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基于项目风险的企业集团一体化管控研究基于项目风险的企业集团一体化管控研究 文/李雨菲 文/王勇 用友软件股份有限公司，北京市海淀路北清路68号，邮编 100094，lyfei Keywords 关键词:企业集团，一体化管控，信息化建设 Abstract 摘要:高速发展的施工建筑企业需要信息化， “企业发展的越快对管理创新，对信息技术的呼唤越 迫切！” ，虽然改革开放以来中国的施工建筑企业信息化有显著的提高，但还停留在以部门的信息化和单 项专业软件为主，形成“信息孤岛” ，没有发挥信息化的优势，不能为全局实现精细化、集约化管理服务。 同时，对照国资委信息化水平评价体系来分析，目前中国建筑施工企业信息化综合应用水平较低，必须提 升信息化综合水平，使之与企业发展相匹配。为此本文以湖南地区建筑施工企业为例，阐述了基于项目风 险的企业集团一体化管控解决方案，为同类型的建筑施工企业提供参考经验。 1INTRODUCTION 引言引言 高速发展的施工建筑企业需要信息化， “企业发 展的越快对管理创新，对信息技术的呼唤越迫切！ ” ，虽然改革开放以来中国的施工建筑企业信息 化有显著的提高，但还停留在以部门的信息化和 单项专业软件为主，形成“信息孤岛” ，没有发 挥信息化的优势，不能为全局实现精细化、集约 化管理服务。同时，对照国资委信息化水平评价 体系来分析，目前中国建筑施工企业信息化综合 应用水平较低，必须提升信息化综合水平，使之 与企业发展相匹配。为此本文以湖南地区建筑施 工企业甲为例，阐述了基于项目风险的企业集团 一体化管控解决方案，为同类型的建筑施工企业 提供参考经验。 2 基于项目风险的企业集团一体化基于项目风险的企业集团一体化 管控信息化建设目标管控信息化建设目标 按照“总体规划、集约管控、集成应用、分步实 施”的原则重新部署与建设信息化系统；系统以 战略实现为目的，以集约管控为主线，以项目管 理为重点，以协同平台为支撑，以基础信息编码 统一为基础，实现业务一体化协同集成管理，真 正实现一体化、标准化、集约化、精细化。 具体目标而言，就是围绕“一个导向、四个建立” 推进全局信息化管理即以实现“全国一流的房建 施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、 全国一流的房地产品牌发展商”的“三个一流” 的战略目标为导向；建立从“决策层管理控制 层业务操作层”自上而下的全透明集团信息系 统；建立财务资金、人力资源、集团采购“三集 中”管理平台；建立集团化综合项目管理系统； 建立统一的决策支持、绩效分析、风险监控平台。 3 信息化建设内容信息化建设内容 依据甲已有的信息化基础，结合建设部特级资质 评审的要求、国资委的相关要求以及局发展战略 将信息化建设的要求，具体把信息化建设分为三 个部分，从而实现信息化系统重组和系统整合。 3.1 基础设施建设基础设施建设 软件建设是企业战略和应用的具体体现，但好的 软件应该架构在稳定、安全、通畅的硬件基础之 上的，并应该有配套的管理体系。依据目前的企 业架构和布局，对原有的网络与安全系统重新规 划，统一全局的网络与安全体系，提升网络管理 人员的集中化管理方式，并增加投入对核心的中 心机房按照相关 IDC 标准进行升级改造，并建立 大量的 IT 管理制度予以保障。 3.2 标准化建设标准化建设 标准化是实现信息化的基础条件，以确保信息流 的方向和表现形式是确定的。包括信息化管理制 度、业务流程标准化、资源管理标准化、项目信 息标准化。在信息化实施的过程中对原有的标准 化体系根据信息化的要求重新进行梳理和深化， 然后将这些标准通过信息化系统固化到下来，实 现了全局的管理统一，为集团化管控打下良好的 基础。 在整个标准化建设过程中： 信息化管理制度是对现行管理制度进行优化 完善，以适应企业信息化建设的需求； 业务流程标准化是对企业现行的业务流程进 行梳理优化，以适应信息化软件开发的需求； 资源管理标准化对企业管理的各项人、财、 物资源进行分类编码，对各类报表进行规范， 以适应软件数据库编程的需求，包括建立人 员编码规则、物资编码体系、设备编码体系、 客户编码体系等 项目信息标准化根据项目管理的各项内容， 对相关资源进行分类编码和报表规范，包括 建立项目编码体系、工序编码体系、企业定 额编码体系等。 3.3 基于项目风险的企业集团一体化基于项目风险的企业集团一体化 管控集成系统整体建设内容管控集成系统整体建设内容 为达到以战略实现为目的，以集约管控为主线， 以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以信息 标准和基础信息编码统一为基础，服务于房建、 基础设施、房地产开发三大业务板块，实现跨区 域、多层次、集成各条业务线的一体化业务协同 的信息化建设目的，系统确定了“一个界面、一 个数据库、一套系统、一体运行（互通、互动、 互助、互明） ”的规划和建设原则。整体建设的 核心围绕建立一体化管理系统，包括建立财务资 金系统推进资金集中管理，提高资金使用效率； 建立采购管理系统推进分供方集中采购，通过降 低采购成本，提升企业的盈利水平；建立人力资 源管理系统推进人力资源的统筹配置；建立综合 项目管理系统推进项目综合管理水平等展开。 经过系统分析和规划，信息化应用体系分成了三 大平台，分别是协同办公平台、运营管理平台和 综合项目管理平台。 协同办公平台：包括企业门户、决策支持系 统、协同办公系统。 通过协同平台可以对企业整体运营情况 进行汇总、形成项目看板，实现了更丰 富、多角度的数据分析，能够协助管理 者迅速定位问题以及分析问题原因，恰 当及时的预警、提醒功能，风险主动识 别，实现了系统集成和协同办公、自动 化办公的目标。通过协同平台的建设， 彻底改变了以前审批无依据、决策无数 据，月报视角比较单一、无法掌控全局， 缺少事前风险评估及事中风险识别的局 面。 运营管理平台:包括人力资源管理、财务管 理、资金管理、采购管理、经营管理、档案 与知识管理等内容。 人力资源管理系统是整个管理信息化集 成系统中的核心部分，也是“人财物” 三集中的重点之一，包括人力资源规划、 战略支持、人员信息管理、组织机构管 理、岗位序列管理、招聘甄选管理、绩 效考核、培训开发、薪酬管理等应用， 并且包括面向决策层的人力资源规划、 报表决策分析，面向人力资源管理者的 人工成本管理、组织机构管理、人员信 息管理、人员变动管理、人员合同管理、 薪酬福利管理、时间管理、培训管理、 招聘管理、政策制度管理、绩效管理和 面向全体职工的自助应用。 财务资金管理是 “人、财、物”三集 中战略定位中的核心部分，通过建立 “决策层管理控制层业务操作层” 自上而下的全透明分析、管理和监控的 财务信息网络，保证了会计信息的真实 性、及时性、准确性和完整性，为实现 集中统一的管理提供强有力的支撑。通 过建立统一核算制度，统一会计科目， 满足跨单位实时审核、制单、查询的需 要，全面、实时、总括地反映企业的经 营状况，并支持跨年度的多种账表查询， 提供凭证处理、账薄查询打印、期末结 账、总账过账等基本功能，同时满足对 个人、部门、客户、供应商、项目等责 任中心的专项核算和考核。对企业资金 进行全面的监督、管理和分析的管理控 制系统；实现资金计划、资金结算、融 资、资金风险控制等管理功能，实现与 相关系统的集成应用；使业务流程制度 化、规范化，优化财务人员配置，建立 公平、公开、公正、科学的考核体系， 大幅提高财务工作效率；通过本项目的 实施，实现与现有相关信息系统的数据 交换，实现财务业务一体化。 采购管理是控制成本和工程质量的关键 环节，通过信息化手段，从采购需求的 产生开始，重点管理计划、招标、到签 订合同的过程。招投标系统和财务系统、 项目管理系统、资金管理系统等在同一 个平台上实现数据共享，业务互动，实 现了企业一体化的管理思想。采购管理 采用“集中采购，分散收货，集中结算， 内部调拨”的应用流程，集中采购与综 合项目管理系统当中的项目物资管理实 现集成应用，例如根据综合项目管理系 统生成的物资请购需求进行集中采购。 物资管理包括供应商管理与评估、招投 标管理、采购询价/比价、采购订单、 采购合同、质量检查和库存管理。 通过知识管理系统体系的建立，实现了 集数据库管理、图像处理、网络存储、 流程管理于一体的应用，完成了对各种 业务档案资料、办公文档、图片资料、 音像制品等档案资料进行信息化的综合 管理。 综合项目管理平台:项目管理信息平台是施 工企业管理的核心，也是规划管理信息化集 成系统的中心部分，围绕工程项目管理综合 业务，实现了进度、质量、安全、环境、成 本、合同、分包、劳务、人员、材料、设备、 技术、资料、财务、资金、现场管理等项目 具体业务系统的搭建，满足了项目综合管理 业务应用，使信息化成为业务管理的运行载 体和提升工作效率的平台。通过综合项目管 理的应用，彻底改观了以前成本管理没有形 成统一做法、成本归集核算之后、成本信息 准确度不高等现象，实现了目前的成本按照 核算对象进行分解管理、实现了健康的 PDCA 循环环路，可以进行成本多维度对比 分析，按期间成本自动归集，准确度大大提 升。 4 Conclusions 总结总结 4.1 集团化管理应用集团化管理应用 传统模式管理难点：集团很难了解下级单位的具 体运营状况，尤其是项目的经营管理情况，通过 阶段检查也是走马观花，发现不了实际问题。上 级的工作更多的是看下级单位手工上报的报表， 有些报表的真实性让人质疑，很难决策与管理。 项目上遇到问题也经常抱怨难以得到集团或者分 公司的及时有效的指导与支援，各个部门与单位 要的报表占据了太多的有效工作时间。 集成系统关键价值：涵盖了项目管理的集团、分 子公司和项目层面的各项管理。通过将精细化管 理模式构建于信息管理系统之上，管理层可以通 过 IT 系统及时获得全球各家分支机构的一线生 产数据，对财务、采购、人工等成本实现精细化 管理。 4.2 实现了企业各系统间的集成应用实现了企业各系统间的集成应用 传统模式管理难点：上下级的协作和部门间的协作难 以进行，开会、找人和要资料占据了大量的办公时间， 得到的资料经常由于部门不通而存在差异性。 集成系统关键价值：通过 NC 建筑解决方案，实现了项 目管理系统和财务系统、企业门户系统、决策支持系 统等的无缝集成，为企业提供了一个全面的一体化解 决方案。 4.3 根本上解决财务与业务脱节的问根本上解决财务与业务脱节的问 题，实现成本管理数据的集成和共享题，实现成本管理数据的集成和共享 传统模式管理难点：手工业务单据传递滞后、业务基 础信息不能共享、财务业务数据在帐务处理上脱节， 往往因数据核对口径、基础信息不一致等因素给业务 部门和财务部门在数据核对工作上带来极大的不便和 工作量，成本控制困难。 集成系统关键价值：通过构建集团化的基础信息平台， 实现项目管理业务与财务的集成；业务数据通过动态 会计平台自动生成会计凭证，实现业务数据与财务数 据共享；财务部可以实时对业务进行查询、跟踪和控 制，整体数据汇总到动态成本管理平台进行控制、分 析，实现财务成本和工程成本的统一。 4.4 全面实现多级审批流管理，实现全面实现多级审批流管理，实现 “流程标准化、工作精细化、数据准流程标准化、工作精细化、数据准 确化确化” 传统模式管理难点：企业的一些操作流程的规范性上 有时随意性较大,没有很好的约束和控制机制和手段， 容易出现数据前后不一致的差异,查询统计费时耗力且 滞后。 集成系统关键价值：核心业务均按管理者预先制定并 固化在软件中的标准流程进行处理，避免人为因素的 影响，使数据能及时、准确地进行传递，实现“流程 标准化、工作精细化、数据准确化”。通过管理系统， 集团总裁可以直接监控到具体的项目。为了提升效率， 系统中管理流程做了很多优化。例如以前需要十几个 人审批的流程，现在大多在系统中指定一两个责任人 去进行审批，审批结果抄送给其他的管理人员查阅， 基于管理系统之上的审批层级的精简，有效地提升了 决策效率。 4.5 实现报表的集中管理实现报表的集中管理 传统模式管理难点：报表报送依靠手工方式，数据汇 总方式单一，报表合并工作繁杂。 集成系统关键价值：通过报表系统的设置和报表任务 的管理，