浅谈某小型机械制造厂生产成本的内部控制.doc

目录摘要.1第一章 企业生产成本控制中存在的问题. .2 一、原材料购入及库存方面的问题.2二、部份bom清单无及不清晰的问题.2三、生产领料中物料控制的问题. .2四、分摊制造费及人工比较简单. .3 第二章 如何解决上述问题. .3 一、采用abc分析法解决. .3 二、确立以bom清单做为成本核算的依据. .4 三、重新制定流程. . . .4 四、采用年度计划分配率法分摊费用. .5结语. 6参考文献. 7强化小型制造企业生产成本控制的若干建议基于某小型机械制造厂的案例随着市场经济的发展和经济全球化进程的加快，企业间产品价格竞争将日趋激烈。价格竞争归根结底是成本竞争，因此加强企业生产成本控制显得尤为迫切重要。现以某小型机械制造企业为例，谈谈如何进行企业生产成本控制。该企业属于自行生产小型包装机械销售为主的公司，主要在销售客户为国内的各大药厂如广药集团下属白云山中药厂、羊城药业有限公司、奇星药业有限公司、敬修堂药业有限公司等，注册资本人民币100万，主要产品有颗粒包装机、粉末全自动包装机、流体全自动包装机、粉末灌装机、流体灌装机等五大系列9个品种及其组件。原材料核算方法采用加权平均法。该公司生产成本方面包括：直接人工，直接费用，直接材料；其中，直接材料包括：购入原材料，委托加工后收回再生产的原材料。成本核算采用分批法。一、企业生产成本控制中存在的问题（一）原材料在购入时存在的问题是无发票的五金件，原材件委外加工后收回再生产的委外加工费，在领用时入研发费用账，导致单机成本减少。原格料的库存也存在过量库存、呆滞物料过多，常用的原材料无库存的现象，导致存货占用资金过多，该备有库存的物料却又没有的现象。1.购入原材料时，有一部份五金件是无发票的，关于这一部份该厂成本的做法是，直接入费用，但该部份五金件是应该为整机组成部份，应计入整机成本，直接计入费用，导致了单机成本减少。2.原材料发出委外加工，委外加工收回；有一部份加工单位是无法提供发票，关于这一部份成本该厂的做法是，直接入研发费用，但同样，该部件也是整机或组件的组成部份，应计入产品成本，直接计入研发费用，同样会导致单机成本减少。3.原材料库存，管理不善存在以下问题：呆滞库存过多；不常用原材料过量库存；常用的原材料无库存（二）根据bom清单作为生产领料和核算生产成本的依据，但bom清单存在以下几种情况，有一部份机型及组件无bom清单；有些机型有bom清单，但应市场需要，改动了一部份组件，无及时更新bom清单。物料清单（bill of material，bom）是产品的零件结构，是表示产品与组件、组件与零件以及零件与原材料等明细以及其相互关系一览表。bom产品明细表不仅是一种技术文件，还是一种管理文件，是联系与沟通各部门的纽带。bom表单的具体应用应为：是计算机识别物料的基础，是编制计划的依据，是配套和领料的依据，根据它进行加工过程的跟踪，是采购和外协的依据，根据它进行成本的计算，可以作为报价参考，进行物料追溯。该公司以bom清单做为生产领料、物料采购的依据，根据它进行成本的计算，但由于有一部份机型及组件无bom清单，有些机型改动后，不及时更新bom清单等，导致产品成本核算混乱，采购计划和生产计划无法顺利进行。（三）生产领用原材料时存在的问题是因为物料控制流程不清晰，经常出现需要的物料没有，导致停工待料的现象；生产车间领料经常多领材料，有丢失损坏的现象。该企业采用领料制，生产车间在生产机器之前，由车间主任制作领料单去仓库领料，无其他责任人审核其单据，多领少领不清楚，经常导致多领材料出来后，在车间里有丢失、损坏后报废的情况出现。生产投产前的准备不周全，物料控制流程不清晰，经常出现需要的物料没有，导致停工待料的现象。（四）分摊各项费用。因该公司属于订单式生产，所以，发生的费用是按单平均摊入各台及各组件的成本中，在分摊费用这一部份，按单分摊做得比较简单。二、如何解决上述的问题（一）无论是否有发票的购入原材料和委外加工的加工费，应该计入产品成本的，全部计入产品成本。将呆滞的库存材料合理处置。做好仓库管理设定安全库存量，保证生产所需，又不让库存量过大占用货币资金。1.出现五金件无发票购入的原因是：在生产过程中，有些五金件需要的比较急，采购人员自己出去外面的小五金店购买，由于数量较少，金额不高，五金店不同意开发票，对于这个问题，笔者提出的解决办法是，像这一类的采购集中在一家或几家五金店购买，采用多次购买一次开票的方式与五金店协商，最后达成了协议，五金店同意按此方式合作。一部份委外加工费无发票的原因是：有一些比较小的加工个体户，没有和税局申请购买发票，之前该公司一直没有要求也是原因之一，笔者让采购部去与这类小供应商沟通，采取三个月集中一次去税局代开3%税票的方式，很好的解决了这个问题。明确区分原材料的使用规则，不以有无发票做为区分的条件，作为研发使用的原材料，一并计入研发费用；作为整机生产使用的原材料，则计入整机产品成本；委托加工后收回再生产的物料的加工费同样处理。2.原材料呆滞库存材料产生的原因有：生产机型老旧，市场已淘汰；采购员在购买时把该公司特定的原材料型号规格弄错，又无法退回给供货商；生产领料时领多出库，在生产车间人为损坏后退库的物料等，这些原材料买来时花了不少钱，扔掉太不划算，所以一直放在仓库里存着，结果占用仓储空间，还要花费人力去保管。呆料、废料弃置在仓库内而不能加以利用，久而久之物料将锈损腐蚀，降低其价值，因此应物尽其用，适时予以处理。对于这一问题，我采用的方法是，首先确定物料是否还有利用价值。尚有利用价值的：将呆滞物料修改后予以利用，如在规格上稍加修改，把大面积的pvc板加工成小面积的pvc板；把生锈的五金件重新外发抛光后镀锌、镀镍等。将可以退还给供应厂商的物料退还，抵减应付账款。将其中一部份有可能以后新产品设计会用到的呆滞物料暂缓处理，待生产时看看可否使用。已确定无利用价值的损坏物料，按其材质将钢料，铝、铜、塑料等分类，售予废品回收站。总之处理的根据就是，可以使用的就尽快使用，不可以使用的低价处理；设置好常用材料的安全库存，要保证有库存不可以耽误生产。3.不论是库存不足或是库存过剩，都是因为在订购上、生产作业上、保管上等的疏忽所产生的。为了预防再次出现这种现象，设定库存标准及维持这个标准就十分重要。库存的标准分“最小库存量”及“最大库存量”两种。要预防库存不足及缺乏情况，库存量的最低标准就是“最小库存量（安全库存量）”。相对于此，为了不让库存过多，占用流动资金的份额过大，必要的库存标准就是“最大库存量（库存上限数量）”。用这两个标准监控库存状况是非常必要的。对于这个问题的解决我借鉴了abc分析法，abc分析法又称巴雷特分析法，是把企业的物料按其金额大小划分为a、b、c三类，然后根据重要性分别对待，简单来说就是进行重点控制，根据金额和数量来划分物资的重要性。运用abc分析法，将常用的材料，零部件划分成a组，如颗粒包装机、粉末灌装机、流体灌装机等机型，其实机器的主体大体一致，分别只是在灌装的类型不同，计量杯和灌装机构不一样；把构成机器主体的原材料归成a组，该组成本较高，占整个物料成本70%左右，采用按订单采购的方法，勤进货，买了就用，用了就买，尽量做到没有库存或做少量的安全库存，但在数量上作严格的控制，比如说只一套至两套整机的原材料。与供货商密切联系，提前了解合同执行情况，运输情况等。将不同类型的灌装器，计量杯等按机型使用的物料划分成b组，这组属于成本中等，约占整个物料成本20%左右，采用经济定量采购方法，可以做少量的安全库存数，当库存量下降到安全库存数以下时马上按预先确定的订货量发出采购订单。将其他成本较小的物料归集成c组，约占整个物料成本10%左右，还是采用经济定量采购方法，不用做安全库存，因为其占用的金额较少，可以多储备一些。通过以上的方法的使用，该公司的仓库的物料库存基本上做到，原材料库存量不占用太多的货币资金，又要能保证生产上需要的物料齐备，不出现停工待产的现象。按销售订单科学合理的安排物料采购及适当的库存，控制呆滞料的产生，较好的达到了物料仓存管理的目标。（二）确定bom清单作为物料采购、生产领料和核算生产成本的依据，为了更准确的核算成本，必须将所有的机型/组件的bom清单补齐，有些机型/组有bom清单，但应市场需要，改动了一部份组件，则须及时更新bom清单。bom清单不齐及无及时更新的现象出现的原因有，开发部没有深刻意识到bom清单在生产流程中的重要作用，责任心不强，在新产品研发后，没有及时建立新机型的产品结构、物料标准用量等bom清单内容。特别是易损耗的组件，因为价值较整机来说比较小，更加不重视bom清单的建立。有些机型顺应市场需要改动了一部份组件，则应及时更新bom清单，但由于部门的意识不强，导致没有及时更新的情况出现。针对此情况，笔者申请召开了一次关于补齐bom清单的重要性的会议，此次会议促成了开发部门专门指定一人做为bom清单的维护人员，将未有清单的整机及组件补齐，未更新的清单及时做了更新。为以后的成本核算打好了基础。（三）重新制定从接到订单采购入库生产领料车间生产成品及组件入库退回剩余原材料的流程，在流程中，要注意内部控制要跟上，不要出现有规则不遵守的现像。该企业采用领料制，生产车间在生产机器之前，由车间主任制作领料单去仓库领料，无其他责任人审核其单据，多领少领不清楚，经常导致多领材料出来后，在车间里有丢失、损坏后报废的情况出现。生产投产前的准备不周全，物料控制流程不清晰，经常出现需要的物料没有，导致停工待料的现象。之所以会出现上述现象，是因为整体流程不清晰，责任人不明确，内部控制没有跟上所造成的。我重新完善了从接到订单采购入库生产领料车间生产成品入库退回剩余原材料的流程。接到订单销售部接到订单后，将订单发送到采购部、生产部、仓库。生产部按该产品的bom清单下主生产计划（mps）。主生产计划单的内容包括：生产品种，机型，现有物料库存量、决定mps的生产量和生产时间，需要采购的物料等。采购入库采购部在与仓库核实生产所需物料库存数后，做采购计划，发给供应商报价，等确认价格后，给供应商下采购订单，按生产计划的时间把物料购回，车间技术员抽样检验，签字确认合格后，仓库保管员把物料做入库处理。需外发加工的物料要多加注意，考虑到足够的生产提前期，最优先安排购买此类物料，因为外发加工还需要比较长的时间。生产领料依旧采用领料制，确定一名车间文员为领料专人，在生产投产之前依据用料标准（bom）填“领料单”去仓库领料，领料单上要标出的明细有：客户名称、生产机型等，交由车间主管审核，如果生产过程中产生的超损耗，则需另写补领料单。仓管是按bom清单核对发料。一般是以一张订单领一次料的程序来控制物料的发放，同时为了防止物料因存放时间过长而氧化、电线类的物料老化损坏，应按先进先出原则发放。车间生产生产车间的领料人员将物料领回后，控制的责任就落到了车间主管的头上，在安排车间生产时，物料分发要按生产计划及物料计划来发放，领用者要签名确认。为了更好地落生产环节的物控工作，让车间的领料人员同时负责监督现场使用，监督车间员工在物料使用过程中是否存在浪费现象，以及是否存在造成物料损失的隐患等，发现问题及时制止及向车间主管汇报。生产过程从组装到调试机器严格按照生产流程进行。生产过程产生不良物料时，生产领料人员应将不良物料退回仓库，补领回相应的物料。退料缴库的步骤为：一、生产车间开具退料单，清理出不良物料，由车间主管签名确认；二、将退料单和不良物料一起交到仓库；三、仓库依据退料单补发相应的物料给生产车间；四、仓库将自体不良的物料退给供应商，作业不良的物料实施报废；五、仓库管理人员将有关数据记录、入账。产成品、组件入库成品、组件入库采用按订单分批入库形式，产成品、组件经检验合格后，由车间开出产成品入库单，由车间主管审核确认，仓库按确认后的入库单清点入库。退回剩余原材料剩余物料也是有价值的，因此，要想方设法利用它，并且尽可能的提高其利用价值。用以下方法来利用它：已经不使用的物料首先尝试能否退返给供应商；轻微损坏经修理后仍可使用的可以留待以后生产再用；型号、规格相同的剩余物料可以按通用物料互用；实在没办法处理的，比如已损坏经修理后仍然不能使用的物料、边角余料等则由仓库按废品处理。内部控制要跟上，就要明确各个部门的责任，每个部门应该对哪个方面负责。经过和各个部门的多次协商，明确了各部门职责：开发部责任：及时确认各种零件样品（特别是委外加工收回再生产物料的规格、型号等）；防止出现设计错误或疏忽（研发的图纸设计，委外加工的物料图纸设计等）；尽量不要出现设计延迟及设计临时变更；bom清单的及时维护等。销售部责任：防止紧急插单所导致生产计划变更；客户订单变更（含取消）需及时通知各部门；避免出现订单重复发出、漏发出或发出错误；客户如有特殊要求要事先及时通知；交货期变更需及时说明等。采购部责任：采购下单要及时，准确性高；进料不全和回料不及时要追踪，迅速与供应商联系看看是哪方面出了问题，在规定时间内要到货，否则会造成物料断料而停工；在同行业内，寻找质量好信誉高的供应商合作，做好进料品质的控制，尽量避免进料不合格的情况；杜绝出现漏下采购订单的现象。仓务部责任：物料实存数与库存账本数一致；物料存放要做到科学排列，使用时查找时间不需要太长；物料到厂检验合格后，应及时点收进料；物料发放一定要以bom清单做为依据，品种及规格要核对正确，避免出现发错料的错误出现；把握安全库存数，做到不因为缺料而停工待料。生产部责任：生产计划日程的安排要准确，一旦正式生产，就不要临时变换生产安排；生产计划变更需及时通知各相关部门；工作流程安排适当，少造成零件损坏；操作设备仪器要小心，不要因为人为使用的原因造成机器故障，使生产停产；生产作业依标准执行，提高生产效率，流程安排顺畅，不要出现有标准不执行，导致生产效率低下，甚至停工的现象。（四）分摊直接费用、直接人工因为该企业生产产品品种比较少，制造费用、直接人工，可采用年度计划分配率法，不论各月实际发生多少制造费用，每月各种产品中的制造费用都按年度计划分配率分配。首先以上一年的制造费用、直接人工、生产产品数据为参考，算出每种机型的制造费用及直接人工的分配率。其组件则以