扩大了胜任素质在组织中的研究范围。学者们对胜任素质的定义一直存在争议，因此，胜任素质的定义有许多不同的方式。我们总体上认为competence（胜任力）是一个抽象性的、笼统的概念。狭义的讲competence指的是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency（胜任素质）则是相对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特性。自麦克利兰提出胜任素质之后，中外学者提出了自己对胜任素质的理解，因此，胜任素质就产生了众多不同的界定方式。现将具有代表性的定义方式列举如下表格 1胜任素质定义汇总表学者时间胜任素质的定义Guglielmino1979胜任特征包括三个方面：(1)包括决策能力、为组织利益寻找机会与创新的能力、分析经济与竞争环境的能力以及如企业家一般的思考能力等；（2）人际胜任特征包括沟通、领导、谈判、分析及自我成长的态度等；（3）技能胜任特征包括计划个人事业、掌管自我时间的能力等。Mclagan1980胜任特征是指足以完成主要工作结果的一连串的知识、技能与能力。Boyatizs1982个人固有的产生满足组织环境内工作向前的行为能力，这一能力反过来带来的预期效果。1996胜任特征是指影响个人在工作中表现出更高的工作绩效及成果的基本关键特性。Fletcher1992胜任特征是有能力且愿意运用知识、技巧来执行工作的能力。Spencer1993胜任特征是指和参照效标（合格绩效或优秀绩效）有因果关联的个体的潜在基本特性。基本特性是指个人个性中最深层与长久不变的部分，不仅预期工作所担任的职务有关，更可以了解其预期或实际反映及影响行为与绩效的表现。Derouen & Kleiner1994胜任特征包括技能、人际以及概念等三大类。Spencer. et al1994胜任特征是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。Ledford1995胜任特征包括三个概念：（1）个人特质，即个人独具的特性，包括知识、技能与行为；（2）可验证性的，即个人所表现出来的，可以确认的部分；（3）产生绩效的可能性，即除了现在的绩效表现，还注重未来的绩效。整合三个概念，胜任特征是个人可验证的特征，包括可能产生绩效所具备的知识、技能以及行为。Fleishman.et al1995胜任特征是指知识、技能、能力、激励、理念、价值观和兴趣的综合。Byham& Moyer1996胜任特征是指一切与工作成就有关的行为、动机与知识。Raelin1996胜任特征要素包括：（1）管理工作；（2）管理人；（3）技术领导；（4）创新/变革；（5）客户关系；（6）道德规范；（7）沟通；（8）团队领导；（9）系统整合；（10）财务管理能力；（11）额外的努力；（12）危机处理；（13）实践指导；(14)质量承诺。Blancero. et al1996胜任特征包括知识、技能、能力及其他已达到未来行为目标的因素，并可以分为八大类：（1）管理胜任特征；（2）商业胜任特征；（3）技能胜任特征；（4）人际胜任特征；(5)任职/想象胜任特征；(6)影响风格胜任特征；(7)组织胜任特征；(8)个人胜任特征。Mansfield1996胜任特征是技能与特性行为的描述，一个人必须依此进修，才能胜任工作，并提升绩效表现。Mirabile1997胜任特征是指与高工作绩效相关的知识、技能、能力或特征。Parry1998胜任特征是影响个人工作的最主要因素，是一个包括知识、态度、技能等相关因素的集合，可有一个可以接受的标准记忆衡量，与工作绩效密切相关。Green1999胜任特征是指可测量的、有助于实现任务的工作习惯和个人技能。Sandberg2000工作中的人类胜任特征并不是指所有的知识和技能，而是指那些在工作时人们所使用的知识和技能。王重鸣2000胜任特征是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。注：本表来自陈仙歌（2005）。胜任素质模型胜任素质模型（Competency Model）就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任素质结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础（Sparrow, 1997）。由于不同的学者对胜任素质的界定方式不同，因此，组成胜任素质的结构也就不同。麦克利兰（1994）认为胜任素质模型是“一组相关的知识、态度和技能，它们影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训和开发而改善”。福特（1996）则认为“胜任素质模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征”等等。很难有统一的胜任素质模型，即便是相同性质的岗位。这是因为组织情境、个体差异、职位要求以及企业战略规划等因素存在不同的变异造成的。针对于管理者的胜任素质模型，不同学者给出了各自不同的回答和研究结果。（1）麦克利兰提出的管理人员胜任素质模型。他认为该模型由两部分构成：一类是表现个体内部的特征，如成就动机、主动性、创造性思维。另一类是个体对工作群体进行组织的外部特征，如影响他人以接受自己的观点，或者使理解组织的政策、目标，或者是进行团队领导（McClelland, 1973）。（2）理查德波亚提兹（1984）对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任素质进行了全面分析，分析了不同行业、不同部门、不同管理水平的胜任素质模型的差异。进而提出，管理者的胜任素质模型包括6大特征群目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识以及19个子胜任特征（效率定向、主动性、关注影响力、判断性的使用概念、自信、概念化、口才、逻辑思维、使用社会权力、积极的观点、管理团队、正确的自我评价、发展他人、使用单向的权力、自发性、自控、自觉的客观性、精力和适应性、关注亲密的关系等）（Boyatzis, 1982）。（3）王继承、时勘认为中国通信业管理干部的胜任素质模型包括十项胜任素质：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力（王继承, 时勘, 2002）。（4）内维尔贝恩和比尔梅佩的管理者胜任素质模型。他们在人的优势一书中对管理者胜任素质进行了概括。他们认为管理者胜任模式应包括管理质量、专业素质、企业家素质和个人素质四方面（Bain & Mabey, 2001）。（5）仲理峰、时勘通过对18名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者胜任素质模型，包括11项胜任素质：威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人。其中威权导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的（仲理峰, 时勘, 2002）。（6）莱尔斯宾塞和辛格斯宾塞（Lyle Spencer and Signe Spencer）的模型。他们总结了20年中研究胜任素质的成果，提出了五个通用胜任素质模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每一个模型都由十多个不同的胜任素质组成。其中管理人员的胜任素质为影响力、成就欲、团队协作、分析性思维、主动性、发展他人、自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维、权限意识、公关和技术专长（Spencer & Spencer, 1993）。不同的学者，不同的情境需要不同的胜任素质模型。因此，需要研究者根据岗位和组织需要，结合具体情境探索更为实用的胜任素质模型是非常必要的。外文文献A Competency Model for Project Construction Team and Project Control TeamTai Sik Lee, Du-Hwan Kim, and Dong Wook LeeReceived August 12, 2010/Accepted October 19, 2010Abstract：This study focuses on developing a competency model for project construction team and project control team service, which are the essential responsibilities of construction companies, in order to provide a basic framework for manpower development including employment, education, performance measurement, and organizational ability improvement. Together, these attributes comprise the basics of human resource management and reflect the key characteristics of construction companies. This study analyzed several previous competency model studies, and derived job competency items from a questionnaire-based survey of corresponding job performers centering on various existing competency items established with respect to the characteristics of construction companies.In addition, through interviews with a specialist group, this study derived weights for setting competency levels and facilitating competency evaluation and formulated a project construction team and project control team affair competency model for construction companies. This study tested the validity of the formulated model by analyzing its correlation with the performance of actual construction projects.Key words: competency model, core competency by job, high performer competency model1. Introduction1.1 Background and ObjectivesDuring the course of many adversities, ranging from the worldwide economic depression in 1998 to the current global economic crisis caused by the recent subprime meltdown and resulting financial problems, most industries in the world desperately have searched for various ways to survive. The construction industry in Korea is no exception, and is currently faced with a number of difficult financial issues. In the present slackened market situation, because construction companies also experience decrease in revenues, it becomes essential to increase efficiency and improve profitability b