（国际贸易学专业论文）六西格玛在物流管理中的应用研究.pdf

摘要 随着物流管理理论研究的深入，现代物流已经被企业视作降低物质消耗、提 高劳动生产率之外的第三利润源泉。在企业生产经营过程中，物品从原材料供应， 经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回 收及再利用的完整循环活动构成了企业物流的全过程。正如许多原先应用于生产 制造领域的思想方法，如j i t 、大规模定制、敏捷制造等，逐渐在物流业中得到 应用和体现一样，随着六西格玛方法在制造和服务领域的成功应用，也为物流管 理提供了更为具体有效的手段，特别是在物流客户服务、物流流程管理、物流质 量管理、物流成本管理、物流绩效管理，甚至供应链管理等方面。而且，物流 管理和六西格玛管理的一些共性，使物流管理更容易接受六西格玛管理。 本文综合已有的理论成果和实践经验，阐述了六西格玛管理的内涵，并通过 与其他方法的比较，指出了六西格玛管理的优势，分析了物流管理和六西格玛方 法的共性，论述了六西格玛管理在物流管理创新上的突破。以安吉天地公司柳州 v c d 物流改善为例，分析了六西格玛改进的重要方法一d m a i c 法。本文最后论证 了在物流管理中施实六西格玛方法的可行性，并对六西格玛在物流改善中的具体 应用提出了相应的参考建议 关键词：六西格玛，物流管理 a b s t r ac t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fl o g i s t i c m a n a g e m e n tr e s e a r c h m o d e ml o g i s t i ch a sb e e n r e g a r d e d a s t h et h i r ds o u r c eo fp r o f i t ”b e s i d e sr e d u c i n g p r o d u c t i o nc o s ta n d i m p r o v i n gp r o d u c t i v i t y d u r i n gt h ep r o c e s so fm a n u f a c t u r i n gi np l a n t s ，a c t i v i t i e sl i k e p r o c u r i n gm a t e r i a l s ，p r o d u c i n g ，o rs a l ec o n s t i t u t el o g i s t i cs y s t e m s m u c hl i k em a n yt h o u g h t sa n dm e t h o d st h a ta p p l i e di nm a n u f a c t u r i n ga r e a ，s u c ha sj i t l a r g e s c a l em a k et oo r d e r , a g i l em a n u f a c t u r i n g ，s i xs i g m am e t h o d sh a sg r a d u a l l y b e e nu s e di nb u s i n e s sl o g i s t i c s w i t ht h es u c c e s s f u l l yu s i n gt h es i xs i g m am e t h o d si n m a n u f a c t u r i n ga n ds e r v i c ea r e a s ，s o m es p e c if i ca n de f f e c t i v em e a n s a lei n t r o d u c e di n t o l o g i s t i c sm a n a g e m e n t ，e g c u s t o m e r s e r v i c e m a n a g e m e n t ，l o g i s t i c sp r o c e s s m a n a g e m e n t ，l o g i s t i c sq u a l i t yc o n t r o l ，l o g i s t i c s c o s t m a n a g e m e n t ，l o g i s t i c s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t b e c a u s eo ft h ec o m m o n g r o u n do fl o g i s t i c sa n ds i xs i g m a ，t h es i xs i g m am e t h o d sc a nb ea c c e p t e db yl o g i s t i c s m a n a g e m e n t 。 t h ep a p e rs u m m a r i z e st h e o r i e sa n de x p e r i e n c er e l a t e dt os i xs i g m a ，d e f i n e sc o n c e p t o ft h e6 6s c i e n t i f i c a l l y , a n dp o i n t so u tt h ea d v a n t a g e so fs i xs i g m ai nt e r mo f m a n a g e m e n t ；a n a l y s e st h ec o m m o ng r o u n do fl o g i s t i c sa n ds i xs i g m a ；t a l k sa b o u tt h e b r e a k t h r o u g ho fs i xs i g m ai nl o g i s t i c sm a n a g e m e n t u s i n gl g w dc o m p a n ya st h e r e s e a r c hc a s e ，t h i sp a p e rg i v e ss o m em e t h o d so fh o wt oi n t r o d u c et h es i xs i g m a m e t h o d si n t ol o g i s t i c sm a n a g e m e n t ，i n c l u d i n gd m a i cm e t h o d a tl a s t ，t h i st h e s i sa l s o g i v e sa d v i c e so nh o wt oi m p l e m e n ts i xs i g m am e t h o d si nl o g i s t i c sa c c o r d i n gt ot h e i m p l e m e n t a t i o np r i n c i p l e sa n dp r o c e s s e so fs i xs i g m am e t h o d sa sw e l la st h ei t e m s i n c l u d e di nl o g i s t i cm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：s i xs i g m a ，b u s i n e s sl o g i s t i c s 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：邓梆芳矽矿叮年乡月吖e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：郧锦芳 导师签名： 沙c 7 年岁月7 e t 1 年歹肌锢 第一章引言 2 0 世纪7 0 年代后，美国的产品受到同本和欧洲产品的剧烈竞争。面对市 场的严峻挑战，摩托罗拉加速了其改革流程。1 9 8 7 年摩托罗拉公司通信业务部 的乔治费希尔( g e o r g ef i s h e r ) 首先创立了六西格玛改进计划。首次提出六 西格玛概念进行0 的测量及树立0 的目标，即持续的跟踪和比较客户的需求， 达到实际完美的质量程度。1 摩托罗拉在各个业务单元实施六西格玛项目之后， 其业务在短期内驳得了难以想象的增长，并在1 9 9 8 年获得了马尔科姆鲍德罩 奇( m a l c o l mb a i d r i g e ) 国家质量奖。2 0 世纪9 0 年代初，联合信号公司( a 1 l i e d s i g n a l ，1 9 9 9 年合并之后h o n e y w e l l 公司) 开始应用六西格玛管理方法，截至 1 9 9 8 年，其市场价值逐年增加2 7 。2 到了9 0 年代中后期，通用电器公司的总 裁杰克韦尔奇在全公司实施六西格玛管理方法并取得巨大成功，从此，由制造 业到非制造业，掀起了一场六西格玛( 6s i g m a ) 管理的风暴。 ! o 掣引叫眦“b b yt h ee n d 。f19 9 8 甄蜗唱m ? 哗锄 a l l i e ds i g n a li n t 刚u c e s ； ； i t ss i xs i g m ap r o g r a m ! ； gei n t r o d u c e si t ss i x m o t o r o l au n i v e r s i t y s i g m ap r o g r a m a n d b e g i n st e a c h i n g s i x a d d st h e d i nd m a i c s i g m af o rs e r v i c e s 图1 1 八西格玛管理的产生和发展历史3 面对席卷全球的信息化浪潮和日益激化的竞争市场，越来越多的企业厅始 引进六西格玛。2 0 世纪术期，许多国际知名公司如：福特、杜邦、a b b 、3 m 、 东芝、三星、硒门子、卡特彼勒、惠尔浦、爱立信、佳能、英特尔、施奈德等 l a d d r e s st og e n e r a le l e c t r i cc o m p a n ya n n u a lm e e t i n g , c h a r l o t t e n c a p r i l2 3 ，19 9 9 2 黄斌，六两格玛和降低个身拒制品库存中运用五j f 歹e ，南京理t 人学2 0 0 7 0 5 ，c e l e n tc o m m u n i c a t t o n s ， ，w w w c e l e n t c o m ，2 0 0 2 都聚集到六西格玛阵营里来，六西格玛在全球得到了迅猛发展。如三星引入六 西格玛并取得成功，2 0 0 4 年净利润超过1 0 0 亿美元，成为世界超一流企业。六 西格玛管理方法将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”，不仅体现在产品 生产上，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域，同样起着巨大 的作用。 2 l 世纪最初，我国国内一些企业已经开始推广六西格玛管理技术。江铃汽 车公司和上海梅山钢铁股份公司等企业都在实施六西格玛项目中实现了巨大经 济效益。在中国企业推行六西格玛的进程中，国内企业开始重新认识“市场、 质量和成本”三者之间的关系，对六西格玛的理论研究在不断完善，形成了崭 新的管理理念和经营思维。在实际应用过程中，六西格玛逐渐超越了以往传统 的质量管理思想，成为一种管理理念。很多企业丌始尝试在供应链、服务和财 务管理等环节，应用六西格玛强大的分析、改进和流程规划能力来提高业绩。 2 0 0 6 年初，浦东国际机场在货物收运方面实施六西格玛项目，对作业流程建立 起全面而系统的控制体系，有效的提高了航班货物收运准点率。但与国外相比， 国内大多数企业对六西格玛管理了解较少，专职进行六西格玛管理咨询的公司 数量不多，且顾问的专业水平有待提高，而国外咨询顾问存在与国内企业的文 化等实际情况结合的困难，因此，六西格玛管理方法在我国仍处于导入阶段。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，主要通过对顾客需求 的理解，对事实和数据的规范使用和统计分析，设计，改进并密切关注企业流 程，使企业提高客户满意度，将经营业绩最大化并长期保持在经营上的成功。 因为六西格玛管理在改进流程和提高企业绩效方面具有广泛性和灵活性，所以 各种行业和企业的各个部门包括物流管理部门都可以应用六西格玛方法进行绩 效改进。 长期以来，人们对六西格玛管理在制造业质量管理的应用进行过深入研究 并创造了不少好方法，但很少有人关注六西格玛管理在物流领域的实践应用。 作为六西格玛管理一个新的应用领域，六西格玛物流在管理方法和内容上都有 e i 身的特殊性。本文根据六西格玛管理方法的实施原则和步骤，结合企业物流 管理的内容，研究六西格玛管理方法在企业物流管理巾的实践应用，并对六西 格玛管理方法在物流管理中的应用提出建议。 4 浦红峰，六两格玛管理仡企业中的实践j 研究，2 0 0 6 0 6 第二章六西格玛管理的内涵和方法 2 1 六西格玛的含义 2 1 1 六西格玛的统计学含义 在数理统计中，希腊字母。表示“标准差”，是用来表征一组数据或特征 变量的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。 由于0 的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“0 水平”的尺度 柬衡量过程绩效。 作为将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值进行联系比较的标 准，o 水平是对企业流程和产品( 包括服务) 满足顾客能力的水平的一种有效 度量。0 水平越高，企业过程和产品( 包括服务) 对顾客要求的满足能力就越 强，o 水平越低，企业过程和产品( 包括服务) 对顾客要求的满足能力就越弱。 如果不存在流程平均值偏离目标值或者期望值的情况，当质量水准为60 时， 意味着过程合格率达到9 9 9 9 9 9 9 9 8 ，次品率仅为十亿分之二。然而，由于种 种随机因素的影响，长时间后，任何流程在实际运行当中都会产生偏离目标值 或者期望值的情况，通常把这种偏移称为漂移。美国学者本德( b e n d e r ) 和吉 尔森( g i l s o l l ) 通过长期研究发现，生产流程中的漂移是1 4 9 个标准差( 0 ) 。 1 在六西格玛管理方法中，为了方便使用，将流程漂移看作1 5 个。的位移， 因此，常说的六西格玛水平是对流程能力减去1 5o 或所得，及讵态分布在 4 5o 分位处的概率值，为3 4 p p m ( 百万分之3 4 ) 。6o 水平意味着流程在长 期运行中，1 0 0 万次机会中有3 4 个缺陷的可能。 5 ( 瑞典) 科杰尔麦格纳森、( 挪威) 戴格克劳斯掣德、( i 典) 鲍们格曼著。刘伟、钉海峰详六西格玛 通向卓越质量的务实之路中国标准 i ：版社，2 0 0 1 年3j 】 表2 1o 水平与合格率及缺陷数之间的_ 关系一( 不存_ 侄中心漂移) 6 o 水平合格率( ) p p m 缺陷 6 8 7 2 9 5 4 5 9 9 7 3 9 9 9 9 3 7 9 9 9 9 9 9 4 3 3 1 2 8 0 0 4 5 5 0 0 2 7 0 0 6 3 o 5 7 9 9 9 9 9 9 9 9 80 0 0 2 表2 2o 水平与合格率及缺陷数之间的关系二( 中心漂移1 5 0 ) 7 o 水平合格率( 吣p p m 缺陷 3 0 2 3 6 9 。1 3 9 3 3 2 9 9 9 9 96 6 0 6 9 77 0 0 3 0 87 0 0 6 68 1 0 62 l o 2 3 3 3 4 2 1 2 六西格玛的基本特征 六两格玛作为一种管理实践，它非常注重管理的经济性，当我们投资改进 有缺5 f ；的过程时，质量得到提高，劣质成本( c o s to fp o o rq u a i t y ，指不给过 程增值的那一部分运行资源成本) 下降，而且上升的顾客满意度会挽回原来火 望的顾客，带来企业收入的增加。六西格玛管理的主要特征有： 1 真订j 的关注顾客 六两格玛的管理理念倡导企业建立以客户为中心的经营方针。六西格玛箭 理以满足客户的期望为起点，以获得客户满意为目标。8 在六西格玛中以顾客为 中心赳最优先的事。例如六西格玛的绩效评估就是从顾客丌始的，六西格玛的 改进租! 度是用其对顾客满意度和价值的影响来确定的，即一切以顾客满意和创 6 陶靖# ! 、刘乔雨、张月义、鲁统字编篙，六西格玛简l 粥教程，- i t 柬，中田计量 i ；版社，2 0 0 5 0 8 7 马朴二i - 编。t 六两格玛管删，北京，中国人民大学出版f l ，2 0 0 4 8 何晓舶编并六西格玛及其导入指南，北京，中国人民人学i j ；版社，2 0 0 3 年p 7 3 7 7 o o o o o o 一 一 h 加 如 如 如 印一 一 h 抽 如 如 如 印一 造顾客价值为中心。 2 降低资源成本 降低资源成本和风险是六西格玛管理的另一原则。在六西格玛管理思想中， 所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。 六西格玛管理的目标在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面降低顾客购买 产品的风险，另一方面也降低产品和服务提供者的风险，客观上降低了企业为 纠正缺陷和防范风险而需要的成本。通过六西格玛管理努力，顾客和组织可以 同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组 织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。 图2 1 六幽格王i 5 管理质量和财务结果9 3 基与数据和事实驱动的管理方法 六西格玛把“基于事实管理”的理念提到了一个更高的层次。虽然现在j 很 多人的注意力丌始集中在诸如改进了的信息系统、知识管理等新的管理手段卜， 但是他们做出的许多商业决策仍然是基。j 二一些自我的观点和假设。六西格玛一 开始就澄清什么是企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关 键变蓬的理解和获得优化结果。 4 关注流程 在六西格蚂项目中，流程是采取设计和改进行动的主要对象。设计产品和 9 j u r a ni n s t i t u t e s i xs i g m al e a d e r s h i p 服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等等，都是流程。流 程在六西格玛中是成功的关键。m 精通流程不仅是必要的，而且的确是在给顾客 提供价值时建立竞争优势的有效方法。一切活动都是流程，所有的流程都有变 异，六西格玛帮助我们有效减少流程的变异。 5 无边界合作 “无边界”是通用电气成功的秘诀之一。在实施六西格玛之前几年，杰克韦 尔奇曾致力于消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。 这改善了过去由于企业内部部门间的隔阂和竞争而损失大量金钱的状况，这种 做法改进了企业内部的合作，使企业获得了许多收益机会。六西格玛项目往往 需要跨越部门的进行沟通和合作，因此扩展了这样的合作机会，使人们意识到 并且能够衡量出工作流程各部分的相互依赖性。在六西格玛管理法中无边界合 作不是无条件的牺牲个人利益，而是用各种有关顾客和流程的知识使各方同时 受益，因此需要确切地理解最终用户和流程中工作人员( 也称为内部顾客) 的 真正需求。联结这种无边界合作的“纽带”通常是负责项目改进团队的黑带， 他们率领的团队打破部门之间的障碍，通过无边界合作完成六西格玛项目。 6 追求完美，容忍失误 六西格玛体现了不断追求完美而又对失误容忍的企业文化。这两者看七去 矛盾，但本质上是互补的关系。任何将六西格玛管理作为目标的公司都不断改 进和持续努力，同时，也愿意接受并控制偶然发生的挫折。作为一个以追求善越 作为目标的管理方法，六西格玛为企业提供了一个近乎完美的努力方向。在推 行六西格玛管理的过程中，需要企业执行新的方法、贯彻新的理念，这样做总 会带来风险，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极应对的心态，面对挑战和 失败。 2 2 六西格玛管理常用方法 六西格玛管理法的一个重要创新是提供了一个模块化的攻关程式与楣j 吃j ： 具，从而提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论。根据f ；同 的需要六西格玛管理模式可以分为两类六西格玛改进模式和六西格玛砹计 模式。 吣刘丈卿编著，六两格玛过程拎制技术，北京，中国人民人学出版社，2 0 0 3 2 2 1 六西格玛改进模式嗍alc 制造过程的d m a i c 每个阶段的活动重点和工具方法，见表2 3 。- - 阶段 d 控制阶段 m 溯：箍阶段 a 分析阶段 i 改土豆阶段 c 控制所段 表2 3d m a i c 过稃活动重点及其工具 一 。一 一 ，一_ 一 再动一重i需： j j i ：i 更技术 1 一，一 j 吹fl 五：；j ：j j：j 、，w j o j ，0 、 韩j 拉l 割、s j j 0 fi 每：溺i 叠j 咚j 、够i 寻找y - - ：彳j ：r 反小、七7 、，i ：i 嘲、铡一、埘 o 州 测定整精 孙矗。、弧必阁、散亿吲、越”旋弘、潮 沙j ：之y ， 一丧；：7 - j 、掣j 、j 尘程能夕jj ；幺，。之j ：， ；i ， 孙t 、：。 b i 、一方图、曲弧t - | ；、t 如嵌 确定乒委原彦 o 、。j | 瑟、列泉圈、水! ? z ，j 。；j 、5 s 法，劣 确定r 一厂i 爿j j j 。j 多于 j ；、试验设汁、锄 ：辑? 验、蚓箩； l i 0 力呱、假设拎翰 清除一 三；瑟j ：；i j 曩 乙i ，j ：i ，i ；炙 功疗芝：5 ；0 ，! l ：i 式j 二2 、捌? ；举 优化瓠， 彖j 定：于移f 、j 蔓种改进 维持成聚 j t _ j 强统汁过程控铡、髟琅：事州冀施、近f j ! 更新卢，、西， 镗，州? 数；) 、圻、标准臻伦攫乎、过艘文似拟， “一“。+ 一”一 r ”，一 1 项目界定d e f i n i t i o n 界定阶段是六西格玛管理d m a i c 流程的第一个步骤，界定问题，除了要与 问题相结合，组建一个有力的六西格玛团队，还必须抓住一些关节问题： 你们正在做什么? 为什么要解决这个特别的问题? 你们的顾客是准，顾客的需求是什么? 过去这项工作是怎么完成的? 改进这些工作将获得什么益处? 2 测量阶段m e a s u r e m e n t 测量阶段是六西格玛项目过程的第：个阶段，既是界定阶段的后续活动， 陶空i i 轩，刘备雨，张月义鲁统字六两格玛管理筋l 教程，2 0 0 5 ，3 0 3 1 也是六西格玛管理分析的基础工作。测量阶段要按照一些数据收集方法收集关 键质量特性( c t q s ) 的基本数据；为了获取真实、准确、可靠的数据有时会需 要对测量系统进行校准。 通过测量阶段的数据收集和评估工作，可以获得对问题和改进机会的定量 化认识，并在此基础上获得项目实施方面的信息，因此分析阶段的项目焦点可 以更加集中在了解关键问题和改进目标变量之间的关系，找出变异产生的潜在 根源，减少改进阶段的变量个数，确认那些造成高风险的输入变量。 3 分析阶段a n a l y s i s 分析阶段的目标是收集有关现状的数据，使项目焦点更加集中在了解关键 问题和改进目标变量之间的关系，找出变异产生的潜在根源，减少改进阶段的 变量个数，确认那些造成高风险的输入变量。分析阶段的成果体现在，通过假 设检验、方差分析等方法，对变量之间的关系进行统计分析，展示变量之间的 因果关系图，确认问题产生的根本原因，对需改进的方面进行简要描述。 4 改进阶段i m p r o v e m e n t 改进阶段要使用统计方法找到要改进的环节和方案。在此阶段要明确如何 才能改进项目指标，利用跟踪数据利用回归模型进行预测和控制，使公司收益和 顾客满意度最大，并掘此设计、改进和优化流程，以满足标准的需要。改进方 案确定之后，重要的是去实施它，这一过程的困难往往是员工的长期习惯不会 轻易改变。 5 控制阶段c o n t r o l 控制阶段也是峰持阶段，该阶段的主要目的是避免“突然”回到l f 的习惯 和流程，并及时研究和处理改进后的流程出现的新的问题。此阶段的要求是： 首先，流程中每个人都必须有工作描述，明确每个人的工作职能和目杯：善次， 要建立监视过程，明确过程已经实现的改变；再次，要制定处理可能出现问题 的应变计划；最后，帮助管理者集中精力于最新确定的少数关键变量的测量上， 这些测量将告知这些变量的取值以及如何通过控制他们而实现监控最终结果。 d m a i c 改进过程是戴明的p o c a 循环的具体应月】，其本质与其他的管理程序 是一致的。但当组织按照d m a i c 五个步骤进行过秘改进时，六西格玛管理方法 的优势就会凸显。d m a i c 的重要作用主要体现在以下几个方面。 关注顾客：提高顾客满意度，留住现有顾客，吸引新顾客是d m a i c 改进 过程的出发点之一。无论是内部顾客还是外部顾客，六西格玛项目小组都需要 了解他们真正的需求，并在此前提下减少劣质成本。 应用统计技术：统计工具是支撑d m a i c 改进过程的主干，六西格玛分析 方法的理论基础就来源于统计学。d m a i c 的测量和分析是大量的大范围的流程 数据；研究发现纷繁复杂的流程的缺陷，把握并加以改进：而且与统计学相似， d m a i c 追求的是不断改进的目标，可以说目标是无穷尽的。 创造性的解决问题的方法：d m a i c 改进所提出的解决问题的方案不仅仅 是在固有的过程中作一个小小的改变，而是要提出带有创新性的解决结果。 d m a i c 是一个完整的、缜密的思维过程，是一个有效的解决问题的循环，也是 一种独特的具有创造性的思考方法。 流程改进：在六西格玛管理中，设计产品，衡量业绩，改进效率和顾客 满意度，甚至经营企业等等，都是流程，流程是d m a i c 改进行动的主要对象， 也是六西格玛成功的关键。一切活动都是流程，所有流程都有变异，六西格玛 帮助我们有效减少过程的变异和缺陷。因此，精通流程是必要的，也是在给顾 客提供价值时建立竞争优势的有效方法。 循环模型：d m a i c 模型的应用是实现六西格玛的一个循环过程，体现了 六西格玛管理方法不满足现状，不断创新，持续改进的特点。在流程改进的过 程中，从界定到控制不是一次性的直线过程，有些技术和方法会被反复使用。 2 2 2 六西格玛设计模式 有时企业通过实施60d m a i c 所能取得的改进成果是有限度。当过程的0 水平接近5 时，进一步改进的空间就变得非常狭窄，紧靠60d m a i c 改进流程本 身的力量通常无法达到60 的水平的改进目标。这时就应该考虑放弃原来的的 流程，对原流程进行重新设计，这种重新设计过程的方法就是60 设计。 60 设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求， 对新产品或流程进行稳健设计( r o b u s td e s i g n ) ，使产品或流程本身具有抵抗 各种干扰的能力，从而在低成本下实现60 甚至更高的质量水平。 与d m a 【c 相似，6 0 设计也有自己的流程，比如d m a d v 模式、i d d o v 模式、 d m e d i 模式等，其中d m a d v 模式是应用最为广泛的。d m a d v 模式、e 要适用与流程 的重新设计和对现有产品的突破性改进，其主要阶段及各阶段的活动目标如下 定义阶段( d e f i n e ) ：目标描述；流程范围界定；流程输出和需求修改。 测量阶段( m e a s u r e ) ：描述流程；验证测量系统；测量过程绩效。 分析阶段( a n a l y s i s ) ：价值分析；流程实践分析。 设计阶段( d e s i g n ) ：确认调整范围、绘制概要流程图；创造设计理念； 建立详细的设计方案。 验证阶段( v e r i f y ) ：每个操作步骤的设计评价；改进设计；试验新的流程； 全面推广。 d m a i c d m a d v 是一个逻辑严密的过程阶段，强调以顾客为关注焦点，并将 持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来：强调以数据的语言来 描述产品或过程业绩，依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想： 强调面向过程，并通过减小过程的变异或缺陷实现降低风险、成本与缩短周期 的目的。 2 3 建立六西格玛团队 六西格玛管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活 动具备必要的资源。首先是确保必需的人力资源，建立有效的六西格玛管理团 队。六西格玛团队的组织模式，一般分为三i 个层次：领导层、指导层、操作层。 领导层是由倡导者( c h a m p i o n ) ，分管质量的经理、及财务主管等组成的执行委 员会；指导层由黑带大师( m a s t e rb l a c kb e lt ，m b b ) 或从外部聘请的咨询师 组成：操作层由在第一线进行改进活动的黑带( b l a c kb e l t ，b b ) 、绿带( g r e e n b e l t ，g b ) 组成。各个层次的具体职责可以归纳如下： 领导层：制定规划、提供资源、审核结果； 指导层：组织培训、指导项目、检查进度； 操作层：具体丌展项日改进活动。 裟嚣) 广 沟通il 交流 ll v 图2 2 六p q 格磐5 管理的组织体系幽 在六西格玛计划实施的过程中，将参与人员分为倡导者、黑带大师、黑带 与绿带4 类( 这些专门的称呼源于摩托罗拉一个对柔道很有兴趣的改进专家的 发明) ，以明确他们的责任并进行与之相适应的专业培训。在具体项目实施的时 候，b r 能会增加两个角色：执行领导与项目团队，他们所处的角色不同。 1 执行领导( e x e c u t i y e s ) 六西格玛管理要从企业的高层j r 始启动，从一开始，决策层的领导必须有 采用六西格玛方法的驱动力，并鼓场整个组织去实施，并派一名高层管理人员 去监杆和支持整个项目。执行领导作六西格玛管理的职责为：建立组织的六话 格玛钳理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的测量系统：确定组织的经营 重点：在组织中建立促进应用六西洛玛管理方法与工具的环境。 2 倡导者( c h a m p i o n ) 彳 i 导者是实施六西格玛的组织l f j 的关键角色，他们负责六西格玛的部署实 施和j ：部支援工作，负责确定或选择六西恪玛项目，跟踪或监督六西格玛的进 展。乒i 体来说，他们的职责为：负贵六西格玛管理在组织中的部署；构建六i ，互 格玛钳理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、 建立报告系统、提供实施资源等；阳执行领导报告六西格玛管理的进展：负贞 六西格玛管理实施中的沟通与协调。 3 黑带大师( m b b m a s t e rb l a c kb e l t ) 黑带大师又称为黑带主管，一般来说，他们是六西格玛管理的专家，六西 格玛实施技术总负责人。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项 目指导与技术支持：协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑 带提供六西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。他们担负的 职责有：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传 递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法：为黑带 和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目：防助倡 导者和管理层选择和管理六西格玛项目。 4 黑带( b b - b 1 a c kb e l t ) 黑带是六西格玛管理中的关键角色。黑带束自企业的各个部门，经过六西 格玛革新流程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改 进项目，并对绿带提供培训和指导。在一些组织中，他们是专职的并具有一定 的技术与管理工作背景，专职从事黑带任期2 年。1 个黑带每年完成5 7 个 项目，成本节约1 0 0 万。在任职期问需完成一定数量的六西格玛项目并为组织 带来相应经济效益。他们担负的职责包括：领导六西格玛项目团队，实施并完 成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别流程改进机 会并选择最有效的工具和技术实现改进：向团队传达六西格玛管理理念，建立 对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展：将通过 项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带：为绿带提供项目指导。 5 绿带( g b - g r e e nb e l t ) 六西格玛绿带，是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合fi 己 的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目酬队的成 员，或结合自己的 作丌展涉及范围较小的六l j i 格玛项目。一般情况f ，不同 伯色的人员比例是这样的，每10 0 0 名员：r ，彳j1 名黑带大师；1 0 名黑带； 5 0 7 0 名绿带。 6 六西格玛项目团队( s i xs i g m at e a m ) 六西格玛项目通常是通过团队合作艺成的。项目团队由项目所涉及的彳i 关 职能( 比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等) 人员陶成，一 般由3 1 0 入组成，并且应包括对所改进的流秣负有管理职责的人员和财务人 口 贝。 第三章六西格玛在物流管理中应用的理论分析 3 1 物流及物流管理 美国物流协会( 2 0 0 4 年已更名为“供应链管理协会”) 2 0 0 0 年对物流作出 的定义为：“物流是供应链活动的部分，是为满足顾客需要对商品、服务及相 关信息从产地到消费地高效、低成本的正向和反向流动和储存而进行的规划、 实施、控制过程。 1 2 物流定义的内涵扩大，不仅包括物资的流动，还包括对物 资储存的计划、实施和控制。通过物料采购和实物分配两个功能性活动，制造 商内部分别向其供应商和客户双向延伸，这所构造的供应链体系，就是物流。 按物流活动的规模和范围，物流可以分为社会宏观物流和企业物流。本文中物 流管理是指企业物流管理。 企业物流是指企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工， 到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的 完整循环活动。从系统论的角度分析，企业物流是一个承受外界环境干扰作用 的具有输入转换输出助能的自适应体系。企业物流又可以分为生产企 业物流和流通企业物流。其中，生产企业物流有包括供应物流、生产物流、销 售物流、回收物流和废弃物物流。物流活动渗透到了企业的各项经营活动中。 2 ( - z - ) 鹏纳德j 鲍尔索克斯，贼维j 觅劳妍供应链物流管理拿习义，i i 增尔译北京：机械工业 版社，2 0 0 4 幽3 1 企业物流系统的基本结构 所谓物流管理，是指以满足客户需求为目的，根据物流的规律，运用管理 的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、执行和控制等活动。其任务是 以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。3 物流管理的高度化发展，能有力地 促进物流活动的合理化和纵深化发展，否则物流管理的滞后，不仅无助于物流 系统目的的实现，而且会对生产和营销行为产生负面影响。 物流管理本质上是一个对企业和客户系统整合的过程，它保持物料及商品 通过企业和作业环节到达消费者的流动尽可能畅通。它也是一个计划的过程和 一项以信息为基础的活动，由此，需求从市场反馈转变为生产需求进而表现为 对原材料的需求。因此，企业物流管理的核心是优化企业的供应链，以实现及 时满足客户需求、确保交货期达成、实现最优户 ，：品库存、保证产品质量等目标。 在物流系统设计和行政管理方面，每个介业都必须同时考虑以。f 六个不 同的作业目标：物流管理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、 整合运输、产品质量等。 以丌发和应用现代信息处理技术为前提，快速反应的实施，使得食业能够 及时满足客户服务需求，用尽可能最短的时i b j 内完成物流作业，尽快交付所需 存货。快速反应的能力把物流作业的重点从根 j i j 预测和对存货储备的预期，转 移到从装运到装运方式对客户需求做出迅速反应上来，有助于企业实现竞争优 b 朱道谚龚国华，罗俞编兽，t 物流和供应链管理，i ：海：复旦大学出版社2 0 0 1 势。 最小变异就是尽可能控制发生在任何一个领域中会破坏物流系统表现的、 意想不到的事件，如投递延迟、损坏、货物丢失等。建立安全储备存货或使用 高成本的溢价运输是传统解决变异的途径；而积极的物流控制是现代信息技术 发展的结果。 最低库存旨在减少资产负担并提高相关的周转速度。只有保持存货的高周 转率，分布在存货上的资会才能得到充分有效利用。因此，保持最低库存的目 标就是把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。 作为重要的环节，运输也是最重要的物流成本之一。运输成本与产品的种 类、装运的规模以及距离直接相关。要减少运输成本，就要实现整合运输，这 就要求规则有所创新，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的装运。 由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行，对产品质量的要 求被强化，因为绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的，由于不f 确 的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确地履 行所花费的费用多，因此，物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组 成部分。 为了实现物流管理的上述目标，真正获得物流所涵盖的利益，人们现在己 经认识到需要扩展物流范畴至企业上游的供应商和下游的最终消费者，即采取 供应链管理( s u p p lyc h a inm a n a g e m e n t ) 方式。因此可以说，物流管理的核心是 优化企、止的供应链。 随着经济的发展，物流管理的主要对象已经从传统的包含采购、生产和销 售物流的企业物流，扩展成包含退货物流和废弃品物流等逆向物流的社会物流。 物流管理主要是对物流活动诸环节的管理，如对网络设置、运输、库存和包装 等环节的管理；对物流系统渚要素的管理，如人、财、物和信息等要素的管理： 对物流活动中具体职能的管理，如物流活动的计划、质量、技术等职能的管理。 物流管理涉及的基本内容仃： 1 ) 选址：选址活动包括实施的数量、规模和位置，库仔定位，运输线路选 择，调度等不同层次的物流管理活动。 2 ) 运输：运输活动包括运输方式的选择，补货数量和频率的确定。 3 ) 订单处理：订单处理 动包括选择设计订单录入系统，设定处理订单 的优先准则，分配订单等。 4 ) 客户服务：客户服务活动主要包括设定客户服务标准，评价客户服务水 平，维护客户关系等。 5 ) 仓储活动：仓储活动包括位置选择，仓储布局等。 6 ) 采购活动：采购活动主要包括制定采购政策，选择供应商，洽谈合同， 发出订单等。 随着新经济和现代信息技术的迅速发展，现代物流的内容仍在不断地丰富 和发展着。信息技术的进步，使人们更加认识到物流体系的重要，现代物流的 发展被提到重要同程上来。信息技术特别是网络技术的发展，也为物流发展提 供了强有力的支撑，物流管理向信息化、网络化、智能化方向发展。 3 2 六西格玛在物流管理中应用的理论分析 正如许多原先应用于生产制造领域的思想方法，如j i t 、大规模定制、敏 捷制造等，逐渐在物流中得到应用和体现一一样，随着六西格玛管理方法在制造 和服务领域的成功应用，也为物流企业提供了更为具体有效的手段，特别是在 物流客户服务、物流流程管理、物流质量管理、物流成本管理、物流绩效管理， 甚至供应链管理等方面。h 3 2 1 物流管理和六西格玛的共性 物流管理和六西格玛管理的一些共性，使物流企业更容易接受六西格玛管 理。这主要表现在： ( 1 ) 两者都是以顾客为中心，真f 地关注顾客。两者都把对顾客的关注看作 是最重要的事情，慢调通过满足并超出顾客的期望和需求而不断提高顾客的满 意度。 ( 2 ) 两者都强渊了对流程的关注。制造经理发现保证质量的关键并不是检查 产品，而是控制流羁 ，在物流运作中我们也会意识到流程优化和流程控制的重 要性。 ( 3 ) 两者都强训降低成本，提高效率，减少浪费。两者的具体f 标l - 要有： 增加收入、准时交货、减少浪费、降低库行、缩短周转时间、提高劳动生产率、 提高顾客满意度等 六西格玛管玛! 认为传统认为的质量成本只看到了劣质质量成本冰山的一 角。不良质量成本坝失( c o s to fp o o rq u a lit y ) 造成的成本损失是十分惊人 4 唐晓芬六西格玛质量之旅【m 】北京：中国标准i j ：版社，2 0 0 2 的，遗憾的是这部分( 冰l 【j 下的) 成本往往不为人们所知。六西格玛管理法认 为随着质量的不断提高，质量损失会随之减少。这也是六西格玛可以通过改善 质量，提高企业收益的原因之。现代物流思想中也有对“物流冰山”现象的 类似关注，即现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实 际情况，因而人们对物流费的了解有很大的虚假性。如果将全部物流费用比喻 为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和 掌握的- d , 部分物流费用，如运费、装卸费等：水下还有一大部分，属于企业 内部发生而难以明确划分。和单独计算的费用，也是企业降低成本的重点