绩效管理教学案例.doc

绩效管理教学案例案例一： 姚是某中学年级组长，去年他领导的5人小组分得一个评优指标。教历史的张老师工作兢兢业业，但接近退休年限，副高职称至今尚未解决；教数学的李老师教学业绩突出，已连续两年评优，只要保持三连冠，便可晋升一级工资；教外语的龚老师年轻有为，在市教学比武活动中拿了个一等奖；教物理的罗老师人缘不错，却常常抱怨与先进无缘，发誓如若评上，奖金请客。为了避免“暗箱操作”之嫌，姚组长决定采取群众评议的方式来完成这一“艰巨”使命。他宣读完下发的评优文件，然后开始投票。考虑到指标有限，姚表现出高姿态，主动提出退出投票与竞选。其他人接着效法，纷纷要求退出。眼看灸手可热的指标就要浪费掉，组长便下达列命令，一定要评出一个人来，于是，四个组员投了票。结果是一人一票。在这种不得已的情况下，组长只好亲自出马，五个人一起进行第二轮投票。最后，罗老师以两票当选。事后，虽然罗老师没有食言，请大家啜了一顿，但从此这个年级组人心涣散、士气低落，人际关系也十分紧张。请思考：1.该案例中的绩效考核存在什么问题？ 2.如何改进考核工作？参考答案：1.本案例主要的问题是考核指标不明确，投票其实代表了一种主观考核指标，具体指向很不明确。2.改进措施：看分到的评优指标是评价什么方面的优秀员工，是工作业绩，教学态度还是其他的什么方面，具体要根据具体的方面设置更加具体的，尤其是可以量化的指标，再给这些指标设置合理的权重，这样评选的方式会科学、客观很多。案例二：小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请问：1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克服这些问题的产生? 参考答案：1.绩效面谈的作用：使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展；将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正；依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：对考评者以及被考评者明确考评的目的；明确绩效面谈的目的；加强对考评者的面谈技巧的培训。 2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼的原因：公司本身的绩效考核系统有问题，考核目的不清楚，重要性不清晰；上级对于员工的评价，无论是口头的还是书面的都应该统一一致；小王上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢谈小王的缺点和问题。克服问题的产生的办法：公司要建立开放式的绩效管理制度：考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。案例三：三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！于是 三只老鼠哈哈一笑，看来都不是我们的责任了。大家从这个故事中学到了什么呢？它和绩效管理又有什么关系呢？企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：”这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！“大家认为有什么样的解决方案呢？这是一个项目决策的问题，解决的方法不是特别复杂：一、严格的项目评估，即把偷油作为一个项目来考虑，首先要进行可行性分析，包括环境分析，如有没有猫，猫出现的概率有多大，猫出现时的应对策略等等，最终综合判断此次行动是否可行，如果不可行，放弃，可行，制定行动计划，进入一下个环节；二、分工、划分权责，组建项目团队，建立考核机制。比如完成这个行动需要三只老鼠，最上面的取油，中间的负责支撑，最底下的负责硬件稳定（鼠梯不能倒），另外兼放哨，辨别猫的动静；然后是根据这三个角色选人，听力好的、对猫出现的辨别能力强的、体力好的担任最底下的老鼠角色，能力最差的担任中间的那个老鼠，动作快的，手巧的担任上面那个角色，上面的老鼠只管取油，其余不管，底下的老鼠药负责安全，保证鼠梯稳定，不晃动，它可以依据自身判断（当然如果再深化，可以建立一个预警机制，通过诸多因素的组合来建立一个科学判断机制来判断猫是否来了，甚至可以剥离出来建立一个部门专门负责此工作）发出猫来的警报，然后协助鼠队安全撤离，其他两只鼠要绝对服从此警报，中间的协助上下两者的工作。三、同时须建立相应的激励机制，底下的老鼠药对自己的判断负责，如果没有猫来它发出了错误的警报或者导致鼠梯不稳定，事后要进行一定的惩罚，这是行动之前约定的，当然，由于其责任最大，所以拿到油之后奖励也应该最高，其他两个依次类推制定绩效考核和奖惩制度，这样就可以保证行动的效率了。案例四：在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：（1） 该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（2） 请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。参考答案：1.绩效考核考核的是关键指标问题，做的事情多和少跟绩效考核没有太大关联，需要确定是他是否在关键绩效考核指标上完成了工作，以及完成的是否出色。2.可能是绩效考核KPI指标设置有问题，没有找出关键驱动因素。3.绩效考核不是考核所有的工作内容，在绩效考核下面应该还需要一