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0 3 2 0 2 5 2 6 1 灵运从a b 公司制杂车问生产外包现状浅析公司外包管理改善 中文摘要 随着全球一体化进程的加快和信息技术的飞速发展，外包作为全世界广泛应用 的一种管理模式，使组织能够充分利用外部资源，发挥组织核心竞争力和增加对外 部环境的迅速应变能力。 生产外包作为外包的一种主要应用方式，在供应链中存在其不可替代的优势， 但同时也存在自身的弱点。本文针对某汽车零部件企业一个车间中生产外包存在的 问题，引申到该公司的整个外包系统的现状，并提出对公司外包组织架构、合同管 理、供应商管理等方面改善的思路与具体措施。 车间中由于外包造成的生产混乱，其根本原因是由于企业外包系统仍然延续原 先的计划供销管理模式。不力的供应商管理，不严密的外包合同和无法快速应对外 包环境变化的组织结构最终影响到整个企业供应链的正常运转。 文中结合企业的实际情况，提出外包组织架构应该以一种充分授权，结构扁平 化，充满合作精神的团队为基础，各团队对若干个类似虚拟组织的外包企业进行管 理；在供应商管理方面，应该对新老供应商的选择和优化要有严格详细的标准，特 别是目前环境下，要与外包供应商建立长期战略伙伴关系首先要对供应商诚信进行 了解；对于合同方面，利用技术专家、法律人员以及团队的参与减少无渭的合同漏 洞，同时要更多的考虑如何与合作伙伴通过契约建立更牢固的战略关系。 文中还提到了其他关于外包管理改进的设想，例如如何进一步降低公司外包成 本，如何开展公司内部的虚拟外包等等。 关键词：外包供应商合同战略伙伴采购 0 3 2 0 2 5 2 6 1f ，灵运从a b 公- d 制象叩问生产外包现状戊轿公司外包管理改普 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ea c c e l e r a t i o no ft h eg l o b a l i z a t i o n a n dt h er a p i dg r o w t ho ft h ei n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y , o u t s o u r e i n gh a sb e c o m eo n eo ft h em o s tu s e f u lm a n a g e m e n tm e t h o d sf o rac o m p a n yt o e n h a n c ei t sc o r ec o m p e t e n c ya n da d a p tt ot h ee n v i r o n m e n tc h a n g e st h r o u g hu s i n gt h eo u t s i d e p r o f e s s i o n a ll e s o u r c 2 a so n eo ft h em a i na p p l i c a b l eo u t s o u r c i n gm e a s u r e , p r o d u c t i o no u t s o u r e i n gi ns u p p l yc h a i n m a n a g e m e n th a ss o f t i en o n - s u b s t i t u t a b l ea d v a n t a g ea sw e l l a si t so w nw e a k n e s s t h i st h e s i s a n a l y z e st h eo u t s o u r e i n gp r o b l e m si no n ew o r k s h o po f 锄a u t o m o b i l ea c c e s s o r yc o m p a n y , i l l u s t r a t e s t h eo u t s o u r e i n gs y s t e ms t a t u so f w h o l ec o m p a n y , a n df i n a l l yr a i s e st h ei d e a sa n dd e t a i lm e t h o d sa b o u t t h ec o m p a n yo u t s o u r c i n go r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，t h ec o n t r a c tm a n a g e m e n ta n ds u p p l i e rr e l a t i o n m a n a g e m e n t , e r e t h er o o tc a u s eo fw o r k s h o pm a n u f a c t u r i n gc h a o sd u et oo u t s o u r c i n gi st h a tt h ee n t e r p r i s e o u t s o u r c i n gs y s t e mi ss t i l lr e m a i n i n gi nt h es t e r e o t y p em o d er e s u l t e df r o mp l a n n i n gf c o n o m y t h e w e a ks u p p l i e rm a n a g e m e n t , l o o s eo u t s o u r c i n gc o n t r a c t sa n dd u l lo t a s o u r c i n gs t r u c t u r ee v e n t u a l l y i m p a c tt h es m o o t ho p e r a t i o no f c o m p a n y se n t i r es u p p l yc h a i n t _ i g h t l yl i n k e dw i t ht h ee n t e r p r i s e ss t a t u sq u o ，t h i st h e s i sd e m o n s t r a t e st h a ti t so m s o u r c i n g o r g a n i z a t i o no u g h tt ob eb a s e do nw o r k i n gt e a m st h a ta r es u f f i c i e n t l ya u t h o r i z e d ，i nf l a t t e n e ds t r u c t u r e a n df o i lo fc o o p e r a t i v es p i r i ta n dt h e s et e a m sc a bm a n a g es o m eo u t s o u r e i n ge n t e r p r i s e sw h i c ha t e s i m i l a rt ot h ev i r t u a lo r g a n i z a t i o n s i no u t s o u r c i n gs u p p l i e r sm a n a g e m e n t , w es h o u l ds e tu ps o m e s t r i c ta n dc o n c r e t ec r i t e r i af o rc h o o s i n ga n do p t i m i z i n gs u p p l i e r sb o t ho l da n dn e w , e s p e c i a l l ya t p r e s e n t ，w eo u g h tt op a ym o r ea t l e n t i o nt ot h ei n f o r m a t i o na b o u tt h es u p p l i e r s b u s i n e s si n t e g r i t ys o t h a tw ec a nm a k et h ed e c i s i o no l lw h e t h e rt oe s t a b l i s hl o n g - t e r ms t r a t e g i cp a r t n e rr e l a t i o n s h i p i n c o n t r a c tm a n a g e m e n lw em u s tr e d a c et h eu n n e c e s s a r ym i s t a k e sw i t ht h eh e l po f t h ee x p e r t s , l e g a l i s t s a n dt h r o u g hd e e pt e a mp a r t i c i p a t i o n a tt h es a m et i m e ，c o n t a c t sa r ev e r yu s e f u lf o ra st oe s t a b l i s h w i t ho u rp a r t n e r sam o r ef i x e ds t r a t e g i cr e l a t i o n s h i p a l s oi n c l u d e di nt h i st h e s i sa r es o m eo t h e rp l a n so i li m p r o v i n go u t s o u r c i n gm a n a g e m e n t , f o r e x a m p l e ，h o wt of u r t h e rr e d u c et h eo u t s o u r c i n gc o s t ，h o wt oe a r l yo u tt h ev i r t u a lo u t s o u r c i n gs y s t e m i nt h ec o m p a n y , e t c k e yw o r d s ：o u t s o u r c i n g ；s u p p l i e rc o n t r a c t ；s t r a t e g i cp a r t n e r ；, p u r c h a s i n g 2 0 3 2 0 2 5 2 6 lt 灵运 从a b 公一】制泉乍问生产外包现状浅析公i | 】外包管删改善 1 生产外包研究背景及意义 1 1 生产外包的定义 外包是指组织整合利用最合适的外部专业化资源，达到降低组织系统成本，提 高组织系统效率，从而可以发挥组织核心竞争力和增加对外部环境的迅速应变能力 的一种管理模式。生产外包则是将原先由企业内部完成的一些非核心业务或无法进 行的工艺流程由外部专业的，更高效的供应商完成，以达到企业所希望的目的。 部能力 图1 1 埃森哲决策外包策略矩阵 外包作为一种策略把企业内部的资源集中在那些核心业务活动上，而将非核心 业务外包给专业服务提供商。埃森哲咨询公( a c c e n t n r e ) 在决策外包策略方面提出 了一个矩阵( 如图1 1 所示) 。其结论就是将非核心业务外包，把企业内非关乎核心 业务而又不会令企业被排除出供应链的业务和工作外包给最好的专业公司代劳，企 业便能以较低成本获得最好的产品和服务 生产外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分外包给别 人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。世界上 的大企业越来越将外包作为其增强竞争力的手段，例如耐克运动鞋公司在生产上采 用“借鸡生蛋”法，使本部中心人员集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问 题，及时收集市场信息；宏基电脑通过流程再造，将在台湾生产整个系统模式的转 变为在台湾生产主板，外包装和显示器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂 商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者：同样爱立信公司 也将在世界各地的手机生产工厂由新加坡的f l e x t r o n i c s 的公司经营，而将公司资金、 技术、市场等最重要的资源放在最强和最重要的领域。 1 2 生产外包产生的社会条件 随着2 0 0 年的i , i k 化发展，人类制造和使用机器以及制造一般产 的。【艺都已 0 3 2 0 2 5 2 6 ll 灵运 从a b 公一j 制采中问生产外包现状浅析公i d 外包管理改善 经相当成熟和完善。随着有些行业进入壁垒的降低，使该行业产品呈现接近完全竞 争市场状态，生产者有了层次化分工之后，较低层次上的行业内生产者所提供的产 品大多不再是稀缺产品。全球一体化的进程的加快，更加使生产厂家可以在全球范 围内寻找合适的合作供应商。 同时信息手段和技术的高速发展，使在工业时代，因为信息不对称问题导致的 “生产者中心”的状态，逐渐转变为“消费者中心”的市场，即我们的“买方市场”； 同时信息手段也加速知识的传播，使生产中的关键技术得到最大范围的普及，使很 多领域的进入成本大大降低：另外由于信息技术的长足发展，引起了世界范围的新 技术创新浪潮，无论在技术的再创貊方面，还是在管理计划控制方面都使外包能够 较低成本的实现，开始尝试或打算尝试外包的企业越来越多。 在这种情况下，企业一方面对自己的非核心业务在市场上更容易寻找到生产和 服务厂家，另一方面，由于原有市场竞争对手和潜在的对手增加，生产者对于某个 产品的投入而产生的投资风险加大，因此在生产决策过程中考虑生产外包的可能性 大大增加。 所以生产工艺装备的成熟，全球一体化进程的加快以及信息化和技术的迅速发 展是促使生产外包的主要社会条件。 1 3 生产外包的理论依据 1 3 1 比较成本理论 在国际贸易中，一国应找到自己优势最大或劣势最小的产品来生产和出口，而 进口自己不具备优势或劣势最大的产品。如果每一个国家号业化于生产自己具有比 较优势的产品，那么贸易对两个国家都有利，这是比较成本理论的基本概念。 虽然比较成本理论的存在需要有严格的假设条件，在今天看来存在很大缺陷和 局限性，但在这样的理论基础上，如果不同组织的产品之日j 存在成本差异，也就存 在可以将自己有优势的产品保留，而购买其他厂商的产品来弥补自己的劣势产品， 从而得到最大的收益和“1 + 1 2 ”的协同效应。 1 3 2 木桶原理 木桶原理指出，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，也不是 由木桶板的平均长度决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶的盛水量，必 须将短木板加长。所以企业的竞争力不是由其突出力量决定的，雨是出其生产要素 中最薄弱的要素决定的。在实际情况下，企业要做到面向俱到是小太可能的，所以 尘产外包就提供了条很好的解决疗案，它将企业的各个乍产环节分别对待，通过 0 3 2 0 2 5 2 6 i 千是远 从a b 公_ j 制采乍问生产外包现状嘘析公司外包管理改善 外部的力量确保生产中的最短“木板”得以加长，最终提升企业整体竞争力。 1 3 3 核心竞争力理论 所谓核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和 有机结合多种技术流的学识，它是一组技能和技术的集合，而不是某个单一的技术 和技能，是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键。例如微软利用其在操作系统上 的优势，迅速将e x p l o r e r 浏览器软件普及到全球，使其他浏览器生存的空间大幅减 少；佳能公司成功利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进入激光打印机、 照相机、成像扫描仪、传真机等多个市场领域；海尔利用其技术、服务、品牌、管 理和销售等方面的综合能力，由原先单一生产冰箱的企业进入冰柜和空调行业，再 大规模进入其他白色家电行业和黑色家电行业，同时还进入生物医药，金融行业。 因此可以看到作为一个企业，必须了解自己的核心能力，而这种能力具有用户价值， 独特性，延展性，不可分离性和不可交易性等特点，通过充分发挥这种能力使企业的 各方面在市场上能够独树一帜，很难被别人模仿和替代。 就是因为核心竞争力的重要性，组织就一定要对自己的核心竞争力进行大力有 效的维护，而每个组织的资源都是有限的，所以外包可以将无损于核心竞争力的业 务进行完成。 1 3 4 供应链管理 供应链管理被定义为制造商与它的供应商，分销商及用户以及整个外延企业中 的环节协同合作，为顾客所希望并愿意付出的市场，提供一个共同的产品和服务。 在这样多企业的组织中，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源( 人员、 流程、技术和性能评测) 来取得协作经营，其结果是高质量、低成本，迅速投放市 场并获得顾客满意的产品和服务。 所有供应链的活动由采购、制造、运输、存储和销售来构成。外包作为供应链 采购活动的一个重要形式，将那些不属于核心竞争力的功能从组织的内部活动中进 行弱化，以一种最好的方式来充分利用外部企业的资源，并获得更大的竞争优势： 同时可以将企业自有资源集中在企业核心竞争力上，以便获得最大的投资回报。 1 4 生产外包的特征 1 4 1 组织的运行成为并行作业模式 由于生产外包将自身 核心的业务交给其他企业完成，使得在一些传统组织运 0 3 2 0 2 5 2 6 lf 灵运 从a b 公司制泉卞问生产外包现状浅析公司外包管理改善 营方式的实践和流程中，由于资源问题不得不处于先后次序的有关职能和环节能够 有所改变。由于外包的各项活动在空间上得以分离，在时间上各项活动就可以同时 进行。例如耐克公司在自己进行产品营销和设计的时候，通过外包进行产品的批量 生产。在这种模式下，并行工作提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势， 组织可以在其他对手没有进行有效反应或者跟进之前获得高于社会平均水平的收 益率，同时由于先入为主的原因，很容易获得顾客的忠诚度，在无形资产和品牌方 面有所收益。 1 4 2 生产外包组织结构扁平化 生产外包强调的是横向管理，它打破了传统组织的金字塔式的纵向管理，使生 产组织的结构变得更加简单，组织的主要精力和人员关注自身的核心业务，只要设 立相对较小的外部控制组织例如采购部，通过与外包企业的契约关系以及采购人员 和控制质量的采购工程师的审核控制就可以对生产外包的产品和服务进行制约和 监控；此时生产组织中减少了本应该存在于该组织中的外包企业，使组织相对扁平 化，这将增强组织对环境的感应能力和快速响应能力：使信息传递更加迅速和准确， 避免信息失真现象。 1 4 3 生产外包的组织相对动态 一方面组织的人员围绕着核心业务进行工作，还有部分人员则需要对外包的 业务进行分析和监控，由于外包涉及的环境是相对变化的，所以在这种环境下，固 定组织和人员的知识和能力不一定能够满足所有的生产外包要求，使部门、岗位、 人员各因素能够随着市场机会的变化而调整相应的结构，形成弹性结构。组织管理 更加强调可以快速重组的小单元，能够自治并享有充分自主权的团队工作使组织的 管理和整合更加容易和灵活。 1 4 4 外包企业对技术的依赖型越发突出 知识权威对取得市场战略的成功具有越来越重要的意义。进行外包的企业注重 以柔性技术为基础保持技术领先。进行生产外包的组织能够在满足新产品的快速开 发，成本降低和产品质量保证的前提下重视高新技术的商业化运用，从而建立和维 持制造技术的领先地位，这些技术的集合体其实就是外包企业的核心竞争力。例如： i n t e l 公司的紫外线刻板技术，通过不断的技术创新的研发，始终保持在世界的最前 沿阶段，也正是如此的技术垄断，i n t e l 在对产品价格的谈判能力也大大增加。 0 3 2 0 2 5 2 6 1l ，灵运 从a b 公州制象车问生产外包脱状浅析公r d 外包管理改善 1 5 生产外包的优势 1 5 1 增强核心竞争力 每个组织的资源部是有限的，否则也不会有盈利的目的。随着产业的不断分工 和专业化，技术的不断细化，大部分产品的市场已经变为“买方市场”，消费者的 需求特点由“趋同”开始向“个性化”转变，所以任何个没有无限资源的企业要 想在整个产品每个环节都拥有全面的竞争优势是不太可能的。因此组织应该做自己 最应做的事情，将自己的绝大多数资源集中在自己的核心能力上，并使其能够不断 的提升和发展，形成进入组织核心业务的壁垒，在确保组织自身的高利润率的前提 下，引导行业的发展方向，制定行业的发展标准。i n t e l 公司的核心竞争力不仅表现 在对于电脑c p u 芯片的开发和研究的领先，而且还掌握相关的行业标准，在保证 自身的高额利润前提下，又主导了行业的发展方向。即使当时还存在d e c 公司的 q 一5 芯片比对应的i n t e l4 8 6 芯片运行速度还要快，但由于标准改变将会产生的额 外巨大损失，使客户只能放弃这种芯片的使用。 1 5 2 减少管理层次，精简组织机构 随着生产外包，组织目标更加明确，人员结构更加趋同，由原先管理若干个企 业实体，变为管理某几个职能部门，再通过该部门进行外部的协调和监督，这样组 织实际的管理层次大大减少，将原先的管理层次转移到外包单位，而外包单位只要 按照契约的界面提供合格的服务或产品，就能够完成原先相应企业实体的功能。生 产外包后的组织，其实在管理一些生产专长化，存在形式离散化，运作方式合作化 的虚拟组织，这种虚拟组织的存在使现在的企业具有更好的灵活性，能更快地适应 外部环境的变化，也能更好地满足顾客价值的需要。 1 5 3 规避经营风险 当组织进行外包时，可以减少厂房，机器设备等方面的扩大投资，将部分或全 部工作交给拥有能完成这部分工作条件的外包商去完成，这样固定投入的风险可以 部分由外包商承担，自己只需要承担部分固定成本和相关契约中的承诺成本，以及 相应的可变成本。如此状态下，即使外部条件发生变化，也不会冈为投入的损失而 造成组织自身的大伤元气。同时外包供应商由f 资产的专用性和拥有大量客户，即 使在外部环境变化的情况下，也能够比自身组织更好地抵御风险。 1 5 4 促使产品整体成本减少 由于专廿化分r 带柬的职能效率，外包商揣有比本编织史高教的资源使用方法 0 3 2 0 2 5 2 6 1 是运 从a b 公一j 制泵车间生产外包现状浅析公”j 外包管理改善 和更有利于专业化生产的组织结构，在很多知识和经验方面都远远超越发包组织， 这样可以减少很多本组织自身运作产生的无谓浪费和弯路；由于承揽较多的相关业 务，完全可以通过规模经营来实现更低的产品成本，通过地域人力资源差异，税收 差异等直接降低企业的加工和制造成本；同时由于生产的外包有利于企业节省巨额 的固定资产投资，也减少由于资产专用性而造成的退出成本增加。 1 6 生产外包的缺点 1 6 1 企业会失去对生产的控制力 由于产品外包意味着外部的生产和协作，当发包商和外包商之间由于技术、质 量、商务、文化等界面之间的理解方式不同，很容易产生各种各样的冲突和摩擦； 由于发包方自身控制力不够或者外包商有投机行为；或外包商各种原因破产，缺少 资金、人员而不能生产，这些原因都将使外包方失去对外包商的制约力，结果会使 整个供应链效率降低甚至崩溃，使外包内容的产量或质量降低。例如9 8 年台湾土一 地震，所有的芯片制造厂都无法生产，造成全世界的内存价格等同于黄金价格，而 发包商也在短期内无能为力。 1 6 2 完善的外包契约具有很多不可预知因素 就是由于生产外包可能有无数不可预知的因素存在，所以希望在外包前能够制 订一份完善的合同，以保护自身的利益。但这点是不可能的，因为将无数不确定性 完全包罗在合同文本之中，首先需要可以考虑到各种出现的情况，在知道所有情况 下，需要花费大量的人力物力进行调查和研究，最后进行执行。而以上的条件都是 十分难以满足的，所以也只能有最满意合同，而没有最优合同。 1 6 3 生产外包的对企业安全和秘密增加潜在的隐患 有些时候，特别是由于生产能力不足而进行的生产外包过程中，会输出自己在 生产中的工艺和技术上的关键知识，外包方很可能在帮助你生产的同时，增强了自 己的实力，在其能力积累到一定阶段，会放弃你的控制，或者提高供货的价格，或 者成为你的竞争对手，最终影响你的领域；另外的风险表现在兵他竞争对手可能也 是该外包商的客户，通过第三方的传递，自己的一些信息会有意无意地传递到竞争 对手方，有损自己的竞争力。 0 3 2 0 2 5 2 6 1 灵运 从a b 公亓】制泉乍问生产外包现状浅析公司外包管理改善 1 6 屯生产外包会造成自己员工士气下降 由于生产外包，可能会影响到一些员工的利益，甚至造成一些员工离开的情况 下，原有员工会降低生产的积极性，或者主动离职，还会影响到其他实际不相关的 员工，降低整个组织的效率和斗志。 生产外包的缺点实际上就是在外包过程中要不断重点考虑和控制的部分，那么 在执行外包的过程中，才能够更加有利于自己的战略意图，保证自身核心竞争力的 不断提升。 1 7 生产外包的最新研究方向 外包实际上是采购的一支分支，但由于其特点又有其特殊性，所以目前对外包 的研究方向主要集中在以下几方面 1 、生产外包的决策研究 自制与外包两种选择中存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本。 外包的选择依据就是“这三种成本之和比自制成本小”。因此在考虑外包决策时企 业如何通过将适应性和控制性作为中心目标，在不断的学习和环境变化中做出不同 的选择，而不应在外包与否的问题上作一次性的决定。 2 、生产外包与企业绩效关系的研究 提出外包管理中影响企业绩效关系的问题归纳为四大类：缺乏理解与承诺、缺 乏过程管理、资源问题和外部影响。所以对如何建立外包关系即外包合同设计与战 略意图的一致性、外包企业与外包商双方竞争力与技能的互补性、外包企业与外包 商双方文化的相融性、外包合同与外包关系设计的持续性等方面进行研究 此外在外包人员培训与发展方面对外包商满意度的问题了，社会信任和合同专 用性对顾客满意度的影响。对于动态的环境变化外包利益相关者持敌对还是合作态 度，如何来完善合同。 3 、业务外包风险研究 对于业务外包过程中的风险，归类原因为隐藏成本、契约成本、服务质量下降 和组织竞争力削弱。内容主要针对如何减少相应的外包风险方面进行研究。 0 3 2 0 2 5 2 6 lf 天运 从a b 公司制泉下间生产外包现状浅析公司外包管理改善 2 a b 公司制泵车间外包业务和背景介绍 z 1 b 公司制泵车间以及相关产品介绍 a b 公司是上海汽车股份公司的下属企业，企业有五十几年的历史，合资也已 经十几年，控股方为上海汽车股份公司，主要产品为汽车配套的铝镁合金压铸件， 车用水泵和机油泵，车用各类分总成以及车用活塞销等产品，年销售额约5 4 亿人 民币，现在的主要客户有上海通用汽车有限公司( s g m ) ，上海大众汽车有限公司 ( s v w ) ，上汽股份齿轮总厂，有部分产品做o e m 国外配套。 制泵车间主要生产车用水泵、机油泵等产品，车间有7 年专业制泵的生产经验， 有一批对泵类产品方面熟悉的技术工程师和工人，拥有一些从国外购买的制泵专利 技术和设备，车间主要工作是进行部分零件金加工并完成泵类总成的最终装配和测 试，成品直接送通用和大众装机。每年泵类总生产量约在6 0 万套左右，产值约1 亿人民币。泵类产品虽然占整个发动机的价值比例不大，但由于它们担当整个汽车 发动机冷却和润滑作用，一旦产品出问题，就会造成发动机的整体报废，所以对于 产品质量的要求相当高，一般都在几个p p m 范围内，尤其是c 水泵是上海通用汽 车公司安装在c 发动机上最终出口加拿大的o e m 产品，对其要求就更加严格。由 图2 ，1 可以看到，年产6 0 万套泵产量中，w 机油泵( s g m ) ，c 水泵( s a m ) 以及2 v 机 油泵( s v w ) 的比例占产量的9 2 ，所以制泵车间的产品相对来说比较单一，也形成了 一定的规模化生产，因此在该文介绍生产外包的过程中将会重点以这三种泵的生产 外包情况为例，分析整个车间的外包状态。 图2 1 2 2 制泵车间目前生产外包的主要目的 表2 1 是对a b 公司以及制泵年i 日j 情况的s w o ，f 分 j i 江总 0 3 2 0 2 5 2 6 l 复运从a b 公司制泉车问生产外包现状浅折公司外包管理改善 表2 1 潜在外部挑战( t )潜在外部机会( o ) 外 i 、国际汽车零部件p 头和周内实力企业进入l 、引进先进技术和管理绛验；2 、政府支持3 ，需 部 国内汽车领域；2 、内外和其它区域竞争日益 求增长迅速：“国内外新的用户群产生：5 、跨国 环 徽烈；3 部件售价进一步降低；4 、无法形成 公司零件供应商采用国内采购方式满足国外生产 境 汽车配套产业的核心竞争力：5 关税全面下5 、全球制造业向我国转移 调9 、地方保护主义政策的影响；i o 市场信 用差 潜在内部优势t s )潜在内部劣势( 、 内 l ，本优势( 人力资源、土地) ；2 、具自制泵1 ，部件供应链处于分离割裂状态；2 、缺乏专业研 部 的多年经验和人员；3 通过汽车行业的认可，发力量，专家型人才短缺；3 、资金不足；4 ，整车 条 并形成自己特点的质量体系；4 、在国内汽车生产企业束达到规模效应；5 、供货产品范围窄；6 、 件 行业中有一定的知名度物流成本高、效率低，土地资源紧张； 从表中可以看出制泵车间在国内这个行业中还是有些知名度，而且利用其自己 的人员、经验和地域优势，已经具有能够和国际一流的汽车厂商进行批量供货能力， 并且跟随着汽车行业的快速发展，也有再次快速成长的机会和平台。但是由于制泵 车间缺少资金和专家，所以当国外制造商进入后，在自己的研发能力上，竞争对手 会对制泵车间产生很大的冲击，所以制泵车问一定要利用自己的优势保证目前的泵 类市场，同时在今后要以低价且高质量的产品来赢得客户。 所以制泵车间目前的运营战略主要就是对装配过程进行控制，保证出厂产品的 高质量；对质量要求高，加工附加值大的零件进行选择性生产。而其他零件和处理 均可采用外包形式完成，以保证总成件成本的最低。在次基础上利用外包后多余的 资源加强产品的试验和开发过程，采用各种的方式联系整车企业合作歼发具有自己 知识产权相关泵类产品，这样在开发过程中既能实现自己泵类人才的培养，也可以 得到更大的产品附加值。 在表2 2 列出对2 v 机油泵的零件或工序名称的生产状态以及外包原因，其它 的泵类在零件和工序名称有所不同，但结构基本相似。 据统计，2 v 机油泵的零件外包数量占总零件数的9 2 ，成本占总零件成本的 9 0 ，c 水泵的零件外包数量占总零件数的8 3 ，成本占总零件成本的8 7 ；w 机 油泵的零件外包数量占总零件数的9 1 ，成本占总零件成本的9 l ，目前共有5 0 家供应商来提供制泵车间的外包零件。 由表2 2 和帽关的统计可以看到，该产品总成零件无论在数量上还是在构成成 本上相当比例部采用外包形式得到半成品，车| 、日j 只是最终集成装配和检验，得到最 终泵类总成产品，符合制泵车i 日j 战略目标的方向。 目的制泵车| 日j 外包的芒要目的有以下几方面： 弥补自身无法生产产品的缺fj ，哥找外部号业厂家进彳丁 笆、例如产品中的铸 铁件、铝合会件，轴承件，如果自已内部生产必须投入大阜的资源，斋委得到相关 0 3 2 0 2 5 2 0 if 复运从a b 公司制泉午问生产外包现状浅析公t d 外包管理改善 的技术支撑，否则无法满足产品的质量和客户需要的丌发周期要求。而这些产品在 市场上存在多家供应商，一方面可以得到规模生产的低成本高质量价格，另一方面 有在市场上进行充分选择的余地； 弥补自身产能方面的缺口。由于生产量的迅速上升或者个别资源的问题，造成 在短期内，客户需求大于自身的资源能力的情况，为了满足客户的供货需求，必须 寻找相关的生产厂家来填补生产环节中存在的瓶颈口。例如2 v 泵体金加工，自己 实际拥有一定的加工能力，但当s v w 突然提高需求量或者自身的机加工设备发生 重大故障时，则必须采用一定比例的外包来满足成品装配的需要。 表2 2 序号零件名称生产还是外包外包原因备注 l泵盖毛胚外包 无生产能力铝合金压铸件 2 泵体毛胚外包无生产能力铝合金压铸件 3 泵盖金加工外包无生产能力无设备 4 泵体金加工部分外包无生产能力无设备 5 内转子成品外包无生产能力进口零件 6 外转子成品外包无生产能力进口零件 8 钢珠外包无生产能力轴承件 9 弹簧外包 附加值低 | 1 0 闷头外包附加值低 l 1 1 标准螺丝外包附加值低标准件 1 2 压紧螺丝外包无生产能力进口零件 1 3 飞轮外包无生产能力进口零件 满足客户对某些关键零件的要求。在开发的阶段，由于客户对产品质量或其他 问题的考虑，指定了些品牌，要求特定供应商提供零件，例如c 水泵指定n s k 轴承，s 机油泵采用j o h nc r a n e 的齿轮等等。 降低零件成本。对于附加值较低，自己虽然有能力制作，投资也不高，但可能 产品成本远远高于在市场上价格，例如一些标准件螺丝，钢珠、弹簧等均采用外包 形式。 总得来说，制泵车问目的的外包目的比较简l j 皇，即降低成本和弥补产量和能力 方面的缺r j 。 0 3 2 0 2 5 2 6 1f 走运 从a b 公4 制泉下问生产外包现状浅析公n 外包管理改善 2 3 制泵车间目前生产外包的流程以及相应的形式 由于制泵车间外包的目的相对简单，所以零件采用的外包流程和形式也相对单 一，主要流程如下： l 、 由车间或产品工程部根据产品要求和自身能力向采购部提出外包要求，并且提 供零件图纸( 包括零件的关键特性) 、产量和目标价格： 2 、 采购部要求通过体系认证的供应商进行产品的报价( 所有的供应商原则上应该 通过公司质量保证部和最终客户的质量评审，成为潜在的二层次供应商，才允许进 行供货) ： 3 、 采购部对各供应商的价格进行选择和评估，确定外包件价格； 4 、 产品工程部和外包厂商确定详细的技术协议； 5 、 所有相关协议条款需要通过审计通过后，采购部和供应商进行合同签订；在外 包合同中主要包括两部分，第一部分为商务合同，包括外包件的单价，需要的总数 量，每天需供货的最大数量，包装方式，发运方式，赔偿方式，付款方式，响应速 度等等；第二部分为技术合同，其中包括产品的技术要求，抽样标准，检验标准等； 6 、 合同确定好后，由计划物流部发出详细订单，并进行跟踪和催货。外包件进入 车间前，由质量保证部外协检验人员根据质量要求进行抽样检验，计划物流部进行 最终入库数量确定，进行编号后发送到车间；当产品检验存在质量问题或车间现场 出现问题时，由质量保证部向外包厂商提出质量整改要求或进行现场响应，甚至退 货； 7 、 计划物流部将确认的相关送货单传递到采购部后，采购部向外包厂商发出开发 票的指令，在收到发票后根据合同规定时间付款。 0 3 2 0 2 5 2 6 l 灵运 从a b 公可制泉卞问生产外包现状浅析公一j 外包管理改善 3 制泵车问外包现状分析 制泵车间由于生产的需要，以上的外包形式已经存在了段时间，但由于当时 的量相对较少，供应商比较稳定，因此总体运行平稳而简单，与供应商之间的关系 也只保持在买卖关系，比较松散。但随着目前新产品开发周期地大大缩短，产品地 质量要求的大幅上升，车间中对于外包产品的质量抱怨也渐渐增多，由于和供应商 没有长期的合作关系，所以对供应商的控制始终无法有效。 3 1 目前车间外包状态下出现的问题和现象 3 1 1 零件不能及时到位，造成生产停线 制泵车间的外包供应商目前工厂地点大多集中在上海地区，个别供应商处在江 浙地区，最远的工厂在无锡。在目前车间统计当中，仅2 0 0 5 年上半年由于外协件 断料引起装配线停线达到5 0 小时。而零件不能按指定时间到位造成生产断料的主 要原因目前还是外包零件的质量问题，这里包括外包供应商在本部或送到现场发现 质量原因而造成停止生产，也有由于本公司对外协件没有及时检测造成的时间耽 搁，而由物流运输造成的断料现象比较少，这可能得益于上海和周边地区交通网的 便利。 3 1 2 零件报废率波动过高使生产无法控制 每次外包件的送货有一定的批量，若干批次，有些零件的批次已经不能很清楚 反应，所以抽检过程就不可能保证完全反应所有零件的质量水准。零件的报废率采 用月度平均百分比来评判，所以会出现某些批次质量极差，有些批次又极好，虽然 在一定周期内总报废率在合同范围内，但生产节拍不能控制，还会造成零件物流的 麻烦和车间操作人员积极性的降低。 3 1 3 对外包产品质量问题响应速度较慢 理论上，当生产现场发现外包件存在质量问题时，外包供应商应该马上派人到 现场进行一定的控制措施，一方面保证现场的正常运行，男一方面要分析产品质量 的产生原因，以便拿出长期措腌彻底杜绝该类型质量问题。但实际情况是现场有质 量抱怨之后，外包供应商迟迟不能响应，甚至还出现失信现象，口头答应马上到， 但要几天以后才到l 见场处理，这种情况下，只能由车日j 内部进行分拣处理来保证生 产平常。 0 3 2 0 2 5 2 6 1t 灵运从a b 公司制泉中间生产外包现状墁析公司外包管理改善 3 1 4 外包零件入库数量太多，库存成本提高 有些外包产品，特别是一些c k d 进口零件，由于考虑到运输成本和采购部自 身报关程序的便利，每次采购的数量十分巨大，本来c k d 件的单件价格就比较大， 所以造成库存资金大幅上升，而且对于这些零件的防锈、储存等措施也是无形之中 增加了库存成本；而在这种情况下，车间也经常出现这类零件生锈、老化的报废现 象。 3 1 5 零件的价格刚性，成本没有大的下降空间 一方面由于某些零件为客户指定使用，另一方面也是某些品牌的零件具有技术 上的垄断性，所以这些零件的价格十分刚性，即使泵类总成件产品已经连续几年降 价，但该产品的价格几乎不变。这些零件也主要集中在进口c k d 零件上，对于其 他类似供应商，客户很少再推荐类似的产品供应商( 客户不能轻易确认是害怕承担 风险) ，即使推荐类似供应商，认可的时间也是十分漫长的，有些认可后没有结果 不了了之。 3 1 6 部门各自为政，影响外包进度 采购部目前的职责只是负责联系外部供应商，其和供应商之间只限于一个初步 的接触和了解，而对于外包供应商的质量，产能等具体评估，需要组织质量保证部， 产品工程部，计划物流部的职能人员进行评审和认可；当外包供应商在供货由有质 量问题时，质量保证部也是通过采购部的人员对外联系。从以上的流程当中，可以 看到整个外包过程中的信息传递和执行过程都相对较直接生产要慢，这样对最终的 车间用户来说，得不到快速的响应和服务，将影响整个生产系统的运行。 3 1 7 外包后，有利益冲突的员工积极性下降 对于一些原先生产的零件例如弹簧和一些闷头冲压件，按照车j 日j 的成本结算基 本为零利润或者负利润，所以采用外包的形式以留出更多的资源完成金加工和装配 工作，在这种情况f ，必须对一些人员进行工作的凋整，有些员1 特别是年纪较大 的员工有抵触情绪，在生产上表现在不能完成定额，出现质量问题，经常提出一些 无理的要求等等，i 一】时他们的表现，也影响荐其他操作员。 0 3 2 0 2 5 2 6 1 灵远 从a b 公t 日制泉中问生产纠包现状浅析公d 外包管理改善 3 2 外包过程中产生问题的原因分析 3 2 1 供应商管理存在问题 对于a b 公司外包供应商管理，存在的问题应该是目前企业中比较普遍和需要 花费大量功夫来处理的工作，在公司的运作当中主要表现在以下方面。 3 2 1 1 整个供应商诚信体系没有很好地建立 3 2 111 整个中国社会诚信体系的不健全 我国社会诚信体系建设既是个大的工程，又是个非常细致的工作。由于经 济制度由原先的社会主义计划经济模式转变成为社会主义市场经济模式，所以我国 符合中国特色市场经济的社会诚信体系建设的时间不长：目前的中国社会诚信体系 建设是前无古人的事业，而且在世界上没有现成的模式照搬，西方市场经济的诚信 制度只能部分参考；另外制约诚信制度运行的因素很多，任务繁重，例如相应的信 用法规、信用公开机制、信用产品供求机制、信用的褒扬机制等等。以美国为例， 它的信用体系已经有1 6 0 年的历史，专门的信用法就很也多，这是我们无法比拟的。 所以国内的信用体系的不健全，造成组织之间的不信任，交易成本也由于这些不信 任而增大，同样，企业之间的外包管理也由于诚信体系的不健全产生很多的信息的 不对称和决策不确定性。全国人大常委会副委员长蒋正华2 0 0 3 年l o 月在谈到企业 诚信问题时指出：中国企业在市场交易中因诚信缺失、经济秩序问题造成的无效成 本已占到我国g d p 的1 0 2 0 ，直接和间接经济损失每年商达5 8 5 5 亿元，相当 于中国年财政收入的3 7 ，国民生产总值每年因此至少减少两个百分点；国外供应 商对于中国企业和中国社会诚信体系的不信任也普遍存在，例如车间进口水泵上使 用的n s k 轴承时，n s k 虽然和我们已经有多年的合作关系，我们的付款和信誉都 很好，但新的合同中仍然要求所有的中资企业( 包括我们) 必须在全部付款后才能 拿到产品，这是他们供货的首要条件；而对于其他外资企业，他们却允许有一定的 付款延期优惠。 3 2 1 1 2 公司对外包供应商的诚信级别没有充分的重视和维护 对于一家外包供应商不仅仅需要对其的技术能力，生产能力，质量水平等方面 进行评估，在接触的过程中，还要不断评估其诚信程度如何，并且将得到的诚信数 据输入一套对今后的决策进行影响的信用档案系统。目前，外包供应商存整体社会 诚信体系不完善情况下，很可能做出一些只需要低代价的投机和违约行为，而这种 行为对生产主体会造成极大的冲击，例如合同中要求供应商指定时1 1 日) 提供一定数量 的产品到某地，而供应商却无故违约，造成，产力f 小能足时供货，实际上却是它在 帮其他人家7 | 产附加信史高的产 l ；1 1 头卜同意由f 质军川题及时现场响府，但若 0 3 2 0 2 5 2 6 1 炙运从a b 公司制泉午问生产外包现状浅析公州外包管理改善 干天后也没有动作，生产主体不得不自行分拣。另外同时对外包供应商的违约制裁 却微乎其微。所以对于所有供应商应该在公司内部就建立一套根据自己要求评估的 信用