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0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒一托力多公司新产品导入控制 摘要 梅特勒一托利多精密仪器有限公司，每年都要开发几十种新产品，一部分是 为了市场需求，另一部分是针对竞争者。到目前为止仅p c b 组件就有5 0 0 多种， 他们通过不同的组合，和机械零部件的装配，以形成上百种产品，销售到国内外。 众所周知，新产品讲究的是速度，以快别人一步的时间，迅速强占市场，因此新 产品开发的周期必须缩短。在产品竞争压力日益严峻的条件下，低价高质的产品 更加获得客户的认可，而公司又必须保持产品的利润率。公司是采用少批量，多 品种的生产类型，所以降低成本，提高质量要件很困难的事情。我们把重点放在 了新产品导入的过程上，力求把所有问题都控制在源头。新产品的导入关系到研 发，物料，制造三个部门的资源，需要有一个管理者协调三者之间的关系和总体 的进度，以保证产品在预定的时间内上市。 项目管理是一项可以充分调动企业所有资源，有效进行组合并及时投入生 产实际的简捷化管理模式。一个产品从概念的产生，设计方案的形成，直到在生 产线上被制造出来推向市场，必须要有一个有效的管理控制体系使整个的流程运 作得更有效率。文章将以梅特勒一托利多精密仪器有限公司为目标企业实施新产 品导入的项目管理，整合设计，物料，生产的业务流程，提出了如何在此阶段有 效率有节奏地做好每个阶段的工作，以提高生产效率，节约成本，又不耽误新产 品的进程。 关键词：项目管理；新产品导入；质量；成本；流程 第3 页 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 a b s t r a c t m e t i e rt o l e d op r e c i s i o ni n s t r u m e n tc o r p o r a t i o ns h o u l dd e v e l o pm a n yn e w p r o d u c t se v e r yy e a r s o m ea r ef o rt h en e e d so ft h em a r k e t ，a n ds o m ea l ef o rt h e c o m p e t i t i v ep r o d u c t u n t i ln o w , t h e r ea r ea b o u tf i v et h o u s a n dk i n d so fp c ba s s e m b l y i no u id e p a r t m e n t w em u s tp u tt h en e w p r o d u c ti n t ot h em a r k e ta ss o o n a sp o s s i b l e ， s ow e 啪m a k em o r em o n e yf r o mt h ep r o d u c t i nt h eo t h e rh a n d ，l o wp r i c ea n dh i g h q u a l i t yp r o d u c ti sm o r er e c o g n i z e db yt h ec u s t o m e r s i t sm o r ed i f f i c u l tt or e d u c ec o s t a n di m p r o v eq u a l i t yb yo u rp r o d u c t i o nw a y w eh a v et oi n t r o d u c et h ep r o j e c t m a n a g e m e n t t h et a r g e to ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti sh o wt oa f f e c f i v e l ya l l o c a t et h e t i m e ，t e c h n o l o g ya n dm a n p o w e r t h e r es h o u l db eag o o dm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l s y s t e mt oc o n d u c tt h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so fan e wp r o d u c t ，f r o mt h ec o n c e p ts t a r t s t of i n i s ht h ed e s i g n ，u n t i lt op r o d u c ei ti nt h ep r o d u c t i o nl i n e ，w i t hh i 曲e f f i c i e n c ya n d q u a l i t y w es h o u l da p p l yp r o j e c tm a n a g e m e n t i no u rn e w p r o d u c ti n t r o d u c t i o n i nt h i s a r t i c l e1w o u l dl i k et od i s c u s sh o wt oi m p r o v et h eq u a l i t ya n dr e d u c et h ec o s t ，h o wt o i m p r o v et h ep r o d u c t i o ne f f i c i e n c yf r o mt h er & d t ot h em a s sp r o d u c t i o n k e yw o r d s ：n e wp r o d u c ti n t r o d u c t i o n ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，q u a l i t yi m p r o v e m e n t , c o s td o w n ，p r o d u c t i o nf l o w 第4 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 1 绪论 1 1 引言 梅特勒托利多集团是世界最大的称重设备及实验室仪器制造商，产品覆盖 了工业衡器、商用衡器、称重系统、天平和实验室分析仪器，在全球拥有几十家 分支机构，无论经营规模还是技术水平，均列世界同行业之首。在全球，梅特勒 托利多拥有8 5 0 0 名员工，在3 7 个国家及地区从事销售及服务工作，并且在瑞士、 德国、美国和中国等国家设有生产基地和研发中心。梅特勒托利多集团自1 9 8 7 年先后在上海和常州成立了三家独资企业，在全国主要大中型城市均设立了办事 处。 由于中国大陆在劳动力成本，土地资源方面的比较优势，再加上政府对于外 资企业的优惠政策和稳定的政治局面，0 2 年集团公司扩大了中国工厂的生产规 模，把美国的制造基地搬到了大陆，瑞士的制造转移目前也在酝酿之中。在这种 形式下，对于我们生产制造部门是个挑战。它不仅要面对国外客户更为严格的要 求，还需要快速响应国内外市场的要求。 我们部门专门为其他事业部供应p c b 组件，是公司的核心部门。一个产品 的质量和成本很大部分决定于p c b 电路板。目前部门有5 0 0 多种p c b 组件，每 年还有大量的新产品和老产品的更新。鉴于公司产品品种复杂性和多样性，部门 成立新产品小组，专门负责新产品前期的试制，小批，到第一次量产，其中关联 着产品的流程规划，工艺设计，库存管理，人员培训等等。 本文就是以目标公司为研究对象，分析公司在新产品导入流程中如何运用项 目管理及在实际操作中所存在的问题，并结合项目管理的理论和国内企业的实际 情况，来探讨运用项目管理于新产品导入流程的具体方法。 文章分为六个部分。第一部分绪论中介绍公司背景，产品特点和选题意义； 第二部分介绍项目管理的理论，应用以及发展；第三部分将结合公司的组织架构， 管理模式，指出公司在新产品导入过程中所存在的问题以及对其进行原因分析， 引出新产品导入流程中应用项目管理的必要性。第四部分是具体实施新产品导入 阶段项目管理的过程，这部分详细介绍了新产品导入阶段项目管理的流程和具体 实施方法，并指出在项目应用时会出现的问题和对策。第五部分扩展到国内企业 第5 酉 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰一 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 在新产品导入阶段实施项目管理的适用范围和局限性，以及运用项目管理的必要 性，和可能出现的问题和对策。最后对中国国内企业实施项目管理的进行展望。 1 2 选题意义 全球经济一体化带来的巨大竞争，使得企业在获取利润或者生存方面面临 着巨大的压力，企业必须要加强自己内部的管理，通过提高管理水平来应对国际 竞争。公司作为一个精密仪器制造型行业，消费者更加追求个性，所以我们采用 的是多品种小批量的生产模式。在这种环境下，企业能不能采取利润，在于有没 有方法争取大量的消费者。这是一个非常严重的挑战，用越来越低的价格提供质 量越来越高，技术越来越先进的产品，还需要保证生产进度。我们需要采用新的 管理模式，以适应新的经济环境的要求。 项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉 及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进 行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。它可以帮助企业 管理者确定衡量成功的标准，找准客户需求的焦点，最优化利用机构的资源，进 行全面质量控制，确保产品或服务快速推向市场。本论文将综合企业产品特点， 管理模式等因素，运用项目管理的手段，弥补管理上的不足。将项目管理和生产 管理相结合，研究在新产品导入过程中，成本和质量控制，以提高产品的竞争力。 第6 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 2 1 项目管理理论 2 项目管理的概述 2 1 1 项目管理的定义 项目管理是以项目为对象的系统管理方法，它通过项目各方面利益相关者的 合作，通过一个临时性的专门的柔性组织，把各种资源应用于项目，对项目进行 高效率的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的 综合直协调和优化，并最终实现项目的目标。o 其实我们可以简单的理解为，利 用公司的资源，最优化配置，提高工作效率。 最早项目管理应用于美国原子弹试验项目，在2 0 世纪5 0 至6 0 年代被广泛 应用，尤其是电子、核工业、国防和航空航天等工业领域中应用最多。目前项目 管理已经应用于所有的工业领域中，甚至有些企业把所有任务都看成一个项目来 做。 2 1 2 项目管理的内容 项目管理始终贯穿于整个项目生命周期。项目的生命周期包括五个过程组， 即项目概念提出、项目开发、项目执行、项目控制和项目收尾。贯穿于其中，项 目管理的内容有项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人 力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。再小的项目，在整个项目生命周 期内上述所有的项目管理工作均会有涉及，但具提到不同的项目，不同的管理情 景，各项工作的侧重程度会有所不同。比如对于研发部门的项目经理来说，其工 作重点应该在范围管理，时间管理，成本管理，风险管理。而有的公司在采购部 门对供应商的管理也推行项目管理体系，其工作重点在成本管理，质量管理，采 购管理，沟通管理和风险管理。那对于本文的新产品导入阶段的项目管理来说， 整体管理，时间管理，质量管理和沟通管理则是需要关注的。新产品导入阶段的 项目管理输入为概念开发已经完成的项目，研发部门已经完成了项目的可行性评 估，其评估方案至少在技术和市场两个方面可行。那这个阶段项目管理的工作就 是协调各个部门和各种资源，将研究部门的设计方案导入生产部门或制造中心， 以使新产品能够按照要求的质量和时间推向市场。所以在协调、时间、质量方面 有比较严格的要求。 第7 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒一托力多公司新产品导入控制 关于项目管理的内容，还有一点需要特别注意，就是正常情况下，一个项目 的活动是随着项目的完成而结束，但是由于现代的项目管理已经运用于社会经济 活动的各个方面，对于有些专项项目活动，比如上面提到的采购项目经理，由于 经济竞争的日益加剧，对供应商在价格，交货及时性，质量控制，反应速度方面 的要求越来越高，供应商的管理应该遵循持续改善的原则，这决定了采购项目经 理的活动是日常的，持续不断的，这种项目管理的活动没有明显的开始或结束， 而是贯穿于整个经营活动的始终。 2 1 3 项目管理的特点 第一项目管理是一项复杂的工作，项目管理一般由多个部分组成，工作跨越 多个组织，当我们设定了一个新产品导入项目后，参与这个项目的至少会有好几 个部门，包括采购部门，工程部门，市场部门，制造部门等等，而不同部门之间 不可避免地产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实 施的效率。项目管理是把不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目 经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地 完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。 第二项目管理具有创造性。因为项目管理是一次性的工作，并且要产出独特 的产品或服务，这就决定了每个项目管理具体过程的不同性，也就是说，项目管 理过程中没有过多的现成的经验可以借鉴，因此在项目管理过程中，需要更多的 发挥创造性。 第三项目管理具有生命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作， 在规定的期限内完成目标。一旦目标实现，项目便会失去存在的意义而解体。因 此项目有可以预知的生命周期。在生命周期的不同阶段，项目的管理的重心工作 也不一样，导致了项目管理也存在一个生命周期。一般来说，项目的生命周期包 括启动，计划，实施，控制和收尾五个阶段。 第四项目管理需要相对的权利集中和建立专门的组织。项目是一项复杂的工 作，其复杂程度随项目范围的不同而不同，范围越广，就越复杂，经常涉及到不 同的学科，不同的组织。在项目进行的过程中，需要拥有不同的专业知识的人员， 具有不同管理职能的各部门之间，做出迅速准确而又相互依存，相互关联的反映。 但是传统职能组织很难实现迅速的部门横向之间的协调，因此需要建立围绕专一 第8 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 任务进行决策的机制和相应的专门组织。这种组织不受现存组织职能部门的行政 约束，代之以相互协调和配合的关系。 第五项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。在传统的项目管理中， 项目经理往往由技术专家担任，但是从实践看来，效果并不很好。现代的项目管 理，很重要的一个原理是把一个预算和时间有限的事业委托给项目负责人，由他 行使传统职能组织中各职能部门负责人的权利，独立的进行计划，资源分配，指 挥和控制。因此，项目负责人必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题，并熟 悉现代管理知识的各个环节，使他的组织成员成为一个真正的队伍，一个工作配 合默契，具有积极性和责任心的高效率群体。 2 1 4 项目管理实施步骤 第一建立项目管理组织，根据项目的需要任命项目经理，建立项目管理网络 形成矩阵或者团队，明确项目管理网络中各类人员的分工和职责。 第二阶段是建立项目计划，项目管理包括这样一个过程，首先建立一个计划， 然后执行计划以实现项目目标。花费一定时间来建立一个考虑周全的计划，这对 任何一个项目的完成是很关键的。一旦项目开始运行，项目管理过程就涉及监控 整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。有效的项目控制，其关键在于检查 实际进度，并与计划进度适时地、定期进行比较，如有必要，立即采取纠正措施。 项目计划的工作过程包括以下1 ：清晰地定义项目目标。客户与执行项目的组织 或个人之间达成一致。2 ：把项目工作范围详细分为大的部件或工作包。虽然从 总体来看，可能大的项目看起来令人不知所措，但有一克服的方法，就是把它分 解。3 ：为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。4 ： 以网络图的形式表示描绘活动，表明实现项目各种活动之间的必要次序和相互依 赖性。5 ：做一个时间估算，预计完成每一项活动需要花费多少时间和资源才能 在预计的期间内完成项目。6 ：为每项活动做一个成本预算，成本基于每项活动 所需的资源类型以及数量而定。7 ：估算项目进度计划以及预算，以确定项目是 否在预定的时间，资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些 调整措施以适应项目工作，如调整工作范围、活动时间预算或重新进行资源配置， 直到建立起一个可行的、现实的基准计划。项目计划一旦建立，就必须按照计划 执行共走和控制工作。 第9 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 第三阶段项目实施控制。项目开始后要监控进度，以确保一切是按计划进 行的。有效地控制项目关键点，是适时地定期检查实际进度，并与计划进度相 比较，如有必要，立即采取纠正措施。在这个阶段，项目过程包括检查实际进度， 并与计划进度相比较。如果实际进度与计划进度的比较显示出项目落后于计划、 超出预算或是没有达到技术要求，就必须立即采取纠正措施，以使项目能回复到 正常轨道。在决定采取纠正措施之前，对几种可选择的措施进行评估工作是有必 要的，这样可以确保纠正措施使得项目回复到项目的工作范围、时间和预算约束 内。 第四阶段项目评估。项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行 对照总结，并对各相关单位以及人员的工作进行评价，只有不断地总结经验，才 能不断提高管理水平，并确定奖罚尺度，总结带有共性问题的经验，做为下一个 项目实施中的借鉴。 2 2 项目管理的应用 2 2 1 项目管理的运用范围 项目管理被认为是二战后的产物，直至8 0 年代，项目管理仍然应用于国 防建设部门。现在，项目管理的应用已经扩展到各行各业。i b m 公开承认对未 来发展起关键重用的因素是掌握项目管理。它发展了自己内部的资格认证计划， 同时也鼓励其职员得到项目管理学会( p m i ) 的资格认证。摩托罗拉是世界上最 为成功的通讯设备和服务供应商之一，九十年代中期，它启动了改善项目管理能 力的计划。它鼓励项目经理得到p m i 资格证书。项目管理如此流行的一个重要 原因就是，它的运作从根本上改善了中层管理人员的效率。 2 2 2 项目管理的运用重点 项目的确立以后，必须要确定项目与公司的关系，即项目的组织结构，另 外项目内部的组成也必须确定。组织设置是否合理，将影响到项目经理工作的成 败。随着社会的进步，人的认识不断深化，控制型的组织结构正在迅速地退出历 史舞台，取而代之的是以任务为导向的，自我取向的工作团队和各种项目化组织 形式。而这种新组织结构的基础就是对员工的授权。 项目管理从直线型的职能型组织架构到以项目经理为中心的扁平项目型组 第1 0 页 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 织结构，那么经过长期的积累，目前矩阵式组织应用非常广泛。该组织把纯职能 型组织和项目型组织的优点结合起来，它既有项目型组织结构注重项目和客户的 特点，也保留了职能型结构注重职能的特点。对于全球经营的跨国公司来说，由 于业务流程分散于世界各地，项目管理的沟通交流过程和技术支持过程显得尤其 重要，而且项目小组是通过人力资源优化配制而建立起来的组织结构，同时项目 管理也通过知识共享、信息交流在工作流程中减少管理层次，符合了现在企业管 理对组织柔性化的要求。 项目管理也同时解决了管理幅度的问题，通常地在职 能型的组织中要想减少管理幅度的户啊，只有通过增设管理层次来达到，但这样 反过来会增加管理费用，降低组织的灵活性；项目管理以项目小组的形式实现了 较小的管理幅度，有专家建议，5 到6 人的管理幅度可以使管理层保持较好的控 制作用。刚好这样的管理幅度基本也是一个项目小组的人数。但是矩阵型组织的 一个明显的缺点是不利于团队的建设的，新项目管理一书中谈到：如你想设 计一个方法使团队建设更加困难，那就应该采用矩阵式管理理念。在矩阵式管理 组织中，职能经理和项目经理都热衷于团队建设的热情并不比其他类型组织的经 理来得低，但是往往一个员工既属于一个固定的职能部门，同时又隶属于一个或 几个不同的项目组织，这就牵涉到多头领导，政出多门，使得团队建设的效率大 大降低。但同时这也正是矩阵型组织更加注重团队建设的原因。 2 2 3 项目管理应用中的问题 在矩阵结构中，冲突以及解决可能是一个连绵不断的过程，无论一个组织的 发展多么成熟，由于工作流程的复杂性和多方向性，总是存在监督和控制上的困 难。另外一个问题就是需要更多的执行主管去制定政策和程序，因而直接成本和 间接成本都会增加。每个项目都是独立进行的，这就很容易产生重复工作，比如 两个不同项目的职能人员做着同样的研发工作。 2 3 项目管理的发展 2 3 1 项目环境中的诸多变化 项目管理是在工程和建筑等专业领域中建立并发展成熟的。在这些行业 中，团队能够明确地知道客户需要什么，何时需要以及他们愿意为此支付的成本。 所有的这些信息以工作包的形式提交给项目经理，需求以文档形式记录下来，交 第1 1 页 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 付的成果能够按要求支付，每个人对此表示满意。项目团队非常清楚他们要提供 的方案，并且能够为最终的交付制定计划。到了2 0 世纪5 0 年代中期，计算机成 为一种可行的商业资源，但仍然只是工程领域，变化的迹象出现在2 0 世纪6 0 年代早期。面对这种信息社会的转变，我们应该运用日新月异的新技术使得项目 管理更具有有效性，时代性。 2 3 2 项目管理在我国发展的趋势 项目管理的国际化趋势 随着我国改革开放的进一步加快，中国经济融入全球市场，在我国的跨国公 司和跨国项目越来越多。项目管理的国际花正形成趋势和潮流。我国加入w t o 后，国内外市场全面融合，外国企业利用其在资本、技术、管理、人才、服务等 方面的优势，挤占我国国内市场。另外国际项目管理协会发挥更大作用，国际间 的学术交流日益频繁。成立于1 9 6 9 年的美国项目管理学会p m i ，有几十个分会， 4 万多名会员。成立于1 9 6 5 年的国际项目协会i p m a 则是以欧洲国家为主体组 成的。我国项目管理委员会也加入成为其成员单位。这些组织每年都进行行业性 和学术性的活动，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术 语。 项目管理的信息化趋势 作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用呈现 加速态势。项目管理越来越依赖于电脑手段。目前西方发达国家的一些项目管理 公司已经在项目古管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化， 虚拟化。另外许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同 时还从事项目管理软件的开发研究工作，2 1 世纪的项目管理将更多的依靠电脑 技术和网络技术，项目管理必将成为信息花管理。 第1 2 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 3 梅特勒托力多公司在新产品导入接中存在的问题和原因分析 3 1 公司在新产品导入阶段的现状 3 1 1 公司的组织结构图 公司目前是把中国的研发和制造基地建立在上海和常州，为了提高产品竞争 力，降低成本，逐渐把在美国，瑞士的制造基地转向中国。同时中国的发达地区 拥有高科技高素质的人才同时相比发达国家劳动力又比较便宜，公司也在中国加 大了研发的力量。目前中国已经成为梅特勒托力多集团下最大的制造基地，旗 下产品达上百种，d , n 天平，实验式仪器，大到车辆衡，我们比较常见的是商用 衡器比如超市内的条码电子衡器。研发中心主要集中在瑞士，美国，中国。每年 公司都会根据市场和竞争者的需求，开发和改进很多新产品。这些新产品有的是 由三个研发中心各自开发，有的是采取跨国合作研发，而研发更加趋向于跨国合 作研发，最终选择在中国生产。这样产品既拥有了各个国家高科技的智慧，又使 得产品的成本大大地减少了。 本人所在的部门为p c b 制造部门，是公司的核心部门，它既是内部供应商， 为其他事业部提供p c b 组件，同时它又是整个产品质量和成本的控制核心。在我 们部门就要大大小小4 0 0 多块p c b 组件，他们经过机械装配成为成品。很多时候 第1 3 页 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 新产品的研发就是p c b 组件的研发。p c b 组件的生产工艺非常复杂，技术含量也 是非常高，它需要和研发部门，物料部门紧密沟通，才能保证质量，和上市时间 不被延误。但是由于研发中心分布在三个国家，物料涉及到国外物料国产化，新 物料的确定等等，生产制造又集中在国内，所以整体管理和协调难度变大。 3 1 2 公司在新产品导入阶段的管理模式 公司在新产品导入阶段，各部门独立行事。公司应市场要求需要新产品的时 候，通过研发，制造，物料三个部门以后，直接释放产品，三者之间很少有沟通， 各部门按照自己的职责，在各自确定的权限范围内开展工作，各专业部门在各自 的工作范围内制定各自的计划，没有总体产品的计划，更没有产品全过程的计划 管理和控制。各部门各管自己的任务，因此很多计划衔接不上，时间拖沓，产品 上市时间不能保证。另外研发的产品由于不符合制造要求根本不能生产，部门经 常互相推脱责任，工作中的重点阶段也不明确，问题发生的时候通过不断的会议 来解决出现的问题，造成产品研发成本不断增加，上市时间被拖延。项目管理在 公司也被逐步地认可，但是只局限在各个事业部门内部有开始实施，而跨越几个 部门之间项目管理还没有存在过。 3 2 公司在新产品导入阶段中存在的问题 3 2 1 各自目标不同 研发部门是负责开发新产品，制造部门负责生产，物料部门负责及时供货。 三个分别属于不同的职能部门，大家的目标是不相同的。所以往往研发部门在规 定的时间之内开发出了新产品，制造部门不能生产，因为研发部门没有从制造的 角度考虑研发，导致产品不能上线生产，或者上线制造困难，导致效率变低。在 研发过程中为了提高产品性能，可能会采取新物料，而采购新物料需要提前和物 料部门沟通，否则容易引起上线缺料不能生产。产品不能及时上市，市场部门责 怪制造部门，制造部门又埋怨研发部门，研发部门又推卸给物料部门，各个部门 因为内耗而引起效率低下，各部门之间矛盾不断，最终影响了公司的业绩。 3 2 2 缺乏项目计划与控制 三个部门有各自不同的流程，但是他们之间的互相联系，互相影响却没有被 重视。研发哪个阶段可以考虑制造工艺，哪个阶段可以考虑物料的更新；制造需 第1 4 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒一托力多公司新产品导入控制 要做几次样本，什么时候可以开始小批量产，工艺文件什么时候准备，物料部门 什么时候开始准备新物料，什么时候需要大批引进等等，都需要有个详细的项目 计划。项目计划完整地定义了所有需要的工作和项目进度计划，没有周密的计划， 自然也就没有控制的标准，尤其是有效的控制。另外研发，制造，物料三个部门 在一段时间并不能把所有的精力放在同一产品上，他们的工作包含的内容比较 多，开会，出差，紧急事务的处理等等，这些都会分散他们的注意力。各个部门 只要求在一个规定的时间之内完成，因此在这一个弹性很大的时间之内，各部门 人员做事情随意性比较大，职能经理更加关注的是结果，对于整体的把握的很少。 三个部门的工作其实完全可以同时进行，在研发的同时就考虑制造的可行性，物 料的及时更新。作为三个跨度较大的行业，知识领域，工作范围的不同，我们也 不能要求研发人员会制造，会采购。项目管理可以把各个职能部门人员联系起来， 制定详细的项目计划，各位成员才能更好的实施，研发部门生产的板子会符合生 产，提高效率；制造部门可以提前熟悉产品，做好工艺规划。 3 2 3 质量和成本控制困难 质量高的产品并不是靠检测方法和检测程序得到的。因为检测方法和检测 程序的执行都是靠成本来维持的，而如果质量没有在前期做好控制，那么这样的 成本是无止境的。质量高的产品只是一个结果，过程决定结果，更为有效的方法 是应该对影响产品质量的各个过程，包括设计、生产、物料采购等利用完善的制 度和程序进行预见性的管理。通过完善设计，改进工艺，控制物料质量来保证最 终产品的质量。但是流程的不清晰，部门的各自为阵以及缺乏有效的沟通都不能 保证产品实现整个过程的管理和流程的整合。 产品的8 0 的成本决定在设计阶段，所以成本的控制也应该在研发阶段。研 发人员应该充分考虑选择性价比合适的物料，考虑合理利用制造设备，减少工艺 难度，保证生产质量。这个期间需要制造人员的充分参与。其次对于物料部门， 其物料的成本，质量，交货期也是产品质量和成本的重要组成部分。只要三者有 一整体协调，才能保证产品的质量，成本，交货期。 3 2 4 风险难以控制 如果设计的产品不能上线生产，那么就得更改设计，否则通过手工生产，既 增加时间成本，又严重影响产品的质量。如果在这个时间再进行重新设计，研发 第1 5 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒托力多公司薪产品导入控制 成本会大大增加，而且会拖延上市的时间。如果产品既满足性能要求，又满足工 艺要求，而物料没有准备齐全，那还是不能上线生产。这种研发部门，制造部门， 物料部门的三者的独立行事，风险是很难规避的。如果应用项目管理，产品在研 发阶段我们就会按照项目的计划做一些技术的评审和认证，并且会有详细的报 告，和更改措施，同时项目小组已经跟进制造工艺的评审。如果前期工作都做得 比较细致的话，那么产品量产释放也很容易通过制造可行性分析( d f m ) 和测 试可行性分析( d f r ) 。最后项目小组会对整个产品的流程做回顾和确认各项工 作的完成情况。所有的风险都可以及时发现，采取措施消除。 3 3 公司在新产品导入阶段符合项目的特点 新产品的导入是具有目的性。新产品导入主要保证新产品投产后的质量和顾 客满意度。通过控制新产品导入中的每个流程，来提高产品的质量。同时顾客满 意度既包括开发的产品性能和价格是否满足外部顾客的需求也包括产品的交货， 质量是否符合内部顾客的需求。在这里我们所讲的顾客满意度指的是内部顾客， 这对项目成果的评估比较容易衡量。 新产品的导入具有周期性。新产品导入要经过概念的形成，产品的开发，物 料的控制，产品的试制，产品的释放五大环节，有明显的起点和终点。 新产品的导入具有约束性。市场竞争日益激烈，企业能够迅速把新产品推向 市场，强占先机，同时人力、技术资源也是有限的，新产品导入受到时间，人力 和技术的制约。 新产品的导入具有组织性。新产品导入具有多种组织形式，但是无论哪一种 组织形式，都要使研发部门，采购部门，生产部门自始自终地通力合作。 新产品导入具有风险性。新产品开发和生产存在很多不确定因素，如果对市 场分析不恰当，开发出的产品不能适应市场的需求，则会给企业带来很大的损失； 同时开发的产品也有可能不能满足生产要求，或者超出了目前的生产能力，产品 的质量和效率都会受到影响。 3 4 公司在新产品导入阶段中应用项目管理的必要性 项目管理的适用于管理具有明确目的、确定的起点与终点、需要多种活动结 第1 6 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 合的工作，通过项目经理和项目组织的努力、运用系统理论和方法对组织的资源 进行计划、组织、指挥、控制，从而按预定的质量、进度和成本实现项目的特定 目的。项目管理理论刚好可以解决新产品导入阶段所遇到的问题。 3 3 1 注重计划与进度控制 项目总是处在一个变化的环境中，环境因素的变化总是随时影响着项目的进 展，即使经验丰富的项目管理者也很难确知项目实际进行所需要的时间。在项目 的管理理论中，不仅给出了项目的计划与控制工具，而且也指出了控制的方法与 策略。包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取的具体纠正 措施；修改计划，将纠正措施列入计划，重新计算进度，评估计划采取的纠正措 施的效果。项目经理对项目计划和进度负责，项目经理有权根据项目进度的总目 标和阶段性目标、进展报告、变更要求和进度管理计划对项目活动的进度进行检 查、调整、并在资源上进行调配，从而对项目进度进行有效的控制。 在新产品导入阶段，我们有工程研发，物料采购，生产制造三个大部分，其 中每一部分还有很多子任务，项目经理必须要有很好的计划与控制能力，以保证 项目按进度顺利进行。 3 3 2 有效的质量控制 新产品导入项目小组制造量产前期就已经跟进产品研发的每个阶段，监督并 修正产品的可制造性；在接受研发部门产品的设计产品之后，又作为生产部门的 输入，为新产品做好工艺规划和流程设计。同时项目经理也为客户和市场负责， 关注他们的要求和变化，然后反馈信息，使得研发和制造更有针对性，提高客户 满意度。项目经理他肩负着整个流程的控制，从研发，制造，物料，交货等每个 环节。我们说质量应该先从预防着手，把所有问题控制在源头，而不是说问题产 生了再去解决。 3 3 3 加强成本控制 产品在释放之后再发现问题的话，不仅影响新产品的生产效率，老产品上线 生产也会被延误。而且我们为了提高生产效率，能用机器的就不用手工，合理利 用设备的精确度和效率。从样品的试制的，小批上线制作的几个阶段，我们都严 格控制每个阶段，每次样品制造问题的反馈，下一新样品问题的解决，都会记录 在案，释放前如果没有各项审核通过，我们决不允许上线生产。因此正式量产之 第1 7 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 后，设备利用率，产品的合格率都会有很大的提高，这不仅提高了生产效率，而 且也降低了人工成本，时间成本。 3 3 4 便于企业知识的管理 知识管理不仅保证了企业对在项目进行过程中对知识的收集，让更多人员参 与隐性知识显形化，而且有助于企业以系统、科学的方法将项目管理中的内容进 行整理与归档，同时实现知识的共享性。对于项目来说，知识就是所拥有的各种 专利、商标、非专利技术、项目成员的技术经验和项目执行人的管理能力等， 可以说项目也是企业技术创新的载体。企业推行项目管理，需要有一整套的组织 结构和完善的公司运作流程规范项目活动。比较典型的是项目的实施必须要有一 个切实可行的项目计划，在项目计划中要明确各个阶段的目标，并要以文档的形 式将各个阶段的项目活动成果记录在案，项目小组成员和其他项目干系人在有需 要的时候可以比较方便的进行查询。一方面公司通过项目管理建立了一个项目具 体信息的共享知识的平台，通过建立这样的知识共享环境，便于有关项目知识和 经验的交流和统一管理，而且如果项目管理运用得好的话，新产品、新技术的开 发和推广本身就是一个内在的学习过程，便与学习型组织的形成；另一方面当项 目小组人员调动时，其交接工作也会有较大的连续性，不会对项目进程产生严重 的影响。 3 3 5 优化了组织架构，加强了沟通 项目小组成员是临时组成的一个团队，在任务结束后，他们又将回归到自己的 原来的职能部门，这加强了人员的利用率，个人对激励和项目结果的鉴定也会比 较敏感，每个人都能通过项目找到自己的发展之路。同时所有的信息都能在项目 团队里进行交流，可以快速响应变化、冲突，提高工作效率。 矩阵型组织架构，是让项目管理者和职能管理者共同分担责任而建立的一种 协作机制。但通常情况项目经理关注的是什么对自己的项目最为有利，而职能经 理则认为更为关注的部门利益。因此项目经理必须维持自己和职能部门的良好沟 通，以实现项目的最优化，同时职能经理也要对项目起支持作用。这种组织架构 不仅灵活，弹性而且也加强了公司内部的沟通和总体协调。 3 3 6 全球化趋势，提高核心竞争力 随着计算机、通讯、运输等技术的发展，世界变得越来越小，很多公司抓住 第1 8 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒一托力多公司新产品导入控制 了这个时机，充分运用了世界各地的优势。经济发达地区，人口受教育程度比较 高，所以在此设立研发部门，提高产品的研发能力；而制造可以转移到人力成本 较低，政策优惠，交通便利的地区。研发部门与制造部门的两个截然不同的领域， 知识的交集是非常少的，研发部门打造出优秀的产品但是也许在生产制造上只是 个次品，那整个产品的结果也是失败的。新产品导入项目小组就是两者之间的桥 梁，整合了两部门的资源，既保证了产品设计的个性化，又保证了量产的合理化。 作为一个全球化的公司，它的最主要目的就是取得最大的利润，因此它时刻 关注各地的发展情况，和各公司的利润增长，一旦发现有更好的赢利模式，它会 迅速转移制造基地，改变研发模式，甚至公司只是作为一个品牌而存在，选择 o d m 和o e m 。无论如何，新产品导入的项目管理模式都是有效整合两者的资 源，在公司发展的任何时期它都可以保障产品的核心竞争力。 第1 9 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰基于项目管理的梅特勒一托力多公司新产品导入控制 4 、梅特勒- 托力多公司在新产品导入阶段中项目管理的应用 4 1 公司在新产品导入阶段中项目管理的流程 新产品导入的项目管理是主要是连接了研发和制造这两个核心单元，从概念 的提出，到产品研发，再到产品的释放，然后量产，每个流程当中又包括了很多 环节。 4 1 1 概念化阶段 提出概念 该流程我们要确定产品的主要规格参数及所要开发产品的型号系列，外形 结构等等，在概念设计阶段，项目小组会有份委任书。项目小组可以参考其他类 似的产品结构，利用推荐的标准件、关键电子元器件，结合产品开发的新要求， 指定一个详细的项目开发计划和具体的产品技术规格，满足产品和制造工艺的要 求。 可行性分析 可行性研究结果必须对概念化方案以及相关的收益和成本进行评价。这阶 段需要有大量经验和技术专家的参与，以获得适当的信息，并分析这些信息，从 而得到实践性的结论。一些不适当的技术或操作决策，可能导致一个有效项目的 终止。进行这一步的目的是为管理者提供一个实施特定项目可预测的结果，以及 总的项目要求。这些可行性研究报告形式的出现，作为决定是否继续进行成本要 求，开发和实施阶段的基础。 对项目进行经济的可行性分析，运用投资利润率r o i ，内部收益率瓜r 和 净现值法n p v 。在产品研发之前，所有相关部门必须就产品的规格、技术参数、 成本、质量和项目计划达成一致意见，并以书面形式存于项目合同书中，没有必 要就不做任何修改。 4 1 2 产品开发 项目小组确定项目合同书后，就要进行产品的具体开发工作，把概念设计转 化为实际的产品模型。在产品的开发阶段，项目管理人员必须时刻关注变更的需 要，一方面注意设计变更是否会影响产品最初设定的规格，如有影响要获得客户 第2 0 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 或者项目出资人的同意才可以实施变更，并做好更改记录。另一方面，及早的发 现变更，就越容易采取纠正措施，纠正成本也大大地降低，并且对项目进程的影 响也会控制在最小的程度。新产品开发的过程中，我们将通过不断地调试来验证 其功能的准确性和稳定性，同时我们也可以借助仿真模拟测试，来判断问题的根 源和产品性能的完整性。评判的组织方法可以由部门的资深工程师参与，通过小 组讨论，目标用户评价和产品试用等方式，及早地发现设计中的问题，完善产品。 同时产品在研发阶段，我们一般把样板制作的次数控制在三次，因为每次的 样板制作都会带来很大的工程成本，板子如果不相同，都需要重新开模制作，制 作光板供应商也有周期限制，会拖延产品的上市的进程。所以在每次新板子制作 的时候，研发工程师都要详细地考虑每个细节问题，调式板子的时候认真全面的 进行性能确定，同时对生产部门反馈的问题要及时地体现在板子下次制作中。对 于新物料的使用，能够考虑性价比高，订购周期短，与采购工程师积极地沟通。 4 1 3 物料控制 新物料控制 新产品研发的同时就要和采购工程师进行物料的确认，对于新的物料采购工 程师需要时间寻找合格的供应商以确保物料的质量和成本。研发工程师在选取新 物料的同时，先考虑现存在的物料是否符合要求，选取常用的物料可以节约公司 的资源，并且选用常用的物料可以产生规模效应，采购工程师容易拿到最低的价 格。 物料国产化控制 对于国外转移的新产品，生产制造人员要关注国外物料的国产化。很多国外 的物料成本非常高，在国内也可以找到性能相匹配的物料，可以互相转换。但是 在这点上，一定要和国外的研发工程师取得共识。很多的国外工程师做事情比较 严谨，他们会试用国内的物料之后，再做性能测试，如果满足要求，他们才会确 认物料的国产化。产品的质量是第一位，所以我们在能够保证质量的前提之下， 再考虑产品成本的最优化。 样板物料的控制 在产品没有正式释放之前，样板的制作是不通过e r p 直接下单的。因此在 制作样板期间，一定要收到采购单后才能生产，保证了财务和库存物料的准确性。 第2 1 页 0 6 2 0 2 5 4 5 6 汤丽杰 基于项目管理的梅特勒托力多公司新产品导入控制 同时生产人员一定要注意维护e r p 与临时b o m 清单的一致性，根据每次工程 样板的更改而调整e r p 系统的物料，以保证实际物料消耗与e r p 中的完全相同。 在产品释放之前，一定要确认物料的完备性，我们决不允许缺料生产。很多 物料的订购周期比较长，所以在物料要及时地添加在e r p 系统内，以便及时产 生物料需求，让采购工程师可以足够的时间准备物料和验收物料，以保证物料的 质量和及时的供应。 4 1 4 生产阶段 新产品试制阶段 新产品的试制一般分为三个阶段，s a m p l e l ，s a m p l e 2 ，j 、批。由于在样品阶段， 产品量很小，所以我们通常都是采取手工制作。因为不管产品的数量多少，只要 上线制作，我们都需要有完备的文件，生产流程，机器程序。在样品阶段，产品 还不稳定，更改次数非常多。对于数量只要几块的板子，上线制作不仅没有提高 速度，而且延误其他板子的生产。 每次做样品试制的时候，我们都会有一张新品试制的反馈表，把每次制造问 题向研发部门反映，使他们可以尽快改善自己的产品的可制造性。下一次样板制 作的同时，我们会检查第一次问题的更改情况。小批我们开始采用上线生产的方 式模拟正式投入生产，因为手工制作的s a m p l e 发现的潜在问题与正式上线生产 的实际问题会有出入，我们会利用释放前的最后一次小批生产来控制所有问题。 在这点上，研发人员一定要配合制造人员做好产品可制造性的修改，性能好的