（工商管理专业论文）四川A公司绩效管理体系研究.pdf

四川ia 公司绩效管理体系研究 研究生：张志伟指导教师：陈维政教授 捅璺 在知识经济时代，人力资源对现代科技企业起着绝对关键的作用。面临国 内和不久将出现的来自国外激烈的竞争，如何建立一种有效的绩效管理系统， 并据此推行企业人力资源激励机制，对企业长期发展和战略运作将产生重大的 积极影响。 四川a 公司深刻认识竞争激烈带来的压力和绩效管理改革紧迫性，针对原 有绩效管理系统存在的一系列问题，引入平衡记分卡，建立了现代的新绩效管 理系统。本文试图从绩效管理的基本理论出发，透视四川a 公司的现代绩效管 理系统，并评价新管理系统的实施效果，对引入新系统出现的问题提出了自己 的看法和建议。 本文第一一部分介绍了研究的问题。第二部分到第三部分，介绍了绩效管理 和平衡记分卡的基本理论，第四部分至第五部分介绍了四川a 公司的新绩效管 理系统，包括绩效计划，绩效指导与绩效评估和回报。第六部分介绍了绩效管 理改革的成效和出现的新问题，并提出对策。 关键词：绩效管理平衡记分卡关键绩效指标( k p l ) s t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f o rac o m p a n y g r a d u a t es t u d e n t ：z h a n g z h i w e i s u p er v is o r ：p r o f c h e nw e i z h e n g a b s t r a c t i nk n o w l e d g ee c o n o m y , t h eh u m a nr e s o u r c ep l a y sac r i t i c a lr o l ei nm o d e m t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s f a c i n gf i e r c e l yc o m p e t i t i o nf r o mh o m ea n da b r o a di n t h e n e a rf u t u r e h o wt od e s i g l la n de s t a b l i s he f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dt h e np e r f o r mt h ee n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c ep r o m o t i n gs y s t e mw i l lh a v ea s i g n i f i c a n ta n dp o s i t i v ei n f l u e n c eo nl o n gt e r md e v e l o p m e n to f d o m e s t i ce n t e r p r i s e s s i c h u a nac o r p o r a t i o nr e c o g n i z e dt h ed e f e c ti nt h ef o r m e rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma n de s t a b l i s h e dan e wm o d e r ns y s t e mb yu s i n gt h et h e o r i e sa n d m e t h o do ft h eb a l a n c es c o r e c a r ds y s t e m t h ea u t h o rt r i e st oa p p l yt h et h e o r yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h em e t h o do fb a l a n c e ds c o r e c a r dt oa n a l y z et h en e w m o d e ms y s t e ma n de v a l u a t ei t se f f e c t i v ei n f l u e n c ea sw e l la sp r o v i d es u g g e s t i o nt o s o l v et h en e wp r o b l e m si tb r i n g s i ns e c t i o n1 t h ea u t h o rb r i e f l yi n t r o d u c e st h er e s e a r c h i n gp r o b l e m f r o ms e c t i o n2t o3 ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h e t h e o r y o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h em e t h o do f b a l a n c e ds c o r e c a r d f r o ms e c t i o n4t o5 t h en e ws y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n c l u d i n g p e r f o r m a n c ep l a n ，p e r f o r m a n c ec o a c h i n g ，a n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na sw e l l a s p e r f o r m a n c er e w a r di si n t r o d u c e d s e c t i o n6s h o w st h ee f f e c t i v ei n f l u e n c eo ft h es y s t e ma n da l s os o m en e w p r o b l e m si tb r i n gw i t h a n dt h e nt h ea u t h o rg i v e ss o m ea d v i c ef o rs o l v i n gt h e s e p r o b l e m s k e 3 1 v o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 第l 页 日l j 舌 论文的研究背景 这些年随着我国将西方的人力资源管理思想引入企业管理，人力资源管理 受关注程度逐步提高。随着我国经济的发展，员工的工作内容f q 益复杂化，不 同员工的绩效差异也随之增大。同时员工绩效作为企业绩效的基础，对企业战 略目标的实现起着重要作用。如何来评价员工对企业所做的贡献，成为调动员 工积极性和主动性以提高组织绩效的一项重要的工作。绩效管理作为人力资源 管理的一项核心职能责无旁贷地肩负起这项工作。 绩效管理是人力资源管理专家们在对于绩效评估进行长期研究咀后，结合 以往一些成功的绩效评估经验而提出的一个比较新的管理概念。绩效管理实际 上就是对绩效评估的扩展，将原来一个局部环节和手段扩展成为一个完整的管 理过程。绩效管理是企业本身，企业管理者和员工共同需要的管理过程。对于 人力资源管理部门来说，这是一个战略性的扩展，范围上的扩展顺应了现代人 力资源管理的发展趋势，使人力资源管理不再仅仅局限于原来的事务性范畴， 而是渗透到了公司整体管理的范围，同时这一扩展也有效的解决了传统的绩效 评估一直无法解决的自身局限性，也就是其过于孤立的注重定期的评估本身， 而轻视了评估前期的计划和沟通工作以及后期的反馈和应用工作。 绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标 全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查 指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个包含绩效计划、绩效实施、绩效 考核、结果反馈与面谈、绩效改进和导入、绩效结果应用等周期性循环的过程。 绩效管理考核方法总体上分为三类：基于特征的方法，基于行为的方法，基于 结果的方法。现代的绩效考核方法大部分是基于结果的，如目标管理法，平衡 记分卡等等。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平 衡的绩效考虑指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而 为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。该体系把对企业业 绩的评价划分为：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指 表评价系统，而且还是一个战略管理系统。k p i 来自于对公司战略目标的分解、 川j i ij 、学2 0 0 ( i 缀e m b a 学位论文 第2 负 是对绩效构成中可控部分的衡量、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操 作过程的反映、是组织上下认同的，k p i 在组织中具有举足轻重的意义。确定 关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。建立k p i 指标的要点在于流程性、 计划性和系统性。 论文的研究目标、研究范围、研究意义 本文将以a 公司作为目标企业，从该公司原有绩效管理现状入手，结合 b s c ( 平衡记分卡) 和k p i ( 关键绩效指标) 等方法分析绩效管理流程的三大板块， 即绩效计划、绩效指导、绩效评估和回报三部分，各板块流程的要点基本都融 入进去，找出绩效管理改革的成效和成功经验，分析绩效管理存在的问题，找 出问题产生的原因和提出改进对策。旨在通过绩效管理体系的进一步完善，使 绩效管理实施方案更注重绩效管理与实际： 作的结合，注重服务于生产经营， 提高绩效管理日常工作的灵活性和操作性，使之成为各级管理者在日常工作中 可以运用的管理工具。使员工的个人目标与企业目标更好地结合，更好地实现 企业的战略，不断提高企业的核心能力。 川川j 、学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第3 页 第一部分研究背景及项目情况简介 1 1 四川a 公司的简介 1 主营业务 四川ia 公司是中国某通信集团公司的全资子公司之一。按照国务院中国 电信重组方案，实现“政企分开、破除垄断、引入竞争、改善通信服务”的目的， 四川a 公司于1 9 9 9 年7 月2 8 闩从四川电信分离出来正式组建。于2 0 0 2 年6 月 在境外上市。 公司主要经营移动话音、数据、i p 电话和多媒体业务，并具有计算机互联 阀国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外， 还提供传真、数据、1 p 电话、信息点播、手机银行、全球通w a p 等多种增值业 务，拥有多种著名服务品牌，网号”1 3 x ”已家喻户晓。 2 西部第一 自成立以来，围绕”创西部一流通信企业”目标，实施了三个发展阶段，通 过”起步年”、”发展年”、”服务年”，实现了网络能力、客户发展、投资规模的 连年翻番，各方面的工作都取得了显著的成绩，基本实现了创建”西部一流通信 企、世”的目标。四j i ja 公司己发展成为中国西部最大的移动通信运营公司，在西 部同业者中处于主导和领先地位。 3 移动网络覆盖天府 四川a 公司通过几年的发展，网络规模不断扩大，目前已在全省建成以 g s m 9 0 0 8 0 0 数字移动双频网、移动智能网、g p r s 移动分组数掘网、c m n e t 中 国移动互联网以及多种增值业务平台为主干的网络体系，建成了以b o s s 系统、 网管系统、o a 办公系统等企业管理支撑网。g s m 网络覆盖全省2 1 个市州、所有 县以上城市和省级重点小城镇覆盖率，省内高速公路实现全程1 0 0 覆盖，铁路 覆盖率达到j 2 ，省级以上风景区覆盖率达到9 1 。g s m 网络的国内自动漫游 已通达所有地市以上城市和9 8 的县以上城市，并与9 0 个国家和地区的1 5 2 个 运营商开办了国际自动漫游业务。 4 情系用户”五心”服务 秉承母公司”沟通从心开始”的服务理念，推出了”五心服务”，真正让用户 轻轻松松”省心”使用，明明白白”放心”消费，舒舒服服”安心”享受，无忧无虑” 称心”如意，时时刻刻”开心”自在。通过实现服务”六化”即主动化、规范化、产 品化、技术化、延伸化、个性化，狠抓服务工作的落实与服务质量的提高。落 实了首问负责制和限时处理责任，推出了短信查话费、客户管理模块和投诉处 理绿色通道等多种服务产品以及手机银行、自助缴费等多种缴费方式，在省内 还实现了异地补换卡业务。落实了大客户经理制，使大客户服务得到明显改善。 真情服务换来真实回报，国内著名中介咨询机构对四川a 公司客户服务进行的 检查评分结果表明，四川ia 公司客户服务热线的服务质量显著提升，2 0 0 年四 川ia 公司还获得了中国质量管理协会授予的”客户满意企业”称号。 j 战略目标：世界一流 四川ia 公司在实现”创西部一流通信企业”的基础上，通过对企业发展环境 和内外状况的深刻分析，并根据集团公司总体战略框架，确立了“创世界一流 通信企业”的长期战略目标。主要包括：一流的企业效益、一流的网络能力， 一流的服务水平，一流的管理水平和创新能力，一流的员工队伍，一流的企业 形象和企业文化。围绕企业战略目标，在今后的2 3 年内，四川a 公司将以“服 务与业务领先”为战略重点，努力将服务与业务领先能力培育成为企业的核心 竞争力，创造竞争优势，保持企业在激烈市场竞争中的持续发展，缩小与世界 一流通信企业的差距。 1 2 改革的背景 在实施绩效管理前，四川a 公司依然沿袭传统的国企管理方式，对各市地 州分公司以及直属生产单位依掘经营业绩考核进行管理和考核，各单位对员工 依据月奖考核制度进行管理和考核，而公司已在境外上市，管理模式的改革己 成当务之急。当时的考核现状和问题是： 1 考核结果与人工成本挂钩力度不是很大，无论单位或员工个人的感受 不明显，造成各单位对考核制度认知还不是很明显。 2 除了省公司对市地州公司的经营业绩考核外，市地l 公司对生产没有 严格考核和兑现，随意性较大，在年初制订经营业绩考核办法时没有将年底兑 | j u 川人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文 第5 页 现奖励办法具体明确，客观上也存在平均主义的思想，差距、考核和兑现力度 较小，激励作用较小，完成经营目标好与坏对生产部门的压力不大，生产部f q 的主动性和创造性也不大。 3 考核生产部门的指标设置较多。每个专业职能部门对生产部门都殴有 考核指标，但考核意义不大，科学性和合理性不够全面，考核重点也不突出。 4 成本管理控压力没有效传达给生产部门。市地州公司只下达业务指标 给生产部门，对财务成本指标没切块全部下达，导致各生产部门只重视业务发 展指标，不关注财务指标，成本管理控压力没有效传达给生产部门。 5 对中层干部的考核量化不够，考核评价体系设置的科学性不够( 定性 的评价较多，定量的评价较少) ，中层干部的压力不大。 6 ，员工职位分析和岗位设置基础工作没有到位，薪酬体系设置和绩效考 核没有达到有机结合，造成员工考核( 月奖) 和评价比较流于形式，差距也没 有拉开，内部公平感和对薪酬的满意度不高。 1 3 研究的目的 四川ia 公司在2 0 0 2 年在境外上市后，面对竞争的激烈，深刻认识到绩效管 理改革的紧迫性，按照母公司的要求和统一部署，积极推行母公司与国际人力 资源专家合作建立的围绕职位、薪酬、绩效管理三个环节的人力资源提升项目， 针对原有绩效管理系统存在的一系列问题，引入平衡记分卡，建立了现代的新 绩效管理系统。本文作者在四川a 公司从事人力资源工作，曾参与了建立绩效 管理系统工作，因而对绩效管理改革有亲身体验。本文试图从绩效管理的基本 理论出发，结合实践经验，透视四川公司的现代绩效管理系统，评价新管理系 统的实麓效果，并对引入新系统出现的问题提出了自己的看法和建议。 第6 负 第二部分绩效管理的理论概述 绩效管理是对绩效评估的扩展。它是人力资源管理专家们在对于绩效评估 进行长期研究以后，结合以往一些成功的绩效评估经验而提出的一个比较新的 管理概念。理论研究者们在传统的绩效评估和目标管理的理论基础上，在人力 资源管理文献资料中提出了一些绩效管理的理沦。本章是笔者在阅读了一些相 关文献之后，对这些理论进行的一些整理和概括，它们对在四川a 公司建立绩 效管理体系的工作中起到了重要的基础指导作用。 2 1 什么是绩效管理 2 11 绩效评估的定义 对于绩效有多种理解。有人认为，绩效应当着眼于工作结果，是个体或群 体劳动的最终成绩和贡献，也有人认为，绩效既应当考虑员工的工作业绩，又 应当考虑员工的工作过程和行为方式，认为绩效是员工与客观环境之间有效互 动的结果。实际上绩效应该是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统 一体。 绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p a ) 就是以工作目标为导向，以工作 标准为依据，在组织中对个人或群体的工作业绩和工作行为进行定期考察和评 价的一种萨式制度。绩效评估的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作 方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。 绩效受到多种因素的影响，是员工的个人素质和工作环境共作用的结果。 这些因素包括：技能、激励、环境和机会。可以用以下的函数来反映这种关系： p = f ( s ，0 ，m ，e ) ” 式中，p ( p e r f o r m a n c e ) = 绩效，s ( s k i l l ) = 技能，o ( o c c a s i o n ) = 机会， m l m o t i v k l t j _ o 1 ) = 激励，e ( e n v i r o n m e n t ) = 环境。 技能指员工本身的工作能力，是员工的基本素质。激励指员工的工作态度， 眦1 1p e t e r c l a r ka n df r e d b l e r v n ：2 0 s s ：2 d a t e ：2 0 0 0 p u ? | 1 人学2 0 0 0 缎e m b a 学位论史第7 页 包括工作积极性和价值观等各种因素。以上两方面是主观方面的原因，是创造 绩效的主动因素。环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条 件、人际关系条件等。机会则是指可能性或机遇，主要由环境的变化提供。这 两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。了解绩效的相关 因素，对绩效考评有重要的启发作用。 21 2 从绩效评估到绩效管理 绩效评估如果是一件很容易的事情，或者说是一件让人喜欢的事情，那么 我们不必费太多力气就可以让企业从这件事情中受益。而事实是管理的事情。 被评估者的焦虑常常表现在：由于蒙在鼓里而带来的担心：对批评或惩罚的焦 虑：对自己弱点暴露的焦虑。主管人员的焦虑则有几个原因：认为这件事情没 有意义；担心由于这件事情会与员工发生冲突。正是这种焦虑，导致绩效评估 容易在实施过程中收到来自各方面的消极抵制。 提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者 心里清楚，这些表格往往存在于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗 弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为表中 所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是绩 效评估往往与“浪费时间、“流于形式”等评价联系在一起。出现这样一个让 人痛心的局面的根本原因就是过于孤立的看待绩效评估这一行为。一是这样一 个错误的定位，导致绩效评估难以在实施以后对公司的管理起到它应该起到的 作用。 绩效评估面对这样的尴尬局面给现代人力资源管理学提出了这样的一个 严峻问题，那就是如何能够让绩效评估既能真正的发挥其应有的作用，而又让 它成为并不仅仅是只存在于教科书中的名字，让它具有真正的可操作性和直观 的收益效果。 绩效管理概念的提出，为解决传统绩效评估在实际操作中的诸多病找到一 个备选方案。 21 3 什么是绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做有利于目标达成的和赤。绩效 p “川人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文 第8 负 管理与绩效评估的主要区别参见表2 一l 所示。 表2 - 1绩效管理与绩效评估的区别“” f 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 【侧重与信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 | 事先的沟通与承诺 事后的评价 从以上的比较可以看出，绩效管理实际上就是对绩效评估的扩展，将原来 一个局部环节和手段扩展成为一个完整的管理过程。对于人力资源管理部门柬 浣，这是一个战略性的扩展，范围上的扩展顺应了现代人力资源管理的发展趋 势，使人力资源管理不再仅仅局限于原来的事务性范畴，而是渗透到了公司整 体管理的范围，同时这一扩展也有效的解决了传统的绩效评估一直无法解决的 自身局限性，也就是其过于孤立的注重定期的评估本身，而轻视了评估前期的 计划和沟通工作以及后期的反馈和应用工作。当然，这一扩展也就导致了参与 部门不再仅仅是人力资源管理部门，而要求公司高层管理人员和其他部门的直 线管理人员的共同参与，这也意味着工作量的加大，但是如果和绩效管理能够 带给企业的那充满诱惑的管理效果相比来说，付出这点代价是非常值得的。 2 2 为什么需要绩效管理 1 组织为什么需要绩效管理 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以 及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的 达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工 的绩效来支持的。那么，组织就不要避免的关心以下问题：如何将目标有效的 分解到各个业务单元和各个员工；如何有效监控目标达成各个环节上的工作情 况，并及时解决阻碍目标达成的问题；如何得到最有效的人力资源来高效率的 【沣j l 人力资源管理系统张洪吉盍兴华主编改革出版社1 9 9 9 u u 川人掌2 0 0 0 级e m b a 学位论文第9 页 完成目标。绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定于 绩效计划的过程，组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人。通过对团 队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估组织可以有效的了解 到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人 员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一 项活动。 2 管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单 元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功； 因此管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标 的认同；管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上；管理者也需要 有机会告诉员工自己对他们的工作期望，让员工知道每项工作的衡量标准是什 么：管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息，既有关于工作计划和项目执 行情况的，也是关于员工状况的。绩效管理可能给管理人员提供这样的机会， 使管理人员将组织目标分解，向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准， 绩效管理【i i 管理者能够对绩效计划的实旋情况进行监控。 3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他 们来说是一件有压力的事情，然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需 要之后，就会发现绩效评估与管理对员工来说也是他们成长过程中必需的。 根据著名的组织行为学大师马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 的需求层次理论， 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。员工在内心 都希望能够了解自己的绩效，了解别人对自己的评价。首先是出于员工对安全 和稳定的需要，其次员工也希望自己的工作绩效能得到他人的认可和尊重，另 外员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能 更加完善。因此员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的现有绩效，了 解自己在哪些方面有待发展，以提高自己的胜任能力。 综上所述，绩效管理是企业本身，企业管理者和员工共同需要的管理过程， 而且我们分析过，它可以保留传统人力资源管理理论中绩效评估所能带来企业 的一切有利功效，因此我们在企业管理中，需要进行绩效管理。 第1 0 页 23 绩效管理的一般流程隘“ 绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标 全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查 指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个过程概 括起来主要有以下几个步骤： 1 绩效计划。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多 公司所认同和接受。 企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个 岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分 析。这些步骤完成之后经理人员就应该和员工一起根据本岗位的工作目标和工 作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内，员工应该作什么工作做到什么地 步，为什么要做这项工作，何时应该做完，以及员工权利大小和决策权限等。 2 绩效实施。 制定了绩效计划之后，被评估这就开始按照计划开展 + 作。在工作的过程 中，管理者要对下属的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并 随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成 不变，遂者工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者和员工 的持续沟通。这是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双 方成功所需信息的过程。 3 绩效考核 绩效考核是个按事先确定的工作目标及机器衡量标准，考察员工实际完 成绩效的情况的过程。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、 季考核和年度考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。工 作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价。而工作行为考 浊1 1 绩效管理付距和、许玉林主编复口大学出版社2 0 0 3 9 9 1 0 2 页 州川人学2 0 0 0 纽e m b a 学位论义第1 1m 核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度进行评估。 4 结果反馈与面谈 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出了分数就结束了，主管人员还需要 与员工进行一次甚至是多次面对面的交谈。同过绩效反馈面淡，使员工了解主 管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也 可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 5 绩效改进和导入 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过 对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降 级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的 持续改进和发展_ 于是根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理 过程是否发挥效用的关键。 绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 发现员工缺乏的技能和知识后，企业有针对性地安排一些培训项目，弥补员工 能力的短板，这样既能使员工享受免费的学习机会，也能使他们更好的完成工 作任务。这对企业和员工都是有利的。 6 绩效结果应用 当绩效考核完成以后，评估结果不能束之高阁，而应与相应的其他管理环 节相衔接。如根据绩效考核结果的分析，确认采用何种评价指标作为招聘和选 择员工时使用；将绩效结果与员工的薪酬奖金分配挂钩，对多次绩效考核后业 绩始终不佳的员工作出职务调整；通过沟通促使员工改进工作；用绩效结果指 导人力资源规划，人力资源的丌发，在实现组织目标的同时，帮助员工发展和 执行适合他们的职业生涯规划。 2 4 绩效管理考核方法 24 1 考核方法分类“ 绩效管理考核方法总体上分为三类：基于特征的方法，基于行为的方法 基于结果的方法。三者是相互区别的： 沣1 1 人力资源管理与开发张德主编清华犬学出版辛十2 0 0 11 9 4 1 9 5 页 川川r 人学2 0 0 0 级e m b a 学位论芷第1 2r l r ( 1 ) 基于特征的方法衡量员工的个人特性，如决策能力，忠诚度等。这种方 法回答“人”怎么样，而不是“事”做得怎么样。 ( 2 ) 基于行为的方法是考核员工完成工作的方式，对组织目标的实现程度。 我们在个人绩效计划中引入的工作目标，就是一种基于行为的方法。 ( 3 ) 基于结果的方法是事先为员工制定一个考核标准，然后将员工的工作效 果与标准比较得出考核绩效。现代的绩效考核方法种大部分是基于结果的，如 目标管理法，平衡记分卡等等。表2 2 详细说明了三者各自的内容和优缺点。 表2 - 2 “ 基于特征基t 行_ = l ! l基f 结果 内容j 作知识完成情况销售额 身体- b t 况服从指令生产水平 证l5 领导能力报告难题生产质量 商业知识维护设备浪费 成就欲维护记录事故 创造力遵守规则设备维修 可靠性按时出勤服务的客户数量 忠诚度提交建议客户满意程度 优点开发费用低具体行为维度主观偏见少 维度有意义可接受强可接受性强 容易使用反馈个人和纽织绩效结合 有利f k 划绩效公平可设定共同目标 用于奖金、晋升公平、用丁二奖金、晋升 缺点偏差可能性高耗刚时间多鼓励短期行为 不易最化、实效筹 费坩高耗 = | 时间多 主观性强、干扰多评估偏差标准可能错误 结果稳定性差无法覆盖全部标准可能不充分 反馈信息质量莘 沣1 1 人力资源管理与开发张德主编清华人学出版社2 0 0 i1 9 4 一1 9 5 页 ”u 川人学2 0 0 0 级e m b a 学位沦义第1 3 更 三者又是相互联系的。员工特征是员工行为的原因，工作结果是员工行为 和组织目标之问的联系。在我们的绩效管理改革中，我们努力尝试将三者有机 结合起来，扬长避短。 242 各种考核方法的优缺点的比较 迄今为止，随着管理实践的发展产生了很多种绩效管理方法，如评级量表 法，强迫选择法，排序法，成对比较法，关键事件法，目标管理法，3 6 0 度考核 法、主基二元考核法、平衡记分卡法等。这些方法各有千秋，不同舰模的企业 应该结合自身的实际情况选择。( 参见表2 - 3 ) 表2 - 3 。3 考核方法优点缺点 评级餐表简便，可满足多种考核目标易产生晕轮效应和趋中误差 考核结果是低、高、平均，避免考核者会猜测哪些是积极和消极因素，很 强迫选择法 趋中、过宽倾向和晕轮效应 难i 【 j 于开发目的 简便，直接_ 【： j 于报酬雨1 人力资源无法用于开发目的，没有一个通_ e i 的标 排序法 决策，避免趋中雨1 过宽误差 准，无法比较不同剖fj 的员：已不能川于 人员提升和人事变动 适用于雇员不多的情况，减少趋人数增多时费用较大，对员工进行总体评 成对标法 中误差和过宽误羞 价而非具体评价 针对l ：作，联系性强，较少受偏很难保证员 的精确记录，监督者可能出 关键事件法见的影响，速度快，可州于评价 现偏见，无法进行员：l 问的比较，成本高 和开发曰标 考核的是目标而1 卜泛泛的个人成本高，目标可能不全面 目标管理法品质，考核前事先规定，圆此是 开发性的 保证考核的真实和公正性，用于程序多，周期跃，时间成本很高 3 6 0 度考核 决策的参考，人力资源的开发 操作简便，便于管理，员r 抵触 时间成本高，对责任心较高的岗位不合适 主基一元考核法 情绪小，效果明显 考核目标全面且逻辑性强，很好 系统复杂，对企的管理水平要求较高 平衡记分f的结合公司的战略和发展目标， 兼顾短期目标雨i 疑期目标 ； 1 j 人力资源管理1 j 开发张德主编清毕大学版社2 0 0 11 9 4 1 9 5 负 u q 川1 人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第1 4 负 但对于规模较大的企业来说，与其他方法相比，平衡记分卡法是最完善的系 统绩效管理方法。四川ia 公司是大型企业，企业的管理水平也比较高，选择平 衡记分卡法是比较理想的。因此，在下一部分里，我们将系统介绍平衡记分 的理论。 p q 川人学2 0 0 0 摄e m b a 学位论文第【5 第三部分平衡计分卡理论概述 31 平衡计分卡产生和应用的情况 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大 企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指率、如经营利润、资本报酬 率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标 在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时 代的到来，企业竞争同益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平， 不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同业企业的竞争能力、 客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素， 单一的财务指标体系己不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的 企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特s 卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和 大卫p 诺顿( d a y i d p n o rt o i l ) 创建的一套企业业绩评价体系。平衡计 分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考虑指标体 系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建 立起可靠的执行基础的绩效管理体系。该体系把对企业业绩的评价划分为四个 部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指表评价系统， 而且还是一个战略管理系统。 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第 一篇文章平衡计分业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一 家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务 流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1 9 9 6 年，关于平衡计分卡的第一 本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡 计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2 0 0 1 年，两位作者出版新作 战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败， 将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时问 u u 川人学2 0 0 0 级e m b a 学位论文第16r h 旱，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的 公司的认可。 平衡计分卡( 下文简称b s c ) 提出后，很快在美国几家企业，如国民银行等 得到了实践应用，并耿得了比较好的效果。短短几年的时间，在国际上，特别 是在美国和欧洲，很快引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与反响。 据德勤会计师事务所有关调查资料显示：至1 9 9 9 年，列入美财富周刊 5 0 0 强的国际大公司，有6 0 左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创 新方法；至2 0 0 0 年有8 5 的5 0 0 强企业建立了b s c 系统；不仅如此，至2 0 0 2 年，b s c 的基本方法已经应用于这些企业更广泛的领域，调查数据表明：至少 7 5 的5 0 0 强企业把全面的战略管理建立于b s c 绩效评价的基础之上。 然而在中国，从2 0 0 1 年才丌始引入b s c 的理念，目前有关这种方法的理论 研究及实际应用案例尚不多见。根据信息产业部研究发展中心迪赛公司的调查 数据，至2 0 0 3 年，只有不至3 7 的上市公司采用了b s c ，即使在电子信息技术 类上市公司，这一比例仍然不到5 3 1 ! 。 3 2b s c 基本原理及理论框架 从其形式来看，b s c 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与 非财务综合评价的评分卡。实质上，b s c 不仅能有效克服传统的财务评估方法的 滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是 一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于体的管理体系，其 基本原理简述如下： i b s c 包括四张计分卡 它以组织的共同远景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组 织结构，将公司的远景与战略转化为下属各责任部门在财务，顾客，内部流程， 创新与学习等四个方面的系列具体目标( 即成功的因素) ，并设置相应的四张计 分卡。所以四个方面与企业远景与战略目标是高度一致的，并且应该看作企业 【沣i 、f 衡计分卡在绩效考核中的作用庞晓均中国人j 资源讲习所r 叫站 f 江2 】平衡计分卡在企业人力资源绩效评估7 j 激励中的应用研究一- 凹川网信软件公司实证 肖德军西 南财经人学i | 版朴2 0 0 4 ，6 负 u l 川人学2 0 0 0 纽e m b a 学位论文第1 7 砸 战略在同常企业经营运作中的分解和体现，四个方面对企业战略的实现和企业 价值增氏( 公司远景) 有着不可分隔的紧密联系和直接驱动作用。 2 四个方面的具体分解指标具备可操作性和平衡性 依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的 战略分解要求，根据不同的计量观和计量基准，拟定可具体操作的目标，设置 对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行( l e a d i n g ) 与滞后( l a g g i n g ) 两种形式，同时兼顾和平衡公司长期 和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 平衡计分卡的“平衡”是指： ( 1 ) 外部衡量和内部衡量之州的平衡 外部一客户和股东 内部一流程和员1 + ( 2 ) 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果一利润、市场占有率 动因一新产品开发投资、员工培训等 ( 3 ) 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性一客户满意度、时效性 ( 4 ) 短期目标和长期目标之间的平衡 短期一利润 长期一客户满意度、员工培训成本和次数 3 具体操作过程应该有清晰和明确的评分规则、评分基准、计分方法。 一般而言应该由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则并取 得了广泛认同：第二步是在建立评分基准，实际操作中往往是将各项指标的预 算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。 4 评价的目的是为了提高组织绩效，所以更重要的工作是反馈和修f 。 b s c 普遍上以综合评分的形式体现，定期( 通常是一个季度) 考核各责任部门在 财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，得出综合评 分。管理与决策部门应该对评分结果及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原 定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与f 确地实行。 州九学2 0 0 0 级e m b a 学垃论史 第1 8 贞 j b s c 的实施需要得到整个组织的认同和配合。与所有重大的管理改革一 样，b s c 的实施不能采取“自上而上”的方式，而应该取得组织所有成员尤其是 高级经理的认同，并且应该实施到组织的最小单元，使之逐渐深入，成为贯通 全组织的基本战略管理措施。 b s c 的理论框架是一个简单而相互关联的清晰架构模型，如图3 一l 所示。 顾吝立【i 何看待我们 顾客方耐 记分卡 如甜让股东看待驻们 财务方面 记分卡 创建与学习方法 i 8 5 7 戏们能否继续提高和创 遗价值 图3 - 1b s c 的基本框架图“ 应有的优势是仆么 内部流程方面 记分卡 值得注意的是，四个方面的表征既独立又相互关联：财务指标是滞后性指 标，表征企业运营的阶段结果，这种阶段结果与每阶段的战略财务分指标是司 以直接对比的；内部流程关注的是内部的组织以及执行运营的效率，而企业高 效而富余特色的运营流程往往构成企业的特殊竞争优势，现代管理研究的流程 再造( b p r ) 的重点即在于此；顾客服务方面表明了组织是否为客户提供了符合顾 客远景的服务，即企业为客户创造价值的高低，这是企业长期生存和发展的根 本保证：创新与学习是明确的先行指标，对企业的未来发展有根本性的影响， 是企业未来发展的保证。 同时我们应该重视这一点，这四个方面的指标体系都是企业远景和战略的 分解和具体体现。所以围绕企业远景和战略，四个方面是紧紧联系，不可分隔 的。 ；牛1 】箍略眭绩效管理- - 一、卜衡记分卡黄趟吾人奉企爸公刮阿站 3 3 因果关系链及管理循环过程 b s c 并非是公司战略管理绩效简单地在财务、顾客、内部流程、创新与学 习等四个方面计量的大杂烩，而是根据公司总体战略，由一系列因果关系链贯 穿而成的公司整体管理绩效评价体系。 加拿大学者欧文( n i1 s g 6 r e n0 1 v e ) ，简( j a n r o y ) 和威特( r a g n u sw ec t e f ) 曾于1 9 9 9 年提出关于认议b s c 因果关系链的“z 理论i “，其精要是： 1 b s c 的四种计量观在组织整个生命周期内都是十分重要的； 2 b s c 的四种计量观存在令组织成员易于理解的因素关系链；创新与学习 计量观内部流程计量观顾客计量观财务计量观。在此，我们尝试 将这一理论与现代管理创新思维以及公司生命之树的原理结合起来，构造图3 - 2 所示的b s c 的因果关系链。 图3 - 2b s c 的因果关系链“2 1 在图3 2 中，b s c 的四种计量观及其因果关系对应于公司生命之树的根、 树干、树叶与果实。而公司生命常青之树根部所需的养料，来自美围麻省理工 学院彼得圣吉教授倡导的“五项修炼”的学习型组织所拥有的不断创新与学 【律l 】n i l s - g 6 r e no l v e j a nr o y , a n dm a g n u sw e t t e cp e r f o r m a n c ed q v e r s n e wy o r k ：w