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凌峰机械厂的发展战略及相应的组织结构设计 摘要 对于国营大中型企业改革的问题，可以从企业经营层面做一些思 考。在国营大中型企业中，军工企业占有相当大的比例。通过对典型 企业的分析，我们可以发现这一类企业所普遍存在的问题，并尝试着 寻找出解决问题的办法。基于这一思路，本文首先对目标企业凌 峰机械厂的情况做了一个全面介绍。在此基础上，依据战略制定的一 般思路，首先对企业所处的内外部环境做了深入分析。在分析的基础 上，确定了影响企业战略制定的内外部关键因素，运用e f e 矩阵、i f e 矩阵、t o w s 矩阵以及s p a c e 矩阵等定量分析技术，结合必要的理性 判断，制定出了凌峰厂的发展战略成本领先战略。战略的价值在 于实施。为了战略的j i 掰e 实施，必须对企业的运作平台组织结构 模式，进行必要的再设计。在充分考虑组织结构设计的关联性维度一 一战略、规模和技术，特别是战略对组织结构的影响的基础上，从职 能式、事业部式、混合式和矩阵式这四种基本的组织结构类型中，选 择了混合式结构作为凌峰厂的组织结构模式，并结合企业实际，绘制 出了再设计后的企业组织结构图。 关键词战略关键因素分析成本领先战略组织结构 d e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n d o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e o f l i n gf e n gm a c h i n ef a c t o r y a b s t r c t f o rt h er e f o r m i n go fb i ga n dm i d d l en a t i o n o w n e de n t e r p r i s e ，w ec a n t a k es o m er e s e a r c hf a c i n ge n t e r p r i s eo p e r a t i o n t h e r ea r em a n ya r m y e n t e r p r i s e sa m o n g t h e s ee n t e r p r i s e s w ec o u l df i n ds o i i l eg e n e r a lp r o b l e m b ya n a l y z i n gt y p i c a le n t e r p r i s e ，t h e nd i s c o v e r i n gs u i t a b l es o l u t i o n o n t h i sl o g i c ，t h ea i me n t e r p r i s e ( l i n g f e n gm a c h i n e r yf a c t o r y ) w a sr o u n d l y i n t r o d u c e d t h e n a c c o r d i n g t o s t r a t e g yt h e o r y , e x t e r n a l a n di n t e r n a l e n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s ew e r ea n a l y z e db yu s i n ge f em a t r i xa n d i f em a t r i xa tf i r s t o nt h i sb a s i s ，t h ed e v e l o p i n gs t r a t e g yo ft h i s e n t e r p r i s e ，c o s tl e a d e r s h i ps u a t e g y ，w a sw o r k e do u tb yu s i n gt o w s m a t r i xa n ds p a c em a t r i x ，a d d i n go t h e r q u a l i t a t i v ea n a l y z i n g f o r p r a c t i c i n g t h e s t r a t e g y , ，t h eo p e r a t i n gp l a t f o r m o ft h e e n t e r p r i s e o r g a ni z a t i o ns t r u c t me ，m u s tb er e d e s i g n e d t h r e es o r lo fc o n t e x t u a l d i m e n s i o n so fo r g a n i z a t i o nd e s i g n ( s t r a t e g y , s i z ea n dt e c h n o l o g y ) w e r e r o u n d l yt a k e ni n t oa c c o u n t f i n a l l y , t h eh y b r i ds t r u c t u r ew a ss e l e c t e df o r t h ea i me n t e r p r i s ef r o mf u n c t i o n a ls t r u c t u r e ，d i v i s i o n a ls t r u c t u r e h y b r i ds t r u c t u r ea n dm a t r i xs t r u c t u r e t h e nt h er e d e s i g n e do r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ed 1 1 a w i n gw a sd r a w n k e yw o r d s s t l l a t e g y ，k e y f a c t o r , c o s tl e a d e r s h i p ，o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为 获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与 我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 签名：j 兰章 日期：。啪。年么月。踟 关于论文使用授权的说明 本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文 的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘， 允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文的全 部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描 等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后应遵守此规定) 签名：导师签名： 日期：0c 您。年月。汨 1 问题的提出一一国营大中型企业经营中的战略规划和组织结 构问题亟待解决 一个国家经济实力的强弱，主要取决于该国大中型企业经营状况的好坏。在世界 5 0 0 强企业的排名表中，有3 5 的席位为世界两大经济体美国和日本的企业所拥 有。从战后日j 仁和亚洲四小龙的经济崛起历程中可以发现，正是因为这些国家当中大 中型企业的卓越业绩，才带来了整个国民经济的复苏和强劲的发展后劲。只有大中型 企业才有可能实现经营上的规模经济。正因为如此，在g d p 贡献率、解决就业以及 国民经济结构调整方面，大中型企业有着小企业无法比拟的客观优势。不但如此，在 世界经济活动中，也只有大中型企业实现技术的规模化应用和产品市场的全球化。所 以，一个国家在经济上的整体竞争实力，必须通过个体层面上的大中型企业的良好运 作而逐步形成。 在中国，由于历史的原因，大中型企业一般为国家所有。而占有总投入2 3 份额 的国营大中型企业，其g d p 的贡献率却只有1 3 。中国的改革进行到今天，国有大中 型企业的问题已成为阻碍改革进一步深入的一大“瓶颈”。为了保持中国经济的良性 增长势头，从整体上进一步提高国家的竞争实力，必须使大中型企业全面脱困，并在 增强其竞争实力的前提下不断发展壮大。诚然，解决这一问题，企业外部因素，特别 是政府因素，起着至关重要的作用。但是，任何外因都必须通过内因才能起作用。我 们不能只强调体制以及环境因素，或等到外部条件一应具备之时，才来解决国营大中 型企业的问题。所以，我们十分有必要从经营层面上对国营大中型企业进行剖析，遵 循市场运作规律，运用现代管理理论，对企业的经营和发展作一些较为深入的探讨。 在中国的国营大中型企业中，有一类较为特殊的企业群，这就是大中型军工企业。 这类企业在整个国营企业当中所占的比重并不小。这些企业大多是建国初期或“大三 线”建设年代，依据前苏联模式建立起来的。它们一般都具有以下两种特点：第， 受计划经济的影响较深，不能很好地适应市场竞争的要求。第二，专业化程度很高。 这些企业长期按照匡】家的指令性计划进行生产，即便是在国家确定建立市场经济 体制以后，这些企业的军品任务仍然依据国家计划来执行。这样，就使得这些军工企 业对国家指令胜计划有着较强的依赖性，而相对地缺乏市场竞争意识。目前，国家的 军品需求十分有限。军品任务只能勉强维持这些企业的基本生存，而要解决企业的发 展问题，就要求企业必勿i 经营民用产品，参与市场竞争。“凡事预则立，不预则废”。 由于受计划经济体制的影响这些企业的管理者在经营工作中普遍存在“短视”弊病。 因为企业完成指令性军品计划不需要考虑生产什么、生产多少的问题，生产所需资金 也由国家计划拔付。在这种情况下，企业管理者很少为企业的发展做长远规划。一旦 企业进人民品经营领域，这种对指令性计划的依赖将不复存在，企业必须通过营造自 身的竞争优势来获得成功。所以，国营大中型军工企业在军品任务有限或不足的情况 下，要想通过经营民品来获得发展，就必须制定出企业的发展战略。 由于我国的军工企业根据特定的产品要求组建而成的，因此，它们都具有很高的 专业化程度。正因为如此，这些企业的在组织结构、生产布局和技术应用等方面都有 很大的局限性，如不做适当的调整，很难适应市场竞争的需要。 凌峰机械厂( 以下简称凌峰厂) 是一家国营中型军工企业，主要生产液压机械类 产品。同许多军工企业一样，由于军品任务的萎缩，凌峰厂多年来一直在苦苦寻找新 的出路。但在经过了若干年的市场化经营后，企业经营陷入了困境。如何面对日益激 烈的市场竞争? 如何适应愈加复杂且迅速变化的外部环境? 这些事关凌峰厂存亡和 发展的大事，显然不能仅仅从一两个侧面来考虑，而应该站在战略的高度，对企业经 营工作进行全方位的思考，以塑造企业核心竞争力为中心，以建立适应企业发展战略 的组织结构为手段，使企业走上良性发展的轨道。为了便于研究，以下从产品与市场、 组织结构、生产能力、财务状况、人力资源和r & d 六个方面，对凌峰厂进行一个较 为全面的介绍。( 由于客观原因，以下内容只涉及该企业的民用产品部门) 共性存在于个性之中。通过对典型企业的深人剖析，我4 1 1 可以发现中国大中型军 工企业在经营活动中所存在的带有普遍性的问题，并尝试着寻找出相应的对策。 2 凌峰厂的现状分析 2 1 产品与市场 到目前为止，凌峰厂先后生产过十多种产品，但绝大多数都未能形成规模化生产， 原因是多方面的，要么是因为产品不能真正发挥企业的技术优势，要么是因为产品成 本太高，还有一些产品其自身的市场容量很小，根本无法做大。这些产品当中，只有 一种产品千斤顶，曾一度成为凌峰厂的支柱产品。这种千斤顶主要f “口美国市场， 该市场对这种的年需求量达5 百万台。凌峰厂是国内第一家生产并向美国出口千斤顶 的厂家。但由于未能抓住机遇，将生产规模进一步扩大，产品单位成本居高不下，逐 渐失去了参与价格竞争的能力，最终被挤出了市场。 1 9 9 9 年，通过一家进出口公司的介绍，凌峰厂同美国h l 公司签订了生产3 0 0 0 0 只标准型液压油缸( 以下简称油缸) 的合同，合同金额为7 0 0 万元人民币。这时，凌 峰厂正处于最困难的时期j ，企业没有主导产品，负债累累，被迫实施下岗分流，处境 十分艰险。这份合同的签订，使凌峰厂再次看到了希望。 油缸是一种工业标准化产品，其技术含量不高，属于劳动密集型产品。这种产品 被广泛应用于林业和农业机械的生产当中。众所周知，美国是林业和农业机械化程度 很高的国家，对于这种油缸的需求量很大。到目前为止，国内只有少数几家企业生产 这种油缸，且无一家的年产量超过l o 万台。美国公司之所以愿意向中国企业订购油 缸，主要是因为中国产品的价格同美国国内产品相比极具竞争力。可以想象，随着世 界经济的进一步全球化，以及中国人世的成功，这类劳动密集型产品的生产基地必然 向中国这样的发展中大国转移。 从1 9 9 9 年到2 0 0 1 年，凌峰厂每年的油缸产量均在5 万台左右。所拥有的客户从 一家发展为五家，包括美国的h l ，h c ，n h ，加拿大的p r i n c e s s a u t o 以及澳大 利亚的b a r e c o 公司。其中h l 的定货量占总定货量的8 0 ，是凌峰厂的第一大客 户，它通过定牌生产的形式向凌峰厂订购油缸。这五家公司中除h l 是油缸制造商以 外，其他均为分销商。 无论是从油缸产品本身对技术的要求，还是其市场容量以及市场竞争状况来看， 凌峰厂都有必要将这个项目做大做强。一来可以使企业走出目前的困境，二来可以为 企业今后的发展奠定基础。但更重要的是，如何做的问题。凌峰厂目前缺乏对美国市 场的了解。比如，是哪些制造商在采购这种产品? 美国国内有哪几家竞争对手在生产 和销售这种产品? 该产品的主要销售方式是什么? 市场价格如何? 等等。为了在美国 油缸市场上占有一席之地，凌峰厂必须对该市场进行深入细致的调查和分析。 除油缸以外，凌峰厂还生产军品和几种批量很小的民用产品。军品的生产完全按 照国家的指令性计划来进行。而另外几种产品，要么其生产加工不符合凌峰厂的技术 特点，要么其市场容量太小，都不具备做大做强的条件。 2 2 组织结构 凌峰厂的组织结构是典型的直线职能式结构( 如图2 1 ) 图2 - 1 凌峰厂的组织结构图 以下是凌峰厂的基本业务流程图。 销售处 技术开发中心产品设计 生产管理处 生产计她 财务处 人力资源处人员计划 质量管理廷兰苎苎竺 产成品 外协配套女 物资供应处 分厂 图2 - 2 凌峰厂的基本业务流程图 凌峰厂这种组织结构沿用了三十多年，其间虽有个别部门的增设与并撤，但其基 本结构和运行漠式并未发生变化。在这种结构中，企业的决策权高度集中于厂长手中， 而副厂长、总会计师和总工程师有一定的决策权，但十分有限。各职能部门在其业务 范围内各负其责，他们只有执行权而没有决策权。这种高度集权化的管理方式，造成 大量决策积压，严重影响到决策的效率和质量。在实际运行中，经常性地出现需要跨 部门协调才能解决问题币矛盾的情况。这时一般采用由厂长或副厂长主持召开专题会 议的方式加以解决。在这种结构中，指令由上而下地执行，信息由下而上地进行反馈。 从图2 1 中我们可以看到，这是一种十分强调生产功能的组织结构，是典型的计 划经济的产物。凌峰厂的产品线可以分为两大类，即军品和民品。这两类产品的技术 水平、规模大小、工艺流程以及对质量的要求都不尽相同。用同一种组织结构模式和 业务流程经营两类完全不同性质的产品显然是不妥当的。更重要的是凌峰厂没有明 确而周详的战略规划，那么，组织结构的设计也就是失去了依据，只能是对历史的一 种沿袭。 2 3 财务状况 由于经营不善，企业负债累累。如果从法律的角度来看，凌峰厂已经符合破产的 条件。但因为是国营军工企业，凌峰厂才得以幸免。连年亏损所造成的巨额赤字，不 但使企业步履维艰，同寸也使凌峰厂不可能再从银行得到更多的贷款。好在凌峰厂被 列为特困国营企业，在则务状况十分糟糕的情况下，仍然能从中央和地方两级财政得 到以下补贴。另外，凌峰厂还能从国家专项“技改”基金中得到部分资金支持。这样， 企业才得以继续经营。如何筹集企业发展所需资金，将是凌峰厂在财务方面面临的一 个难题。以下是凌峰厂近三年的资产负债表和损益表。 表2 1 凌峰厂的资产负债表( 单位：元) 资产负债表 1 9 9 8 正1 9 9 9 年2 0 0 0 经 项目 流动资产 货币资金 7 6 1 6 4 0 7 41 0 7 4 1 9 7 5 8 7 2 4 9 8 6 3 9 短期投资 减：短期投资跌价准备 应收票据 2 5 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 0 0 应收帐款 1 4 5 7 4 0 8 3 7l1 6 1 9 4 6 2 9 6 31 7 4 3 5 5 4 3 7 3 减：坏帐准备 2 0 3 5 6 8 7 4l 1 4 8 8 9 9 80 9 应收帐款净额1 4 5 7 4 0 8 3 7 l 1 415 8 9 4 2 2 2 1 5 9 4 6 5 4 56 9 预付帐款 6 8 3 7 5 9 3 0 0 2 8 8 6 2 5 4 4 43 8 3 0 5 2 8 5 7 应弥补亏损 存货 2 0 4 3 4 0 0 0 6 91 8 3 2 4 3 4 34 3l9 0 3 8 3 6 6 7 5 待摊费j 月 7 3 6 6 4 7 8 44 0 3 3 4 2 1 2一1 5 2 1 6 73 8 其他流动资产 1 9 8 6 5 3 0 5 95 0 2 0 3 5 9 5l1 0 3 4 9 2 1 42 3 流动资产合汁 4 5 5 8 0 4 9 65 74 1 8 6 7 4 3 93 04 9 8 3 7 4 7 4 2 5 长期投资 4 3 8 5 3 30 0 固定资产 1 1 3 5 4 6 2 0 5 59 9 0 5 0 6 1 1 l8 0 2 9 4 4 4 7 9 资产总计5 7 3 7 3 6 5 0 j25j 7 7 2 5 0 0 4 15 7 8 6 6 9 1 9 0 4 流动负债 短期借款3 7 4 31 4 2 4 7 93 9 4 3 1 4 2 47 94 7 8 7 9 17 4 7 9 应付票据 应付帐款 6 5 8 8 1 7 2 4 85 6 6 0 6 3 0 】66 0 5 3 1 9 74 3 ( 续前表) 预收帐款 应付福利费 未交税金 其他流动负债 1 流动负债合计 h 乇期负债 长期借款 应付债券 其他长期负债 l 长期负债合计 l 负债合计 所有者权益 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润 所有者权益合订 恢产及所有者权益总计 1 5 9 9 2 7 2 9 8 1 2 1 9 0 0 1 8 5 i 4 3 6 1 6 2 2 4 i 1 0 0 2 3 0 7 29 c 5 5 8 5 9 1 0 3 5 4 1 2 3 8 6 5 6 5 7 4 f 3 0 0 0 0 0 0 0 0 i 8 8 0 9 7 1 60 0 i 1 4 1 9 6 2 8 1 7 4 i 7 0 0 5 5 3 8 5 2 8 i 2 7 6 6 9 9 1 3 5 1 1 51 4 3 6 6 7 0 9 1 1 6 3 8 1 2 3 5 l 一3 5 0 4 4 1 6 9 2 3 1 1 2 6 8 1 7 3 5 1 6 l 5 7 3 7 3 6 5 0 1 2 l 表2 - 2 凌峰厂的损益表( 单位：元) 3 4 0 2 7 7 i 2 9 2 4 1 5 2 3 【 2 5 6 2 69 3 l 1 3 1 2 9 7 7 9 4 9 l 5 8 5 3 6 4 7 38 3 l 2 3 3 6 5 6 5 7 4 l 3 0 0 0 0 0 0 0 0 l 5 9 1 2 0 1 3 2 l l 1 0 6 2 8 4 6 5 o o 6 9 1 6 4 9 3 8 8 3 f 2 7 6 6 9 9 】3 5 】i 5 1 4 3 6 6 70 9 f 1 6 3 8 1 23 5 1 3 9 7 5 4 8 7 2 4 9 i 1 7 3 9 2 4 3 84 2 f 51 7 7 2 5 0 0 41 l 损益表1 9 9 8 拄 1 9 9 9 拄2 0 0 0 拄 销售收人2 1 4 3 3 5 6 3 5 3 2 9 2 6 6 7 0 2 9 9 2 9 3 1 1 2 6 21 9 减：产品硝售成本16 4 8 6 4 7 3 0 21 9 5 1 2 0 7 5 1 81 9 0 9 9 5 8 79 2 产品中肖僖费用8 1 4 1 3 4 8 71 5 8 8 9 2 48 61 3 4 3 4 1 0 4 2 产品悄售税金及附加 3 0 9 9 4 6 01 5 7 2 7 0 6 81 8 5 6 8 4 8 销售利润 4 1 0 1 9 6 1 0 48 0 0 8 4 3 2 2 78 8 4 9 6 9 5 3 7 加：其他业务利润1 3 0 7 3 3 3 56 4 9 2 1 2 5 35 3 0 4 7 5 - 3 2 减：存货跌价损失 管理费用 4 9 5 8 8 9 5 7 61 4 2 2 3 3 7 9 0 7 9 9 9 2 3 4 45 4 则务费用4 4 9 71 6 7 2 82 7 7 8 1 9 79 9 3 6 0 5 9 6 70 2 营业利捆5 2 2 3 3 6 8 6 58 3 4 3 9 3 2 2 64 2 1 8 1 4 08 7 加：投资收益 补贴收入4 8 4 0 0 0 0 0 04 0 5 0 0 0 0 0 04 5 0 0 0 0 00 0 营业外收人6 3 6 0 2 1 61 1 6 1 5 4 5 49 5 9 5 6 7 8 减：营业外支出 2 5 6 7 9 5 0 28 6 5 9 2 93 67 7 5 7 8 0 5 2 加：以前年度损益调整 1 1 5 7 3 4 ，5 73 3 3 0 0 3 8 22 8 5 8 6 4 3 9 利润总额4 6 0 8 2 6 9 4 4 7 1 0 7 0 32 6】j 2 】0 0 2 2 净利润 4 6 0 8 2 6 9 44 7 1 0 7 0 3 2 61 1 2 1 0 0 2 2 加：年初未分配利润3 4 5 8 3 3 4 2 2 9 3 5 0 4 41 6 92 3 3 9 7 5 4 8 7 2 4 9 未分配利润 3 5 0 4 41 6 9 2 33 9 7 5 4 8 7 2 4 93 9 8 6 6 9 7 2 7 l 5 5 4 7 5 7 o 3 ，6 5 0 3 7 6 0 4 8 5 6 7 5 o 4 0 7 3 7 2 2 8 9 8 8 8 5 8 6 o o 7 5 1 6 l 7 3 1 8 9 8 3 4 5 o 4 9 4 9 自8 9 5 9 姘罾| 艿说 ；曼m 粥州 泐m 刚删湖 1 弛5 2 3 4 9 5 7 5 9 7 7 6 7 2 - 3 l 5 2 4 生产能力 就生产布局而言，凌峰厂现有3 个分厂，其中两个分厂分别负责两大类产品的生 产，另一个分厂专门从事产品零件的热表工艺加工。油缸的生产由油缸分厂负责。针 对油缸系列产品，油缸分厂专门设计建成了由机械加工、装配试验、喷漆和包装四个 工艺阶段所组成的油缸生产线。另外，油缸产品5 0 的零件由外协厂家a l t o 完成，这 样就大大提高了成品生产的效率。这样一条生产线其油缸的年产量在l o 万台左右。 凌峰厂现有各种设备6 00 余台( 套) ，其中机械加工设备5 0 0 余台( 套) ，热表设 备30 余台( 套) ，各种检测设备5 0 余台( 套) 。这些设备大多为六七十年代出厂的老 式设备，其加工精度和加工效率都比较低。2 0 0 1 年工厂投资3 00 多万元，针对军品 项目进行了设备技术改造，有效地提高了军品加工的技术水平和产品质量。而就民品 而言，凌峰厂从未进行过真正意义上的技术改造，致使民品生产的效率和产品质量始 终无法提高，这也是常常令工厂管理层感到头痛的事。尤其值得一提的是，订购油缸 的国外客户对交货期和产品品质的一致性要求都非常高，凌峰厂现有的热表加工能力 很难满足这样的要求，这一问题成为凌峰厂进一步提高油缸生产效率和产品质量的瓶 颈。 凌峰厂生产所需原材料一般就近采购，而且多为两个以上的供应商，这样就可以 进行比价选择，有效地控制原材料成本。但用于油缸生产的一项关键材料一缸筒，由 于技术和成本方面的原因，附近没有合适的供应商，必须到东部沿海省份采购，这就 大大增加了该材料的运输成本和运输时间，并且，目前凌峰厂只向一家供应商定点采 购此项材料，这在一定程度上削弱了企业的采购议价能力。独家采购的另一个风险是， 一旦该供应商由于某种原因不能按时按量供货，采购方将蒙受更大损失。 2 5r d 凌峰厂没有技术开发中心，专门负责产品的设计和技术开发工作。该部门现有员 工2 5 人，其q ，具有高级职称者1 0 人，其余人员均具有中级职称，但人员年龄结构趋 于老化，4 0 岁以下者仅，人。目前，该部门正在推广应用c a d 技术。 由于历史原因，加之管理层缺乏对企业发展做长远规划的意识，凌峰厂目前新产 品和新技术的研发工作重点放在军品上，而就民品而言，仅仅停留在对市场上已有产 品的再设计和对成熟技术的消化利用这一水平上。从研发资金、人员配置和激励政策 几个方面来看，都向负责军品的人员倾斜。每年民品研发资金仅占军品研发资金的 1 0 。技术开发中心真正负责民品设计的人员仅4 人，他们的收入比负责军品研发的 人员低1 5 。在军品生产任务不可能大幅度增长的情况下，凌峰厂的发展必须依赖民 品，而就工厂目前民品研发的现状而言，很难为企业的发展提供必要的技术支持，也 很难形成企业参与竞争所必需的核心技术。 2 6 人力资源 凌峰厂现有职工1 13 7 人，其中管理人员10 9 人，工程技术人员8 7 人。全厂具有 大专以上文化程度者2 13 人，占职工总数的1 8 7 ，具有中级以上职称的人员为1 5 2 人，其中具有高级职称者3 5 人，分别占职工总数的1 34 和3 。工程技术人员中8 o 人具有中级以上职称，占工程技术人员总数的9 2 。 由于前几年工厂效益不佳，人心涣散，许多有能力的年青职工离厂而去，新近招 聘人厂的人员很少，而且主要是技术人员。可是许多大专院校毕业生来厂没几日就不 辞而别。这样，就导致了全厂的人员年龄结构趋于老化，全厂5 0 岁以上的人员有2 5 1 名，占职工总数的2 2 ，而2 5 岁至3 0 岁的人员只有1 0 1 名，仅占职工总数的8 9 。 这样的年龄结构将会对企业今后的发展产生十分不利的影响。不过凌峰厂现有的工程 技术人员大多是有丰富经验的行家里手，业务能力都比较强。一线生产工人9 0 是熟 练工。 另外，凌峰厂职工培训方面的工作做得非常差。虽然工厂每年举办各种形式的职 工培训班，但大多流于形式，培训目标不明确，内容安排缺乏针对性，实际效果极不 理想。 通过上文的介绍我们对凌峰厂的情况有了一个基本的了解。凌峰厂之所以陷入 今天的困境除了客观原因以外，最主要的还是因为企业没有一个统一、明确的目标 和发展战略。没有目标企业的经营工作就没有方向：没有战略，实现目标就不可指 望。这里所n f i d 目标是指长期目标。凌峰厂每年都要制订产值目标、销售目标等指标， 但这些都仅仅是一些孤立的年度指标，并不是为了实现企业长期目标而有意识制定 的，况且管理层在制定这些指标时往往盲目地追求量的增加，致使这些指标中包含了 太多的非理性成份，其指导性和可操作性都很差。这样以来，企业在日常经营过程中 势必只重视短期利益而有可能牺牲企业的长期利益，从而导致企业内部各部门之间冲 突增多，员工思想不统一，企业有限的资源得不到有效整合。最终，企业的竞争能力 不能得到提高，并缺乏应对外部环境变化的应变能力。在这样一种情况下，企业不可 能得到可持续的发展，市反，随时都有可能面临危机。所以，要使凌峰厂走出困境， 首先应当树立企业的长期目标，并制定出相应的发展战略。 再好的战咯也只有通过顺利实施才能使企业受益。任何一个企业都是在一个既定 的组织结构框架下进行运作的。同样，企业战略实施阶段的各项措施也必须在一定的 组织结构形式下才能得以实施。从另一个角度讲，如何设计和调整企业的组织结构， 是使它内部效率更高，还是外部适应性更强，或者两者兼而有之，这要根据企业的总 体战略来决定。企业的组织结构设计是为企业的战略服务的。为了使战略能够得以顺 利实施，企业必须设计出与战略想适应的组织结构。总之，战略决定企业的组织结构， 合理的组织结陶是战略j l 孵1 实施的保证。凌峰厂的组织结构几十年来都没有太大的变 化，一是因为企业长期以来没有明确的目标和战略，企业的组织结构设计也就缺乏依 据。二是因为企业管理层缺乏根据环境变化重新设计组织结构的思想意识。凌峰厂现 有的这种僵化的组织结构形式，使得企业内部的效率和外部的适应性都无法得到提 高。所以，为了企业战略的顺利实施，提高企业在日趋复杂的环境中的适应能力，必 须对凌峰厂的组织结构进行重新审视和再设计。 本文的第二和第四部分将分别就凌峰厂的发展战略制定和组织结构设计展开论 述。 另外，在：f f 始就以上问题进行论述之前，有必要对国营企业的治理结构做一个假 设说明。一直以来，我国的国营企业产权关系不明晰，法人治理结构不合理，企业经 理人员得不到有效的激励和约束。在这种情形下妄谈企业战略是徒劳的。但讨论国企 的产权关系显然已超出本文的范畴。为了能使本文能在企业经营层面上更好地展开论 述，我f i 假设像凌峰厂这样的国营企业已实行了国有资产代理制，实现了企业法人治 理结构的合理化。 3 凌峰厂的发展战略 企业的战略的制定必须以企业使命和长期目标为基础。任何企业都可以根据自身 情况，在成本领先、差异化和专一经营三种基本战略中做出选择，制定出企业自己的 战略。在战略制定过程中，对企业所处的内外部环境进行分析以及应用一些定量分析 技术来帮助分析和决策是十分必要的。 3 1 建立企业使命 现代管理理论认为，在战略制定阶段，企业首先应该明确自身的使命，也就是企 业存在的理由，它是企业建立长期目标和制定战略的基础。企业使命的基本内容应该 包括：企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及其所采用的基本技术。企 业使命并不是可有可无的，相反的是，不但应该有，而且应该以书面形式加以陈述。 这是因为企业通过制定书面形式的企业使命得到以下几个方面的好处： 1 ) 保证整个企业经营目的的一致性。 2 ) 为企业配置资源提供基础和标准。 3 ) 建立统一的企业风气。 4 ) 通过集中的表述，使员1 认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目 的和方向的情况下参与企业活动。 5 ) 有助于将目标转化为工作组织结构，包括向企业内各责任单位分配任务。 6 ) 可使企业的经营目的具体化，并将这些目的转化为目标，以便使成本、n , 寸i n 和绩 效参数得到评估和控制。 根据凌峰厂的发展历史和现状，笔者认为对凌峰厂的企业使命应做如下陈诉：我 们将尽一切努力，满足世界各国用户对液压元件产品的需求。在向用户提供优质产品 的同时，我们电将非常注重控制成本，不断追求用户价值的最大化。我们将依靠卓有 成效的管理和先进的技术设备，使企业成为液压工业行业中的优秀企业，为我们的员 工提供广阔的空间去实现自身的价值。 3 2 外部分析 制定企业战略，首先应当对企业的外部环境进行深入细致地分析，找出影响企业 战略制定的关键外部因素，从而使企业能够更好地利用机会、回避威胁。 影响企业的外部因素大致可以分为五类：( 1 ) 经济因素；( 2 ) 社会、文化、人口 和环境因素“3 ) 政治、政府和法律因素；( 4 ) 技术因素；( 5 ) 竞争因素。以下将对 这五大类因素逐一进行分析，以确定影响凌峰厂战略制定的关键外部因素。 3 2 1 经济因素 3 2 1 1 我国经济状况 2 0 0 1 年我国的经济增长速度总体上呈缓慢下降之势，经济运行仍然未走出紧缩 状态。0 0 0 2 年我国经济政策和国内经济环境将趋于稳定，外部环境趋于严峻。 今年前三个季度国内生产总值同比增长7 6 ，增速比去年下降o 6 个百分点 而且呈逐季下滑的趋势，其中第一产业增长2 5 ，增速上升了0 3 个百分点；第二 产业增长9 3 ，与去年同期下降0 5 个百分点；第三产业增长7 o ，增速回落了1 1 个百分点。今年l 一9 月，工业增加值同比增长1 0 3 ，增速回落1 3 个百分点，重工 业增长1 1 4 ，增速回落1 6 个百分点，除9 月份增速回升外，基本呈逐月下降之势： 轻工业增长89 ，增速回落1 个百分点，逐月同比的增速有升有降。 1 9 月实现进出口总额3 76 1 5 亿美圆，其中进口实现l8 1 3 5 亿美圆，出口实现 1 9 4 8 亿荚圆，分别同比增长8 9 、i i 2 、6 9 ，贸易顺差为134 5 亿美圆。合同利 用外资额4 9 3 5 亿美圆，同比增长3 0 4 ，实际利用外资额3 2 2 亿美圆，同比增长 2 0 7 。国家外汇储备9 月底为1 9 5 7 6 亿美圆，比去年底增加3 02 亿美圆。据海关的 最新统计，2 0 0 1 年我国外贸进出口总值首次突破50 0 0 亿美元大关，达5 0 9 7 7 亿美 元，比上年增氏7 5 ，与国民经济增长同步。其中出口2 6 6 6 亿美元，增长6 。8 ； 进口2 4 3 6 1 亿美元，增长8 2 ，累计实现贸易顺差2 2 5 5 亿美元。在国际经济环境 发生重大转变，世界经济和贸易出现十年来最缓慢的增长的严峻形势下，我国对外贸 易去年逆势而上，保持良好的增长势头。 2 0 0 1 年我国累计完成工业增加值2 69 5 0 亿元，比上年增长9 9 去年我国机械 工业呈现出较陕增长、较高质量、较好效益的发展格局，成为中国工业发展中的亮点， 在全国工业发展中，产销和效益均居前列，实现了“十五”计划的良好开局。在过去 的一年里我国机械工业加快了结构调整、科技创新步伐运行效益进一步改善，国 内销售大幅增k ，对外经济继续发展，综合实力进一步提高，全国规模“上机械工业 总产值达1 4 6 7 54 3 亿元，比上年增长1 7 1 5 ；2 4 种主要机械产品产量中有2 0 种增 长超过上年。附加值高的高技术产品增长更快：数控机床和高精度机床分别比整个机 床产量增速高2 1 7 个百分点和1 4 3 个百分点；轿车比整个汽车的产量增速高3 7 个百分点：大气污染防治设备增长2 1 8 。在内需拉动和外贸继续增长的形势下，机 械工业产品销售旺盛，去年全国机械工业产品销售1 3 7 4 4 亿元，比上年增长1 4 5 3 。 机械工业实现利润持续高速增长，2 0 0 0 年为4 8 4 9 亿元，2 0 0 1 年再创新高，达6 4 6 7 亿元，增长3 3 3 5 。新增利润达1 6 1 7 4 亿元，占整个工业新增利润2 5 9 1 5 亿元的 6 2 4 1 0 ，有力地拉动了整个工业效益的增长。与此同时，在全球经济效益明显趋缓， 机械产品出c l 呈现需求减缓、竞争加剧，价格下跌的不利条件下，我国机械工业出口 贸易稳定运行。据海关统计，2 0 0 1 年机电产品出1 ：31 1 8 8 亿美元，同比增长1 2 8 ， 高于全国外贸出口增幅6 1 个百分点，占我国外贸出口总值的4 4 6 ，成为推动我国 对外贸易发展的主导力量。 今年年底或明年年初我国将正式加入世界贸易组织以及北京成功申办2 0 0 8 年奥 运会有利于我国的经济增长。北京奥运会场馆等基础设施的建设明年将全部展开投 资将会扩大，但投资的拉动仅仅是其一个侧面，北京举办奥运会最大的作用在于增强 国人对社会保持长期稳定的信心。在一个开放和相互联结的经济体系中信心是经济 体系运转最为重要的支柱。这种信心将促进经济主体的消费和投资。中国加入世界贸 易组织虽然不会很快改善我国的出口环境、宏观经济管理方式和微观经济主体的行 为，但将逐步提高我国经济政策的透明度和规范性，进一步改善中国的形象，增强国 内外投资者和消费者的信心，促进外资的进入。9 一l l 事件会对国际投资和贸易产生 不利影响，但由于中国相对稳定的政治和社会局势以及良好的经济增长绩效，我国仍 将成为国际投资的热点地区。实际上，中国今年的投资者信心指数被a t k e a r n e y 公司和美国全球商业政策委员会列为全球的第二位。此外，虽然不能设想中国经济的 体制和结构问题在一年之间得到解决，但是我们相信我国经济运行的制度环境将逐年 改善，增强我国经济的竞争实力。中共十六大的召开将进一步增强群众对社会稳定的 信心。 如果美国的军事行为短期即奏效，美国经济较早进人复苏阶段，我国净出口的 下降幅度将会较小，在这种条件下，20 0 2 年我国的经济增长可以保持在7 3 的水平。 而一旦美国陷入一种持久战争，世界经济以及美国经济将推迟复苏，我国的出口将受 到很大影响。在这种情况下，我们预计2 0 0 2 年我国的经济增长可能滑落到7 的水平。 3 2 1 2 世界经济状况 根据国际各种机构的资料，我们可以认为2 0 0 2 年将是美国经济恢复的转折点。 由于经济全球化的过程叶t 各国间外资与外贸的相互联系，美国经济的恢复将有助于其 它地区经济的增长。全球经济的恢复，还存在下述一些有利的因素：一是若干国家已 对经济衰退作出了迅速反应。多数主要工业化国家都放松了货币政策。尤其是美国， 其短期名义利率，已达到了4 0 年来历史最低点，财政政策方面也已采取了一系列降 税措施。据美国参议院财务委员会去年1 0 月估计，自2 0 0 1 年一月起，已对美国经济 投入了4 0 0 0 亿美元，约占其g d p 的4 ：二是油价的疲软。一方面是全球需求疲软， 而石油输出国组织( o p e c ) 在降低产量方面，难以取得一致的意见，更难取得非石油 输出国生产的认可。但疲软的油价将有利于全球多数国家经济的恢复。其三是多数国 家业已完成了库存量的调整。此外，多数国家近年来的宏观经济基础都有所加强一较 低的通货膨胀改善了财政收支等。多数新兴市场国家，特别是亚洲都转向更灵活的汇 率机制。因此它们在防止外部冲击时，更具回旋余地。考虑到种种因素，尽管大的国 际机构如国际货币基金组织，都对2 00 2 年经济转向恢复持谨慎的态度，并强调不确 定性，但根据各类机构的预测其对情况的判断基本是相一致的，即20 0 2 年世界g d p 及各区域及国家的g d p 虽其年平均绝对值一般低于2 0 0 1 年，但一般也都走出经济周 期的低谷走向回升阶段。因此预测2 00 3 年的g d p 将都高于2 0 0 2 年。表2 1 汇总了三 个主要国际组织2 0 0 2 与2 0 0 3 年世界经济的预测数据。由于各组织的列项内容不尽一 致，例如国际货币基金组织的最近出版物未提供2 0 0 3 的预测数据，因此在表l 中缺 有关数据。分析表2 1 司见，三个机构对日本经济的预测，世行预测与国际货币基金 组织及经合组织有较大差距。因表2 一l 引用的世行预测资料比后二者提前了两个月， 因此他们日本经济形势的预测，稍偏乐观。这反映了经济形势预测与预测所处时间有 极大关系。这也反映了在多变情况下经济预测工作的难度。 尽管国际货币基金组织最近的报告强调了“不确定性”。但其它两个国际组织对 2 0 03 年世界及一些国家g d p 预测值显示，2 0 0 2 年是经济恢复的转折点。从经济历史 判断，这一转折点可以较为肯定的。从1 9 4 8 年开始，美国曾历经过9 次经济衰退， 其衰退期自6 个月至16 个月不等。而这次的经济衰退，如从2 00 0 年下半年算起，至 2 0 0 1 年底业已有了1 8 个月。远高于历史上的衰退期，因此，有理由可以判断2 0 0 2 年美国经济转入恢复。 民营机构的一些预测，也与国际机构相符合。例如a m e r i c a ne x p r e s s 认为2 0 0 2 年是经济恢复年。其对20 0 2 年美国、日本与欧元区的g d p 增长率估计分别是为0 5 ，一二0 与1 o 。商业周刊于2 00 2 年1 月曾分别对2 00 2 年6 个产业2 0 个 部门的产出、增长、生产率及就业作了分析。产出具有正增长的部门分别有航天与国 防、能源、：占片、电讯、银行与证券、药品、保修、农产品、运输、零售、食品、教 育、旅游等，具有负增长的部门有汽车、建筑、软件、计算机、媒体与广告、专业服 务等部门。分析这些部门的正负增长数据也可以支持20 02 年将是美国经济摆脱衰 退转向恢复的时期。 o 表3 - 1 经济增长预测( 2 0 0 2 - - 2 0 0 3 ) 汇总表单位： 预测世界银行预测经台组织预测共识性预测 2 0 0 32 0 d 12 3 0 220 0 32 0 0 22 0 0 32 0 0 12 0 0 2 1 31 63 91 21 2 1 03 41 03 2 o7 1 o 3 9 0 7 3 8 1 1 o 7 - o e 卜 2 41 00 80 50 6 l 1 43 01 51 5 卜 5 2 资料来源： 1 w o r t de c 0 1 _ l o m i co u t l o o kd e c 2 0 0 ll m f 2 w o r l de c o n o m i co u t l o o ko c t 2 0 0 1i m f 3g l o b a le c o n o m i cp r o s p e c t sa n dt h ed e v e l o p i n gc o r o n a r i e s2 0 0 2t h ew o r l db a n k 3 2 2 社会、文化、人口和环境因素 近二十年来，随着中国经济的