（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的a银行绩效考核体系构建.pdf

摘要 摘要 国内商业银行在当前激烈竞争的金融环境中 尤其在风险加剧的情况 下很难利用传统的绩效考核指标作为唯一的考核方式 为了求得生存与发 展 商业银行必须制定有效的发展策略 作为提升银行竞争力的有效手段 之一 本文首先以实现a 银行绩效考核长远发展为目标 阐述绩效管理的内 涵和作用 对相关理论的目前研究现状进行了定位 接着对a 银行现有绩 效考评指标体系进行调查分析 挖掘a 银行绩效考核中存在的优缺点 商 业银行实施平衡计分卡的可行性 必要性进行分析 第三 根据a 银行的 愿景 发展目标 经营状况以及经营策略构建了强调风险管理的平衡计分 卡模型业绩评价指标体系 并整理出具体的方案 最后 分析了平衡计分 卡在a 银行实施过程中可能存在的障碍 并针对实施过程中碰到的壁垒提 出了相应的解决对策 以期对我国国有商业银行绩效考核体系中具有借鉴 意义 关键词 商业银行 平衡计分卡 绩效考核 体系构建 i l a b s t r a c t a b s t r a c t u n d e rt h ep r e s s u r ei nd o m e s t i cc o m p e t i t i o no fc o m m e r c i a lb a n k i ti s r a r e l y h a r dt ou s et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la st h eu n i q u ew a ye s p e c i a l l yi nt h e s i t u a t i o na g g r a v a t eo ft h er i s k t h ec o m m e r c i a lb a c km u s tf o r m u l a t et h er u l ea n d s t r a t e g yt os e e kf o rt h es u r v i v a la n df u t u r ed e v e l o p m e n t a st h eo n ew a yt oh e l p i n g c o m m e r c i a lb a n ki m p r o v i n gt h ec o m p e t i t i o n s f i r s to fa l l i tw i l lu s ec o m m e r c i a lb a n k a t or e a c ht h e l o n g t e r m d e v e l o p m e n ta sa ne x a m p l et oe l a b o r a t ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n di tw i l la l s o p o i n t e do u tt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt oe x i s t i n gd e f i c i e n c 5a n dl o c a t e dt h e r e s e a r c hs t a t u sa b o u tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r i e s t h e na n a l y s i st h en e c e s s a r yo f t h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xa b o u tc o m m e r c i a lb a n k a t od i go u t t h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s t h i r d l y i tw i l ls e t t l et h ea n s w e r sr e l yo nt h e p u r p o s e d e v e l o p m e n tt a r g e t s o p e r a t es t a t u sa n do p e r a t es t r a t e g yt of o r m u l a t et h e r i s km a n a g e m e n ta b o u tt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d f i n a l l y t h eb a l a n c e ds c o r e c a r di n t h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o c e s sm i g h th a v es o m eb a r r i e r s w h i c ha i m e da tt h e i m p l e m e n t a t i o np r o c e s se n c o u n t e r e db a r r i e r sp u tf o r w a r dc o r r e s p o n d i n gs o l u t i o n sa s w e l la so nc h i n a ss t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m d r a wl e s s o n sf r o mam e a n i n g k e yw o r d s b a l a n c e ds c o r e c a r d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mm o d e l i n g 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 选题背景 目的和意义 1 1 1 选题背景 知识经济时代的到来 人力资源成为企业最有创造力 最具有经济增长潜 力的资源 也是企业形成核心竞争力的最重要的因素 如 钢铁大王 卡内基 说 我的厂房 机器设备都可以搬走 只要把人员留下 几年之后 我仍然是 钢铁大王 随着2 0 0 6 年我国全面开放金融市场和目前金融改革的不断深化 国内商业银行已面临越来越激烈残酷的同业竞争 商业银行经营中所需人力资 源流动越来越频繁 管理相对而言越来越复杂 由此带来的一系列问题 如怎 么充分调动员工的积极性 怎么激发员工的创造性 怎么去最大限度的挖掘和 发挥人力资源潜力等等 这些问题已经成为现代商业银行谋取竞争优势 实现 发展战略的阻碍 绩效管理作为现代人力资源管理的焦点 也是人力资源管理的重心所在 绩效管理的基本目的是通过了解员工的绩效以及组织的绩效 并通过结果的反 馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善 从微观领域看 现代商业银行人力 资源管理的核心内容就是绩效考核体系和激励体系u 对于a 银行而言 地处南昌市洪城大市场内 由于所处的地理区位因素 在部分国有大型银行进驻的过程中 还陆续有地方性商业银行以及其他金融机 构的不断进驻 这必然会抢占一部分客户资源 自去年开始 九江银行 北京 银行等地方性商业银行纷纷开业 今年赣州银行和上饶银行也相继落户洪城大 市场 整个市场上的金融网点数超过三十家 由于洪城大市场客户资源较为稳定 其他银行的进驻必然会挤压a 银行的 生存空间 导致市场份额被其他银行不断蚕食 面对洪城大市场内各家银行激 烈竞争的环境 a 银行要在竞争环境中继续保持良好的发展趋势 必然需要提 高全行员工的服务水平 但原有的绩效考核模式较难满足现行发展需求 因此 如何改进原有绩效考核模式成为a 银行目前迫切需要解决的问题 第1 章绪论 1 1 2 研究目的和意义 一 研究目的 本课题研究的目的主要是通过学习天津滨海农商行的事业部制组织构架模 式以及借鉴香港银行成功的绩效考核模式基础上 结合a 银行目前的实际情况 在分析a 银行绩效考核现状及存在问题的基础上 构建一套基于平衡计分卡的 a 银行绩效考核体系 以期解决在绩效管理中存在的问题 从而更好的执行a 银行的发展战略 同时也为其他银行的绩效考核体系构建提供参考 二 研究意义 本课题的研究意义主要有 1 理论意义 本文通过理论上如何结合运作该模式进行了探索和研究 进而构建科学 合理 有效的商业银行绩效考核体系 为绩效考核理论的发展提供源于实践的 支撑 使理论日臻完善 2 实践意义 虽然目前各商业银行逐步形成了较为成熟和规范的绩效考核制度和评价体 系 但所涉及到的国内商业银行绩效考核评价指标概念较为笼统 在借鉴的过 程中需要适时更新以满足自身的需求 一个优良的管理策略与绩效考核能够迅 速的融入到推动银行的发展过程中 那如何使其符合银行自身的发展现状 通 过科学合理的方式反映出一个商业银行的经验绩效指标考核体系 以成为了商 业银行必须面对的问题 本文将对该问题做出摸索和研究 1 2 研究内容 思路与方法 1 2 1 研究内容 本研究共分为六章 第一章主要通过叙述本文的选题背景 目的和意义 结合a 银行的实际情况 提出a 银行的研究思路 方法以及拟创新之处来分析 目前a 银行绩效考核现状及存在问题 然后基于此构建一套基于平衡计分卡的 a 银行绩效考核体系 第二章主要阐述绩效考核管理的相关理论综述以及目前国内的研究现状 第1 章绪论 首先界定绩效考核 绩效管理以及商业银行的概念 接着描述绩效管理的四个流 程 以此引出平衡计分卡概念 通过比对 研究国内商业银行绩效考核管理现状 及相关模式借鉴 用以描绘出基于事业部制组织构架下的绩效考核管理模式 第三章主要对a 银行目前绩效考核管理体系作一个详细的介绍 从a 银行 的基本情况着手到它的组织结构 将做一个详细的介绍 并通过对a 银行现有 绩效考核体系进行描述 指出存在的优缺点 然后对存在的问题进行一个系统 的分析 为接下来的研究埋下伏笔 第四章则主要依据前三章的描述对a 银行的绩效考核体系进行一个设计 此处的设计过程将由以下几个步骤组成 第一是阐述构建的原则 第二是设计 思路及其步骤 紧接着绘制战略地图并确定平衡计分卡的相关指标 第三是确 定平衡计分卡的指标权重 最后依据平衡计分卡进行体系的构建 第五章对平衡计分卡的绩效考核方案的保障措施从四个方面进行一个描 述 第六章则是总结本文的研究结论并对未来a 银行实施平衡计分卡进行一个 展望 1 2 2 研究思路 本研究的思路如图1 1 所示 图卜1 研究思路 第1 章绪论 1 2 3 研究方法 本文在阐述商业银行绩效考核理论的基础上 结合滨海农商银行及香港商 业银行的组织构架 并借鉴其事业部制组织构架下的绩效考核模式 对目前a 银行绩效管理体系现状做出相应的分析 将用到以下研究方法 1 文献研究法和对比分析法 本文在对现代绩效管理理论和工具进行充 分分析和研究的基础上 通过探讨滨海农商银行和香港商业银行一些成熟 稳 健的做法 结合目前a 银行绩效考核的现状和存在的问题 分析了存在问题的 成因 提出了优化实施绩效管理的建议 2 案例研究法 本文在对绩效管理理论进行充分研究的基础上 通过对 a 银行的目前现有状况进行综合分析 综合运用平衡记分卡 b s c 的四个维度 即财务面 客户面 内部营运面以及学习和成长面 同时依据b s c 的实施原则 以及实施步骤 并设定相应的考核指标 结合a 银行自己的特色对其绩效管理 体系提出了具体的改进建议 1 3 研究的创新之处 a 银行目前成立4 年多来已逐渐形成了一套简单的绩效考核体系 但目前 的绩效考核模式无法有效的支持和适应当前a 银行的发展状况 如何运用平衡 记分卡 b s c 来构建a 银行的新绩效考核体系 尤其是从客户和内部管理两个 方面考核银行的运营状况 把a 银行的长期发展战略与短期行动目标紧密联系 起来 把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指标并投入实际运用就成为了必 须要解决的关键问题 1 通过对a 行现有绩效考核模式的系统分析 挖掘现有系统存在的不足 原因 为方案设计提供依据 2 将薪酬管理中的b s c 方法应用于a 行绩效考核体系的构建 建立基于 b s c 的绩效考评体系 3 提出a 银行基于b s c 绩效考核体系实施措施 使新构建的体系能够较 好地发挥管理作用 第2 章相关理论综述及研究现状 第2 章相关理论综述及研究现状 2 1 相关概念界定 一 绩效考核内涵 绩效考核和绩效管理二者之间既有联系又有区别 绩效考核仅仅是绩效管 理中的一个步骤 1 绩效考核是依据既定的标准 通过已经制定好的制度和系 统的方法来评定用以考核员工对职务所规定职责的一个过程 并对员工个人或 部门的工作状态及结果用既定好的方式进行考核与评价 并对结果进行反馈 以促进其改进和提高以后的工作绩效 二 绩效管理内涵 绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战 略和人力资源战略基础之上的一种管理活动 它通过对企业战略的建立 目标 分解 业绩评价 并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中 以激励员工业 绩持续改进并最终实现组织战略及目标 可以说 绩效管理是以员工为中心的 管理策略 其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核 从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导 整个绩效管理系统更加强调为了达 到组织目的 通过持续开放的沟通过程 形成组织所期望的利益和产出 并推 动团队和个人作出有利于目标达成的行为 即通过持续的沟通和规范化的管理 不断提高员工和组织绩效 提高员工能力和素质 三 商业银行内涵 商业银行的绩效管理是从一般工商企业开始逐渐演变而来的 作为企业它 应具有一般企业的自主性特点 同时 作为特殊企业 还具有更加明显的商业化 特点 商业银行的自主性特点要求其法人性质明确 产权关系明晰 政企职责 分开 作为经营货币信用业务的特殊企业 商业银行在运行的过程中实行自主 经营 自负盈亏 自我约束 自我发展的经营主体 它应该以利润最大化为其经 营目标 能创造金融商品 提供金融服务 与此同时 商业银行又具有很强的社 会关联度 需要得到广泛的社会评价和认可 一旦银行经营失败会造成很坏的 社会影响 导致信用危机 并影响社会稳定 所以非常有必要及早发现银行经 第2 章相关理论综述及研究现状 营活动中存在的问题以便及时进行调整 这就决定了绩效管理在商业银行内部 运作中有着举足轻重的作用 2 2 研究的相关理论 哈佛大学商学院资深经济学教授r o b e r t s k a p l a n 和美国复兴方案公司总 裁d a v i d p n o r t o n 在1 9 9 2 年的 哈佛商业评论 中首次发表的 平衡计分卡 良好绩效的测评体系 以及后来陆续发表的平衡计分卡相关文章中提出并总结 归纳了平衡计分卡方法 b a l a n c e ds c o r e dc a r d b s c 1 随着时间的推移以 及相关理论的不断发展 平衡计分卡成为了一种新兴的绩效考核指标的里程碑 通过平衡计分卡的财务和非财务评价指标与未来发展战略目标相匹配 从而实 现了各种行业之间不同指标数据的战略沟通 在最近由w i l l i a mm m e r c e r 公司的调查中发现9 0 左右的受访问的公司 认为平衡计分卡给他们的绩效考核带来了帮助 平衡计分卡在国外商业银行的 运用中考虑到了战略变化对员工胜任力要求的变化 但同时也指出平衡计分卡 的关键在于如何在大的战略背景下进行公平 公正的发放绩效 2 2 1 绩效管理理论 商业银行绩效管理指的是从商业银行的企业性质出发 运用一系列财务和 非财务指标对商业银行的经营目标实现程度进行考核 评价 并对考核的结果 进行分析反馈 同时针对所发现的相关问题采取对应的措施从根本上解决管理 中出现的问题 从而正确引导银行的经营行为 促进银行加强管理 提高经济 效益和经营效率 商业银行绩效管理可以分为两大部分 一是确定针对银行绩 效评价的标准和方法 并针对目标银行的经营状况做出评价 二是通过对评价 结果进行分析 找出改进银行效益 提高经营效率的途径 这才是我们进行绩 效管理的根本目的哺1 商业银行的绩效管理要求银行的管理方式必须围绕提高绩效并将绩效作为 衡量企业行为的标准 而绩效评价则是按照银行愿景目标设计相应的评价指标 体系 根据特定的评价标准 采用适当的评价方法对银行在一定时期内的经营 业绩做出客观 准确的综合判断 在满足商业银行自身发展 提高市场竞争力 第2 章相关理论综述及研究现状 的同时也为管理者提供决策信息 引导商业银行实践目标等方面发挥着十分重 要的作用 是绩效管理中最为关键的一环 绩效管理是各个层级联系紧密的系 统 因此可以把绩效管理的过程视为一个封闭循环的流程图 如图2 一l 所示 图2 1 绩效管理程序 1 绩效计划阶段 该部分作为绩效考核的第一环节 主要是指将商业银行 愿景经营战略目标分解转换成各个部门以及各个单位的具体任务或目标 从而 由上级管理部门落实到基层的各个岗位上 形成相互支持 相互关联的绩效计 划管理体系 使得各个单位可以按照总行规定的既定行动计划来布局自己的工 作 2 绩效实施阶段 商业银行的管理者通过领导层面的组织协商向各个部门 以及支行分派出具体任务 并且要求各部门和支行提供明确的绩效指标 同时 把相关指标的衡量标准及时的告知各部门和单位 对被评估者的工作进行指导 和监督 对发现的问题及时采取相关措施予以解决 并随时通过指标数据 根 据各部门以及各支行反馈的实际情况对整体绩效计划进行相应的调整 对绩效 管理系统及企业经营情况做出控制u 川 3 绩效评价阶段 该步骤是按照事先既定的工作目标和衡量准则 考察实 际完成的绩效的过程 该阶段的工作是收集商业银行业务运作的结果和信息 以供管理层决定是否需要进行相应调整 绩效评价不单单是对业务成绩做出测 评 还要包括对绩效指标的设定与反馈 从这个角度来看绩效评价是跟绩效实 施与控制 绩效反馈结合在一起的 因此有人把绩效评价与绩效管理简单的等 同起来 但是无论怎样理解 绩效评价在绩效管理体系内都占有非常重要的主 导位置 4 绩效反馈阶段 商业银行管理层根据评价结果所显示出来的问题和需要 7 第2 章相关理论综述及研究现状 改进的地方向各个部门以及支行进行反馈 进一步分析问题的成因以及提出亟 待改进的方法 以确保各单位的工作活动与总行的整体目标保持一致 最大限 度地保证商业银行愿景目标的实现 同时各个层级的员工也可以就自己在完成 绩效的过程中所遇到的问题请求上级的相关指导 综上所述 绩效管理是领导决策思想来引导员工管理和发展的一种方式 是沟通各级部门和支行以及促进全行战略实施的流程 它主要体现在帮助全体 银行员工确立如何实现银行整体愿景目标而形成共识的过程 也是有效管理员 工的方法 并使其个人的业绩 行为目标与企业的目标有机地集合的管理方法 绩效管理的精髓在于以人为本 多劳多得 让员工充分参与到银行整体发展的 道路上 同时也重视员工个人的发展前景 在完成上级规定的任务目标时 也 为员工的个人生涯划上了一笔有意义的经验财富 2 2 2 绩效考核与评价 传统的绩效考核方法主要依据财务指标来确定 忽略了非财务因素 外部 环境 对无形资产缺乏重视以及忽略了创新能力的重要性可能会产生的影响 易于导致有关结论不能全面地反映银行整体营运情况 这导致在指标体系设定 的过程中过于偏重财务指标 只适用于反映银行的经营状况和成果 是一种静 态的反应 而平衡计分卡采用财务指标和非财务指标相结合的方式来弥补 通 过将非财务驱动因素中的客户指标 内部流程指标和学习创新指标与财务指标 相结合的方式 多角度 多方面获取绩效考核相关信息 绩效考核指标权重的设定过程将对财务指标和非财务指标进行逐项分解后 再确定各自所占的权重 对各项指标在绩效考核总量中所占的权重将依据a 银 行绩效考核的各项指标在实际工作过程中所占的比重来进行详细的划分 比如 存款增量在a 银行的考核过程所占的比重较大 那它在权重中所含的比重将更 大 依据此原则来对a 银行的指标权重进行划分确定 同时对需要考核的指标 进行量化分析 设定相应的目标值 从而进行打分 最终确定绩效考核的考核 结果 2 2 3 平衡记分卡理论 在当今信息经济时代的发展过程中 无形资产往往才是真正影响一个行业 第2 章相关理论综述及研究现状 兴盛与否的主要原因 无形资产涵盖面非常广泛 其中主要包括组织资产 人 力资产以及信息资产 因此传统的会计方法越来越无法解释企业的市场价值与 账面实际价值差距越来约大的原因 而财务报表所提供的信息也面临着无法满 足投资方和公众方了解企业经营状况以及未来发展状况所需要的信息 卡普兰教授提出的平衡计分卡是依据企业自身发展的核心战略而大力推广 的一套绩效考核指标体系 平衡计分卡通过将愿景目标 发展战略以及组织的 绩效相联系 使组织战略可以通过愿景目标以及发展战略来对整体发展做出相 应的调整 平衡计分卡是一套能使高层管理人员便捷的从全方位的去考察企业 业绩的评价系统d 1 平衡计分卡包含四个考察面 财务指标 内部经营过程 顾客面以及学习和创新面 财务指标主要通过顾客满意程度 内部程序以及组 织创新活动的考评来加以完善 而非财务指标是对财务指标进行一定的补充 平衡计分卡并不是要非财务指标来取代财务指标 而是对财务指标的一种补充 方式 1 如图2 2 所示 图2 2 平衡计分卡 无形资本是推动各行各业长期价值创造的动力来源 其包含的范围很广 主要涵盖顾客资本 人力资本 创新资本 流程资本 组织资本以及信息资本 9 第2 章相关理论综述及研究现状 平衡计分卡理论中的学习和创新角度主要反映无形资本中的人力资本 组织资 本和信息资本 而客户层面主要是从客户资本体现而来 内部流程层面主要是 通过流程资本以及创新资本来反映无形资本 1 4 1 表2 1 表2 1 平衡计分卡的资本涵盖范围 资本涵盖范围平衡计分卡 有形资本资产资本财务层面角度 无形资本 客户资本内部经营过程层面角度 无形资本 运作流程资本和创新资本顾客层面角度 无形资本 人力成本 组织成本和信息成本学习和创新层面角度 无论是个体经济还是各行各业来说 无形资本都是推动自身长期价值创造 的主要动力来源 而按照组织要求来执行战略的能力即为无形资本的价值来源 其本身可能并不具备相应的价值体现 也不能简易的分开或者单独来衡量该无 形资产具体能值多少钱 这些无形资本通过多种角度出发 以愿景战略为目标 相互对照 相互支持 使得愿景战略目标通过因果关系连接起来 从而组成了 平衡计分卡的基石 2 3 国内商业银行绩效考核管理研究现状及相关模式借鉴 在卡普兰和诺顿设计出平衡计分卡之前 银行的绩效考核主要把注意力集 中在财务信息上 而近2 0 年来 企业竞争的基础已从上世纪8 0 9 0 年代的成 本 质量和灵活性演变的基础上 为了更好的适应未来的发展 通过不问断地 学习来满足上至股东 下至客户的需求 才特意增加了创新这一项 2 3 1 国内商业银行绩效管理研究现状 国内商业银行绩效管理的首要目标是建立科学有效的绩效管理体系 能够运 用科学的评价方法对银行在一定时期内的经营状况进行客观以及真实的评价 该 方法可以不断督促商业银行对现有状况进行针对性地改善经营管理活动 提高经 济效益 从商业银行体系的角度来看 绩效管理的作用可以从四个方面来分析 1 从银行本身来看 1 充分发挥绩效管理的约束激励机制 在制定绩效管理的过程中通过对商 1 0 第2 章相关理论综述及研究现状 业银行经营绩效的考核评价界定各种行为 这既可以作为银行所有者对管理层的 业绩考核 同时还能有效引导管理者的行为导向目标是以价值最大化来实现的 并且在制定薪酬的时候还能参考绩效评价结果 充分发挥约束激励机制的作用 2 可以帮助尽早发现和防范风险 绩效管理体系中的一些财务和非财务指 标可以尽早起到预警作用u 叫 促使管理者和投资者及早发现银行存在的各种问 题 采取必要措施降低风险 3 以最合理的方式配置各项资源 绩效管理体系按照各部门以及支行的具 体情况统一对商业银行的资产 负债 人力资源 科技投入等因素进行有效的 管理 便于银行有效的管理及分配部门之间的资源配置 确保各项资源根据市 场需求合理的向各个业务点流动 提高经营效益 1 2 从整个银行来看 通过绩效管理体系进行绩效评价所反映出的结果 有利于股东和银行投资 者了解银行的经营状况 利用绩效评价对银行进行绩效排序从而了解到银行在 同业竞争中所处的位置 同时还可以通过整个银行业的平均水平与国外同行 业进行比较 分析差异产生的根源 激励约束银行的经营管理活动 3 从金融监管当局来看 金融监管当局重视风险防范并以促进经济持续稳定的增长为目标 他们通 过各家银行的绩效评价结果来了解每家银行的经营状况甚至是整个银行业的整 体风险状况 据此对监管政策的效果进行汇总分析 从而为以后具有针对性的 金融监管政策的制定提供参考u 引 4 从利益相关者来看 商业银行股东 员工 和客户这些利益相关人员会密切关注银行的业绩情 况 但是信息不对称的存在使得股东 客户对银行的真实经营状况无从了解 而员工则只会密切关注与自身密切相关的信息 容易造成各个支行和部门之间 的信息不对称u 引 通过绩效管理系统进行绩效评价有利于提高商业银行信息披 露的真实性和广泛性 同时对商业银行的绩效进行正确 有效的评价 关系到 金融环境的稳定和公共信心的树立 有利于创造公平的金融环境 2 3 2 国内商业银行绩效考核模式借鉴 我国商业银行绩效考评体系的发展主要分为两个阶段 在我国商业银行处 第2 章相关理论综述及研究现状 于高度计划经济体制下 经营业绩主要是由政策导向进行干预并没有真正的实 施绩效考核评价 随着政府推动下的金融体制改革的进行 我国商业银行的自 主性经营得到了进一步的加强 并且在经营的过程中自负盈亏 经营业绩与银 行自身利益息息相关 在面对激烈的国内外同业市场冲击后 我国商业银行这 才开始注意到对绩效考核评价的研究与实施的重要性 近年来 随着我国经济 的发展 中国加入世贸组织 国内商业银行遇到机遇的同时也面临着巨大的挑 战u w 各家银行纷纷进行了各种改革 特别是加大了绩效考核的改革步伐 引 入了国外先进的绩效管理理论 并结合自身发展的实际情况 参照国外发展模 式进行了一系列改革 以此提高银行自身的市场竞争力 目前来说我国商业银行的绩效考核的研究仍处于刚起步阶段 其中很多国 内专家的研究文献在对银行绩效评价做出研究的过程中 大都偏好使用一些常 规的单要素财务指标 如收入 利润 营业利润率 资产收益率等 而这些 指标大多能反映银行经营绩效 就现今银行整体绩效研究而言 虽然这些财务 指标所提供的信息比较匮乏 难以科学 准确地进行分析 但还是对我国今后 商业银行绩效评价体系选择和构建提出了较有意义的探讨 而近年来对国内 商业银行的绩效管理的研究更多的是偏好基于平衡计分卡在我国的商业银行绩 效评价体系中的应用 并对平衡计分卡中的关键指标进行设置 以及如何将财 务指标与非财务指标相互结合 借鉴国外经验 采纳了国内的实际运用情况 一 天津滨海农商行一事业部制组织架构 天津滨海农商行近年来按照 管理扁平化 决策科学化 经营精细化 业 务流程化 原则 该行建立和确保 三会一层 独立运作 密切配合 相互制 衡 有效监督 决策层与管理层明确分工 实行董事会领导下的行长负责制 并建立了高管层向董事会 监事会报告制度和董事会协调会议机制 提高了决 策效率和透明度 同时 该行建立了行长办公会和业务会制度 提高了总行办 公和管理效率 同时引入 大总行 小支行 和 小管理 大经营 管理 理念 对组织架构进行重新规划 对产品和业务进行重新划分 坚决推行事业 部制改革取得巨大成效 截至2 0 1 0 年1 2 月末 滨海农商银行资产总额4 0 9 3 亿元 较成立之初的1 3 4 6 亿元增长了2 0 4 倍 各项存款3 4 0 亿元 较成立之 初的1 1 0 亿元增长2 1 倍 各项贷款2 2 7 7 亿元 较成立之初的6 1 亿元增长 2 7 倍 2 0 1 0 年实现收入1 9 3 2 亿元 利润总额6 4 9 亿元 同比增长2 7 7 5 截至2 0 1 0 年1 2 月末 滨海农商银行不良贷款2 2 亿元 不良占比0 9 7 较 第2 章相关理论综述及研究现状 成立之初下降5 9 1 个百分点u 以上数据足以表明天津滨海农商行在事业部 制模式下的发展道路是成功的 而且该模式是值得a 银行学习的 通过事业部 制的模式的借鉴可以让a 银行的绩效考核方式改革得以更加灵活 有效 目前来看 扁平化 垂直化 矩阵化 的事业部制组织架构已经逐渐的成 为国际先进银行普遍实行的主流管理模式 所谓事业部制 就是按照客户 产 品以及市场等来划分与设立经营单位 同时各单位独立的对利润中心进行现代 企业管理的组织模式 商业银行实行事业部制实质是将前台业务部门作为相对 独立的利润中心加以管理 实行集中决策指导下的分散经营 在事业部制架构 下 商业银行总行是投资与战略决策中心 拥有对公司经营的重大事项决策权 具体表现在 人权 和 财权 即如何分配财力和如何派出各事业部经理 各 事业部则在总体战略与投资框架下享有充分和明确的自主经营权 并作为 利 润责任中心 对利润负责 事业部对外有经营权 但没有法人权 用人权和财 权由总行主管 合理的分配财力能有效的调动员工的工作积极性 通过利润责 任中心对利润负责的方式让绩效分配更加符合每一位员工的利益 以此来提高 员工的工作积极性 与传统的直线型组织相比 事业部制实行一体化经营与专 业化运作 有利于商业银行实现全面风险管理和资源优化配置 表2 2 表2 2 商业银行组织构架比较 直线职能型组织事业部制型组织流程型组织 集权程度集权式组织分权式组织既集权又分权 组织的第二级机构是职能 组织的第二级机构是事组织的第二级机构是 结构状况业部 不同的事业部分负债主要流程的流程 科室 属职能不同分部 总部是利润核算中心和投总部是投资中心 事业 总部是投资中心 各 总分支关系资中心 二级单位是成本中 部是利润中心 事业部 流程分部是利润中心 心 三级单位是利润中心所属机构是成本中心 职能分明 稳定性高 有利 适应外界能力强 兼顾 特点了组织结构的稳定性 流程通畅 客户满意 于提高工作效率度高 有利于培养后备人才 导向规模最大化价值取向利润最大化价值取向市场最大化价值取向 二 香港商业银行一绩效考核机制借鉴 香港作为世界区域性金融中心 目前综合排名紧跟伦敦 纽约之后 香港 一直是个自由港 虽然没有外汇管制 但法制健全 市场开放及国际化程度高 第2 章相关理论综述及研究现状 各类银行星罗密布 截至2 0 0 9 年末共有3 8 个国家的7 l 家外资银行在香港设有 代表处 分行总数逾1 3 0 0 家 不包括在香港的主要营业地点 其中7 0 家属于 全球最大的1 0 0 家银行 截至去年末 不同资本 国家背景银行在港总资产达 1 0 6 6 1 0 亿港元 客户存款6 3 8 1 0 亿港元 客户贷款3 2 8 9 0 亿港元 制 由于社会经济转型带动银行业务的转型 使香港银行的传统类型业务受到 了严峻的挑战 利率全面自由化 市场化 利差空间不断缩小 银行业之间的 竞争日益加剧 各大商业银行均十分重视中间业务的开展 中间业务收入在利 润中占有相当大的比重 与内地银行业务结构有明显区别 据统计 香港银行 非利息收入占比2 0 0 7 为4 3 2 0 0 8 年为3 7 4 2 0 0 9 年为4 4 9 如2 0 0 7 年 香港汇丰银行非利息收入占比为5 9 2 5 恒生银行非利息收入占比为5 8 7 6 一方面 员工岗位绩效的考核评价体系在香港商业银行占据着很重要的地 位 香港商业银行追求的是利润最大化 他们会想方设法让每位职员竭尽全力 为银行作贡献 为银行以及股东创造最大利润 以汇丰银行为例 对客户经理 按照创利 团队精神和日常工作进行考核 考评结果分为a b c d e 五个 等级在业绩好的时候 a 级员工除了基本工资以外 可另外获得相当于6 9 个 月基本工资的绩效奖金 b 级 c 级员工的绩效奖金分别为3 6 个月基本工资 卜3 个月基本工资 d e 级员工则没有绩效奖金 并规定连续两年被评为d 级 或一次被评为e 级的员工即被淘汰 即俗称的末位淘汰制 对客户经理按百分 制考核评分 客户经理的创利水平 即对银行的贡献度 包括组织存款 贷款 营销客户等可以定量的业绩 占考核成绩的7 0 团队精神 日常工作表现等 定性指标占3 0 如果定性指标评分低于1 0 分 定量指标完成再高也只能被评 为c 级以下 对保障性部门的员工实行影子考核 按照影子利润计算个人业绩 保障性部门的员工被评为c 级以下的 一旦金融风暴来临 随时面临被淘汰的 风险 在严格的考核体制下 香港银行员工形成了一种处处以 我能为银行做 什么 我的存在能为银行做多大贡献 来衡量个人价值的理念 另一方面 内地银行通常是 无授权即禁止 而香港仍沿用英联邦法系 一般是 无禁止即许可 因此 为了适应银行业间的竞争 银行的业务创新非 常活跃 在客户提出需求同时又不违反法律规定的情况下 新的金融产品马上 就会应运而生 一般国际上推出的新业务品种会很快在短期内出现在香港金融 市场上 同时香港银行业也会依据自身需求创新出全新的适合香港客户需求的 产品 在混业经营模式下 香港银行的经营方式也发生了很大的变化 过去与 1 4 第2 章相关理论综述及研究现状 客户之间是隔着 玻璃窗 对话 现在则是通过v i p 专席为客户提供近距离的 面对面 交流服务 银行职员也从过去高高在上的 白领 变成了现在的 街 头推销员 这就要求每一名银行从业人员不仅要懂传统银行存贷款业务 还要 懂外汇 懂债券 懂基金 懂股票 懂黄金 懂得各种金融衍生品等新兴业务 通过了解天津滨海事业部制模式下的组织构架是如何取得成功的 以及学 习香港商业银行的绩效考核模式 值得我们借鉴的有以下几点 第一 在现有基础上改进我行的组织架构模式 天津滨海采用事业部制模 式取得了成功 但我们也不能盲目的跟风照搬照抄滨海模式 首先 根据外部 环境变化和自身发展需要 现代商业银行组织结构设置应扁平化 市场化 高 效率的理念 精简 重组机构和人员 使更多的人员充实到前台以及中间管理 部门 真正体现以客户为中心 但目前由于我行一级支行下属的二级支行以 及分理处客户经理属于层级管理 人员比较冗杂 和本部客户经理联系不够紧 密 故我支行根据上述情况提出思路既二级支行以及分理处客户经理统一划归 一级支行管理 下属机构只负责储蓄业务 实行客户经理统一管理有以下好处 1 可以较之前更好的凝聚我行向心力 平时客户经理之间沟通也可以逐步增多 相互交流能更好的提高业务能力 同时也能提高我支行的活跃度 2 真正做到 精简机构 上级指示可以直接到位 而不像以前需要通过层级之间逐步传话 提高了我行的管理效率 3 统一管理能更好的有主管分配各自任务 在同等条 件下形成有效竞争机制 4 实行客户经理统一管理我行就有足够的人手安排实 现贷前 贷中以及贷后分开管理 由于目前条件下我行共有客户经理共有1 6 名 其中本行8 名 下属支行 分理处共8 名 目前模式下只能由每个人各负责各 的客户 一人身兼数职 工作忙碌的同时不能有效的营销客户 无法实现流水 作业 所谓贷前 贷中 贷后 即把从营销客户到发放贷款分为3 块 整合所 有1 6 位客户经理 取个人所长分为营销 做材料 以及发放贷款 在人手充足 的情况下我行将有足够的员工负责营销 在目前模式下大概可以分6 人做贷前 贷中 贷后各分6 名和4 名员工即可 同时贷前人员负责营销及负责撰写部分 的调查报告 如借款人基本情况 借款用途真实性分析 以及第一还款来源分 析等 同时该营销人员也是此笔贷款的责任人 贷中负责完成所有贷款客户的 相应材料 贷后负责发放所有贷款 当然 此思路较目前我行组织架构来说还是有以下较明显的缺陷 1 客户 经理统一收编归一级支行统一管理 而下属机构只负责储蓄业务会造成下级机 第2 章相关理论综述及研究现状 构主管权利流失 影响下级机构负责人的工作积极性 2 客户经理统一管理可 能会由于就近原则导致流失部分新老客户 因为以前客户可以就近到我行任意 一个营业网点均可咨询办理贷款业务 而改制后则必须到一级支行所在地办理 相关业务 就个人观点而言 就第一点缺陷的解决办法可以在成立事业部的同时安排 支行以及分理处的负责人负责事业部的其中一个分支 设定以季度为时间段的 基准目标 同时规定该部超过基准目标的利润按一定比例提取奖金 且整个支 行的事业部的计提小部分超额利润作为奖金 奖励给该季度评优的领导及员工 此举可以极大的提高员工的工作积极性 使员工产生我为人人 人人为我的工 作态度 总而言之 客户经理统一收编得大于失 希望总行能给予机会让我支 行作为试点单位 如效果可行 则再推广 如该结构试行前景渺茫 则恢复原 有模式即可 第二 实施精细化管理策略 与香港银行相比 我行的基础工作和内部管 理还相当薄弱 在管理机制 细化流程 落实责任 员工素质等方面还有相当 大的距离 如在业务流程管理上 香港银行一本 员工工作手册 对各项工作 职责和责任都作了具体 明确的规定 员工只要熟悉规定 按要求操作就会取 得成功 而从我行来看 存在的问题是制度太多 变更太快 流程太粗 责任 不清 许多员工 不论老员工和新员工 在学习制度和执行制度方面都会不同 程度出现理解不一致 工作职责不明 出现差错较多的现象 在贷后管理等方 面 我行存在着粗放式管理和人员素质不能适应业务发展要求等现象 在基础 工作和精细管理方面 我行今后还有一段相当长的路要走u 叫 第三 实施差异化营销策略 香港1 3 0 0 多家银行能够在一个狭小的空间有 序竞争 和谐共处 除了完善的法律保护和严格的监管之外 很大程度上是各 家银行都有自己的准确的市场定位和与之定位匹配的客户群体 作为地方股份 制商业银行 我行也应该有法律的保护和准确的职能定位 同时 我们要从了 解客户着手 做到一手抓新客户拓展 一手抓老客户维护 从而巩固和扩大客 户资源 要根据我行改革发展要求 定期对贷款客户进行分类排队 第四 实行科技支撑策略 香港银行业超前的管理水平离不开科技的支撑 涵盖全地区的一张无形的信息网 在产品创新 贷款发放 风险控制 资本管 理等方面起了关键作用u 因此 要建立现代银行 一是要充分利用核心系统 加快数据库的建设 建立客户信息平台 加强对客户的细分 二是要加强系统 第2 章相关理论综述及研究现状 的功能开发 诸如网上银行 电话银行等能最大限度满足客户需求的业务 吸 引更多的潜在客户三是加大对科技投入力度 包括人才 硬件 软件 特别要 花大力气在科技型 专业型人才上的培养 进一步加大对各类管理系统的研发 和推广 不断提高我行信息化管理水平 第五 实施人才强行策略 主要采取以下措施 加大人才的培养 有针对 性地加大培训力度 完善绩效考核办法 提高信息化考核水平u 根据员工特 长和才能 对其工作职责进行合理定位 科学配置人力资源 减少部分员工过 多兼岗 轮岗或缺岗等现象 完善激励机制 适当拉开收入距离 进一步发挥 员工的积极性和创造性 第3 章a 银行绩效考核管理现状分析 第3 章a 银行绩效考核管理现状分析 3 1h 银行概况 3 1 1 基本情况 a 银行成立于2 0 0 7 年3 月 开业时共有3 2 名员工 下辖一个分理处 经 过四年多的艰苦创业 现发展为下辖5 家分支机构 a 银行本部 h s 支行 y m 分理处 l m 分理处和正在准备筹建的h d 支行 服务范围覆盖洪城商圈十八个 专业批发市场 a 银行逐渐发展成为一个治理完善 组织结构合理 内部管理 机制健全 经营状况良好的金融分支机构 得到了a 银行总行的肯定 历经四年 a 银行一直坚持 服务于洪城商圈 服务于市场商户 始终 牢固树立 以客户为中心 的服务理念 认真执行科学发展观 坚持社区性 零售型的市场定位 不断改革创新 锐意进取 创造了骄人的业绩 围绕市场 商户需求谋发展 不断优化服务手段 创新服务模式 搭建客户服务平台 提 升服务水平和市场竞争力 加快各项业务发展 最大限度满足了洪城商圈内个 体私营业主金融服务的需求 成为洪城商圈的一张名片 a 银行的发展得到了地方政府 银监局 上级单位 广大客户的鼎力支持 走过了一个从无到有 从弱到强的发展历程 在当地树立了良好的品牌形象 目前已经成长为拥有6 0 多名员工 存款规模高峰时超1 4 亿元 贷款9 8 亿元 年利润超5 0 0 0 万元的一级支行 成为全省农商银行的一面旗帜 各项业务发展 势头强劲 市场客户的认可度和信用度不断提升 所占市场分额不断扩大 利 用只有不到市场六分之一的机构网点数 却占领了五分之一的市场份额 至2 0 1 1 年初 a 银行各项存款突破1 3 亿元左右 平均年净增长超过3 3 亿元 同时各 项贷款净增长达8 亿元左右 累计发放数千笔贷款 到期贷款收回率达1 0 0 各项利息收回率达1 0 0 先后获得全国优质文明服务示范单位 省级青年文明 号 文明规范服务示范单位 存款突出贡献奖 第二届综合业务知识竞赛团体 总分第一名 全面先进单位等诸多荣誉 各项业务发展位居全省前列 第3 章a 银行绩效考核管理现状分析 3 1 2 组织结构 目前我国商业银行普遍实行统一法人体制下的分级授权经营 是 小总行 小部门 大分行 的组织结构模式 其中国有独资商业银行内部组织结构共有 五个层级 总行 一级分行 二级分行三级管理 支行基层网点二级经营 股份 制商业银行内部组织结构共有三个层级 总行 分行两级管理 支行一级经营这 种组织模式具有工业化时代最具普遍意义的直线职能型组织特征 即金字塔结 构 其底部各部门分层负责 顶端则是高级管理层 负责整合各部门的业务 以 实现银行整体发展目标 a 银行作为地方性股份制商业银行 其外部组织结构共有总行 支行二个 层次 而内部组织结构则包括了下属四个分理处 内部组织构架如图下 图3 1a 银行组织结构 1 9 第3 章a 银行绩效考核管理现状分析 3 2 现有绩效考核体系描述 a 银行现有考核体系偏重财务指标考核 基本上占据了实际绩效考核的9 5 以上 财务指标完成度好的员工绩效发放的多 反之亦然 指标主要分为4 个 部分 1 新增存款额度 2 新增贷款额度 3 中间业务完成率 4 转账终 端营销台数 分别占总比重的3 5 3 5 2 0 1 0 对超额完成部分另计提 奖励 例如 存款任务会议要求中层及客户经理每人完成存款净增日均1 0 0 0 万 元 其中 中层定期储蓄存款4 0 0 万元 客户经理3 0 0 万元 如果客户经理完 成净增2 0 0 0 万元的日均任务 则超出部分按该部分千分之三给予现金奖励 而 贷款所产生的定期存款 活期存款等的任务分配细则如下 表3 1 新增贷款 一j 客户经理占比客户主管占比 绩效比例啸 客户主管