（工商管理专业论文）供应链管理环境下的欧美隆采购管理研究.pdf

i 摘 要 在全球采购浪潮开始席卷各个行业之际中国以其在世界制造行业中日益重要 的地位吸引着越来越多的大型跨国公司和国际采购组织它们开始加速向中国市场 延伸其采购网络作为世界知名工业控制元器件制造商欧美隆公司也随着这股浪 潮开始在中国实施其全球采购战略 欧美隆深圳有限公司是欧美隆集团公司在中国设立的一家以全球采购为职能的 子公司在成立至今的两年多时间由于各方面的原因它一直处于亏损状态为了 从根本上分析欧美隆深圳公司亏损的原因从而改善这种情况并进一步对在中国开 展采购业务的外资采购机构提出合理的建议和指引本文以供应链管理理论为指导 思想以欧美隆深圳公司为研究背景结合华南地区制造业的实际情况从采购决策 采购组织采购流程采购控制四个方面对其现状及存在的问题进行讨论分析在 此基础上论文对欧美隆深圳公司实施采购决策的方法和依据提出了改进措施对 该公司采购组织采购流程做出了部分重组对其采购控制手段提出了一些新的见 解通过这些改善措施使得欧美隆深圳公司的采购决策更加合理组织结构更加 符合供应链管理的要求不仅缩短了采购流程提高了工作效率而且更加适应外 部的实际环境从而达到降低整个供应链成本提高整体收益的目的 关键词供应链管理 采购管理 采购流程 ii abstract as the international purchasing has been used by more and more industry field, china become more and more attractive because of her manufacturing capability. most of the international corporation start their purchasing work in china. as a famous japanese manufaturer in industrial controller parts, oumeilong has also started its international purchasing business in china. oumeilong shenzhen corporation is a branch office in shenzhen for oumeilongs oem and ipo business. but in 2 years from set-up, oumeilong shenzhen isbecause of many reasons, in bad condition. in order to find the problems and improve this situation, further more, to give some guidelines for the foreign purchasing companies, the thesis is using supply chain management theory to study the company in purchasing strategy, company organization, purchasing process and purchasing management in the real purchasing background of south-china area. after the study, some improvements have been made based on the companys real background to reorganize its process flow, organization and purchasing management. through these improvements, the decision-making of oumeilong shenzhen become more reasonable, the organization become more fit for the outside environment and scm theory. the process has been shorted, and the efficiency has been increased also the total cost of the supply chain has been decreased. key words: supply chain management purchasing management purchasing process 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果尽我所知除文中已经标明引用的内容外本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究做出贡献的个人和集 体 均已在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名 日期 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定即学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允许论文被查阅和 借阅本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索可以采用影印缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 保密在_ _ _ _ _ 年解密后适用本授权书 本论文属于 不保密 请在以上方框内打 学位论文作者签名 指导教师签名 日期 年 月 日 日期 年 月 日 1 引 言 全球采购在过去一段时间里大家认为离企业的经营好像还非常遥远但在近 一两年来全球采购活动在中国的市场上表现得越来越频繁 首先大型跨国公司和国际采购组织的采购网络正在加速向中国市场延伸例 如一汽大众它是第一个向国内企业特别是汽车零配件供应商引入全球采购概念 的中国大型合资企业自此开始通用大众西门子沃尔玛和家乐福等跨国公 司纷纷在中国设立它们的国际采购部或采购中心希望从中国市场获得价格便宜 品质优良的商品和资源 其次跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃如沃 尔玛深圳采购中心2001 年在中国市场采购并进入其全球销售网络的商品数额达到 了 100 亿美元西门子通讯从中国市场采购的通讯零配件就达到了 5 亿欧元占它 全球采购市场份额的 25% 家乐福 2002 年在中国的采购额也达到了 3 亿美元 此外 很多国际专业化的采购组织和经纪人近年来也纷纷到访中国在一些国际性展览上 经常可以看到它们与很多的国内企业进行接触寻求与中国企业合作的机会并将 中国企业纳入它们的全球采购网络由此可见这些大型跨国公司全球采购网络正 在向中国市场延伸其日益频繁和活跃的采购活动实际上已经对中国经济的发展 特别是出口的增长产生了重要影响 第三一些经济发达城市和地区正在成为国际采购中心目前全球采购网络和 跨国公司的采购组织在我国一些中心城市和沿海发达地区纷纷设立了它们的采购基 地如在上海天津深圳北京等经济发达的城市已经有了相当数量的跨国公 司采购中心或者区域总部 而中国作为世界工厂的现实已经被越来越多的世界知名企业所认识本文希望 能给在中国投资建厂采购物料的外资企业提供有现实意义的参考 2 1 绪 论 1.1 欧美隆公司简介 欧美隆公司创建于 1933 年是日本一家以工业自动化产品生产为主营业务的公 司经过 70 年的发展截止到 2003 年 4 月欧美隆公司已发展成为大型跨国企业 产品品种达几十万种 员工总数达到23500余人 其中海外子公司的雇员达到约12530 人全球营业额近 45 亿美元从 1991 年开始欧美隆公司以独资合资开设贸 易公司等形式在中国投资了 22 家企业按照其中国发展战略欧美隆公司在 2005 年以前在中国的产量和销售额将在 2002 年的基础上翻一番达到 70 亿元人民币 将中国欧美隆公司建成为仅次于日本欧美隆的第二大分公司随着工厂产量的增加 扩大在中国的采购也就成为其降低成本在与其他跨国公司的竞争中处于有利地位 的重要策略欧美隆采购的中国战略是到 2005 年将中国的采购额扩大到全 球采购额的 60% 在本文中作为研究背景的欧美隆深圳公司是欧美隆日本总公司于 2002 年在深圳 独资成立的子公司其在整个欧美隆集团公司中的作用和地位如图 1-1 所示 图 1-1 欧美隆公司组织结构 欧美隆集团有限公司 日本工厂 d 日本工厂 c 日本工厂 b 营业部 欧美隆深圳 有限公司 感应设备事业部 日本工厂 f 工控系统 事业部 零部件工厂 外包工厂 工控原器件事业部 日本工厂 a 日本工厂 e 外包生产管理,检查 零部件采购 规划部 上海工厂 b 台湾工厂 上海工厂 a 上海工厂 c 3 通过图 1-1 可以看出 欧美隆深圳公司在整个欧美隆公司中占据了相当重要的地 位它的主要业务是负责欧美隆公司在中国华南地区进行 oemoriginal equipment manufacturer,原始设备制造商加工的生产管理以及为这些 oem 工厂加工的产品 采购零部件同时它还是欧美隆总公司设在中国的采购中心负责为日本和欧洲 以及其他各地的欧美隆工厂提供零部件采购服务 从公司成立两年多以来一方面因为成立时间不长许多以前在日本采购的零 部件还没有在中国大陆地区开始采购使得公司的收入偏低另一方面因为公司成 立之后的各种制度流程工作方式特别是管理思想的落后造成公司效率低下 费用持续高居不下从成立至今欧美隆深圳公司一直处于亏损状态图 1-2 是欧美 隆公司 2003 财年的收入和支出状况 - 5 0 0 , 0 0 0 1 , 0 0 0 , 0 0 0 1 , 5 0 0 , 0 0 0 2 , 0 0 0 , 0 0 0 2 , 5 0 0 , 0 0 0 0 3 / 4 月 0 3 / 5 月 0 3 / 6 月 0 3 / 7 月 0 3 / 8 月 0 3 / 9 月 0 3 / 1 0 月 0 3 / 1 1 月 0 3 / 1 2 月 0 4 / 1 月 0 4 / 2 月 0 4 / 3 月 收入( h k d ) 经费/ 人工费合计( h k d ) 图 1-2 欧美隆深圳公司 2003 年收支情况 通过图 1-2 可以看出欧美隆深圳公司处于严重的亏损状态当然之所以费用 这么高有相当一部分是由于公司刚成立不久日本总公司派驻的日方工作人员较 多他们的费用支出占了公司总支出相当大的比重但是更严重的问题在于公司 在管理方面还没有制定合理完整的业务流程规范公司的经营管理理念也比较 保守落后由此造成公司在实际运营中费用太多失败成本过高要想改变这一 4 局面除了尽量用本土人才代替日方人员以降低费用外改变公司现有的保守落 后的做法才是解决问题的根本之道 1.2 采购在企业管理中的地位与作用 1.2.1 采购的职能 在传统意义上采购是企业为了使经营活动能够顺利开展并满足消费者对产 品和服务的需求而从事的物料和零部件的购买行为具体讲采购是企业提出采 购需求选定供应商谈妥价格确定交货及相关条件签订合同并按要求收货付 款的过程根据迈克尔 波特的价值链理论采购是企业价值链的重要支持活动1 长久以来在公司管理者心目中采购的定义就是在适当的时间适当的地 点以适当的价格提供适当数量的产品和服务 2 在此定义下采购在公司组织中 担当的仅仅是一个服务的角色行使的仅仅是供应职能对其他部门的工作起支持 作用在欧美隆深圳公司内部公司上层也基本认同这种观点采购最主要目的就 是维持生产的持续进行保障生产所需原材料零部件的供应并没有将采购职能 视为公司竞争力的一个关键组成部分考虑如何通过采购活动来直接为公司的经营 提供利润 应该说供应功能是采购的一个重要职能它能最大程度地满足公司内部客户 的需求但是随着经济全球化和知识经济时代的到来无国界化企业经营的趋势 愈来愈明显整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化与此同时客户需求愈 加突出个性化导致不确定性不断增加此外高新技术的迅猛发展提高了生产效 率缩短了产品更新换代周期加剧了市场竞争的激烈程度因此企业管理如何 适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点而在当今经济全球化和 迅速变化的商业环境中人们对采购的认识也发生了根本的变化采购和供应管理 成为提高竞争能力的关键环节这一观念已被广为接受特别是供应链管理思想的发 展使得原来不属于增值活动的采购具备了增值能力并且在企业的产销物三位一 体的管理中发挥着举足轻重的作用 5 1.1.2 采购对公司的贡献 在制造业中采购金额往往占到产品成本的一半以上而在大多数从事贸易的 公司中这个数字甚至更高从而意味着采购决策对公司业绩有着极其重要的影响 我们知道增加 1 元的销售收入所做出的业绩贡献可能不到 0.1 元而采购成本中每 节省一元都会对公司的成本做出直接贡献相反每增加 1 元的采购成本都会带来 相反的效果除了可以通过实际成本的节约显著提高边际销售以外采购还可以从 以下两个方面对公司的经营做出贡献通过与供应商一起对质量和物流进行更好 的安排采购能为更高的资本周转率做出贡献通过与供应商更紧密地合作供 应商能对公司的改革过程做出贡献 除此之外采购职能还能以一种间接的方式对公司竞争地位的提高做出贡献 比如说质量成本的降低所采购货物的来料检查和质量检查的成本可以通过 选择那些将生产置于完善的控制之下并拥有健全质量组织的供应商而减少产品 标准化采购可以通过对具体产品的标准化和标准供应商来达到减少产品种类从而 降低成本价格对产品设计和革新做出贡献在新产品开发阶段将供应商一起纳 入到开发队伍中来供应商的专业知识可以对产品的开发做出重要贡献减少库 存毫无疑问准时采购可以大幅度减少公司的库存和因此而占有的资本增加 柔性库存的减少必然使公司制造系统的柔性提高加速公司的市场反应 从以上内容可以看出在现代企业管理思想特别是供应链管理思想指导下 采购管理将会在更多方面更高的层次上对公司做出贡献3 6 2 供应链管理环境下采购管理的特点与关键问题 2.1 供应链管理的基本思想 供应链指的是籍渠道关系把产品和服务导向市场的关联企业的顺序组合为了 反映当今买方市场的特征即供应链是由客户需求驱动而非供应商驱动的趋势供 应链也称需求链同时因为在供应链中产品形态变化过程是其价值不断增加和 服务增值的过程所以也称之为价值链 由于通常在供应链系统中有众多的供应商包括供应商的供应商和众多的客 户包括客户的客户供应链实际上是一个供应网络所以也有学者认为 供应链是由涵盖不同过程中活动的上下游企业链接而成的组织化网络 简而言之供应链涉及产品从原材料至最终客户移动过程中全部相关的活动 包括资源采购产品设计生产计划物料管理订单处理库存管理运输 仓储管理和客户服务 供应链管理supply chain managementscm就是对供应链的计划组织协 调与控制是对供应需求原材料采购市场生产库存定单分销发货等 诸多方面的管理包括了从生产到发货从供应商的供应商到客户的客户的每一个 环节4供应链管理主要是以同步化集成化生产计划为指导以各种技术为支持 尤其是以 internet/intranet 为依托围绕供应生产作业物流满足需求来实施的 与传统物流相比供应链管理有如下一些特点 1供应链管理是对互动界面的管理 从管理对象来看物流是以存货资产为其管理对象而供应链管理则是对存货 流动包括必要的停顿中商务过程的管理由于这种管理是对关系的管理因此 更具有互动的特征 2供应链管理是物流的更高级形态 事实上供应链管理也是从物流的基础上发展起来的在企业运作层面上从 实物分配开始到整合物料管理再到整合相关信息通过功能的逐步整合形成了 7 物流的概念从企业关系的层次来看既有从制造商向批发商和分销商再到最终客 户的前向整合又有向供应商的后向整合通过关系的整合形成了供应链管理的概 念从作业功能的整合到渠道关系的整合使物流从战术的层次提升到战略高度 所以供应链管理看起来是一个比较新的概念实际上是传统物流的逻辑延伸 为了适应物流的发展美国物流管理协会于 1998 年修订了物流的定义物流 是供应链过程的一部分是以满足客户需求为目的的为提高产品服务和相关信 息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划执行和控制的过程 显然供应链管理的概念涵盖了物流的概念用系统论的观点看物流是供应链管 理系统的子系统所以物流的运作必须服从供应链管理的整体安排 3供应链管理注重协商机制 物流在管理上是一个计划机制主导企业通常是制造商力图通过一个计划 来控制产品和信息的流动与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系 常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移供应链管理同样制定计划但目的 是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调供应链管理的一个重要目标就是通过 分享需求和当前存货水平的信息来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库 存这就是供应链管理中共同管理库存的理念 4供应链管理更强调组织外部一体化 物流主要是关注组织内部的功能整合而供应链管理认为只有组织内部的一体 化是远远不够的供应链管理是一高度互动和复杂的系统工程需要同步考虑不同 层次上相互关联的技术经济问题进行成本效益权衡比如要考虑在组织内部和组 织之间存货以什么样的形态放在什么样的地方在什么时候执行什么样的计划 供应链系统的布局和选址决策信息共享的深度实施商务过程一体化管理后所获 得的整体效益如何在供应链成员之间进行分配特别是要求供应链成员在一开始就 共同参与制定整体发展战略或新产品开发战略等 5供应链管理对共同价值有着更大的依赖性 作为系统结构复杂性增加的必然结果供应链管理将更加依赖信息系统的支持 如果说物流管理是为了提高产品的客户可行性的话那么供应链管理则是首先解决 8 在供应链伙伴之间的信息可靠性问题所以有时也把供应链看作是基于信息增值 交换的协作伙伴之间的一系列关系互联网为提高信息可靠性提供了技术支持但 如何管理和分配信息则采取供应链成员之间对商务过程一体化的共识程度所以 与其说供应链管理依赖网络技术还不如说供应链管理首先是对供应链伙伴的相互 信任相互依存互惠互利和共同发展的共同价值观的依赖 6供应链管理是外源整合组织 与垂直一体化物流不同供应链管理更多是在自己的核心业务基础上通 过协作整合外部资源来获得最佳的总体运作效果除了核心业务以外几乎每件事 都可能是外源的即从公司外部获得著名的企业如 nike 公司和 sun 微系统公 司通常外购或外协所有的部件而自己集中精力于新产品的开发和市场营销这 一类公司有时也被称为虚拟企业或者说网络组织表面上看这些企业是把 部分或全部的制造和服务活动以合同形式委托其他企业代为加工制造但实际上是 按照市场的需求以规则等于标准品牌知识核心技术和创新能力所构成的网 络系统来整合或重新配置社会资源 垂直一体化以拥有为目的而供应链管理以协作和双赢为手段所以供应链 管理是资源配置的更优先的方法其内在哲学是有所为有所不为在获得外源配 置的同时供应链管理也将原先的内部成本外部化有处于清晰的过程核算和成本 控制可以更好地优化客户服务和实施客户关系管理 7供应链管理是一个动态的响应系统 在供应链管理的具体实施中贯穿始终的对关键过程的管理测评是不容忽视的 高度动态的商业环境要求企业管理层对供应链的动作实施规范和经常的监控和评 价当管理目标没有实现时就必须考虑可能的替代供应链和做出适当的应变 2.2 供应链管理环境下采购管理的特点 2.2.1 传统采购管理的特点 传统的采购管理将重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上虽然质量 交货期也是采购过程中的重要考虑因素但在传统的采购方式下质量交货期等 9 都是通过事后把关方式进行控制如到货检验等交易过程的重点放在价格的谈判 上因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价询价还价等多回合的谈判 并且多头进行 最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同3一般地 传统采购管理具有以下特点 (1)典型的非对称信息博弈过程 在采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择出最佳的供应商 往往会保留私有信息因为如果给供应商提供的信息越多供应商的竞争筹码就越 大这样对采购方不利因此采购方尽量保留私有信息而供应商也在和其他的 供应商竞争中隐瞒自己的信息这样采购供应双方都不进行有效的信息沟通 (2)质量控制的难度大 在传统采购模式下要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法进行 因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动因而需要通过参 照各种有关标准如国际标准国家标准等进行检查验收缺乏合作的质量控制会 导致采购部门增加对采购物品质量控制的难度 (3) 供需关系是临时或短期的竞争合作关系 在传统采购模式中供应与需求之间的关系是临时性的或者短时性的合作 而且竞争多于合作由于缺乏合作与协调采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较 多很多时间消耗在日常问题解决上没有更多的时间用来做长期性预测与计划工 作供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性 (4)响应客户需求能力迟钝 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈在市场需求发生变 化的情况下采购方也不能改变供应方已有的订货合同因此采购方在需求减少时 库存增加需求增加时又出现供不应求重新订货需要增加谈判过程这样供需 之间对客户需求的响应没有同步缺乏应付需求变化的能力5 2.2.1 基于供应链管理的采购管理的特点 供应链管理思想是跨国采购的主流管理思想它的应用可以缩短订单履行时间 提高投资回报率与降低成本供应链管理的核心思想是把企业资源的范畴从过去的 10 企业内部扩展至外部乃至全球范围核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立 战略联盟以强强联合的方式使每一个企业都能发挥各自的优势从而在价值增 值链上达到共赢的效果因此采购的目标不再是以自我为中心尽可能地压 低采购价格减少本企业库存和缩短交货时间而是通过相互协作共同降低供应链 成本 在供应链管理的环境下企业采购方式与传统采购方式将会有较显著的变化 1从为库存采购转变到为订单采购 为订单采购的特点是供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系签订合同 的手续大大简化不再需要双方的反复磋商加快了交易过程降低了交易成本 在同步化供应链计划的协调下制造计划采购计划和供应计划能够并行进行 缩短了客户响应时间实现了供应链的同步化运作信息传递方式发生了变化 供应商能共享制造部门的信息提高了供应商应变能力减少了信息失真 2从采购管理向外部资源管理转变 在传统采购模式下供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应对于产品 的质量控制也只能进行事后把关不能进行实时控制这些缺陷使得供应链企业无 法实现同步化运作因此供应链管理采购模式的第二个特点就是实施有效的外部 资源管理 3采供双方关系从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变 在传统采购模式中供应商与需求企业间是一种简单的买卖关系因而无法解 决一些涉及全局性战略性的供应链问题而基于战略伙伴关系的采购方式就为解 决这些问题创造了条件 2.3 供应链管理环境下采购管理的关键问题 2.3.1 采购决策的关键问题 1自制还是购买 可以从三个大的层面做出这种决策操作层面战术层面战略层面在本文 中操作层面上的决策定义为公司现有资源是给定的自制还是购买的决策只考 11 虑制作成本战术层面上的决策是指在设备人员或其他资源有变化但不涉及基 本资产变化下的决策战略性决策是指涉及到纵向一体化等层面的决策从不同 的层面做出决策的原因和依据也会有所不同6 在实际工作中采购人员多是从操作层面上做出自制还是购买的决策战术层 面的相对较少战略层次的则更少特别是针对作为本文研究对象的欧美隆深圳公 司的具体情况而言战略层次上的决策主要由日本总公司做出所以本文将重点 讨论操作层面和战术层面的决策影响到操作和战术层面决策的因素有很多常见 的有将企业的有限资源集中到核心领域里削减成本现有产品或服务的 供应商不尽如人意 在考虑上述因素做出决策时传统做法是比较自制成本和购买成本如果自制 成本便宜就自制如果购买成本便宜就购买这种想法看起来没错但在实际 工作中效果往往不好为什么呢首先部门利益会影响到决策的客观性生产部 门可能希望证明自制更加便宜因而职业上的偏向可能会渗入进来另外在某些 情况下即便表面上看起来自制比采购便宜但如果从整个供应链的角度考虑因 为自制所造成的资金积累投资费用风险承担会使自制的实际费用远远超过外购 的成本而在当今经济全球化竞争全球化的环境下企业面临着缩短交货期提 高产品质量降低成本和改进服务的压力所有这些都要求企业能对不断变化的市 场做出快速反应开发出满足客户需求的个性化产品在此要求下纵向一体化 的弊端不断涌现随之的是横向一体化思想的兴起即利用企业外部资源快速 响应市场需求企业自身只抓核心的东西产品方向和市场至于生产只抓关键 零部件的制造甚至全部委托给外部企业加工因此在考虑自制还是采购的决策 时应该站在更高的位置运用供应链管理思想来分析问题决策时不仅仅考虑产 品本身的成本问题而是从整个供应链来考虑以整个供应链的效益最大化为决策 依据 2集中采购还是分散采购 集中采购是指采购组织为集团公司的各个分公司进行统一的采购活动其优点 是因为采购数量的增加必然使所采购产品的价格大幅度降低推动公司产 12 品的标准化减少了各分公司的重复性工作提高了效率避免公司内部为了 同一供应源竞争 虽然说集中采购的优点很多但其缺点也非常明显因为采购流程的增加必 然会延缓对生产需求的响应进而导致对客户需求的反应迟钝此外因为运输时 间的加长也会造成库存增加和资金积压 分散采购的优缺点显然与集中采购正好相反它们的特点比较可以参见表 2-1 表 2-1 集中采购与分散采购的特点比较 类别 优点 缺点 集中采购 价格比较低 公司产品容易标准化 整体效率高 避免公司内部竞争 采购周期比较长 对客户要求反应慢 资金积压 分散采购 采购方式灵活 采购周期短客户反应快速 占有资金少 局部效率高 价格相对较高 产品规格多 整体效率低 有时候会形成内部竞争 在传统采购管理的思想下是采用集中采购或是分散采购或者说在集中采购 与分散采购之间如何协调一直是困扰采购人员的一大难题 在供应链管理环境下如何找到集中采购和分散采购的平衡点关键在于评价 某种采购方法的优劣时不能只从供应链上的某一环来看而要从整个供应链的全局 来衡量抛开部门私利以供应链整体利益最大化为目标 欧美隆深圳公司本质上是欧美隆集团在中国的一个集中采购中心在具备了集 中采购的优点的同时也不可避免地存在其缺点如何在采购过程中避免或者说解决 这些问题也是欧美隆深圳公司面临的一大难题而供应链管理思想则为这一难题 的解决提供了努力的方向和可能性 3采购源决策 一般而言一个好的供应商应该具备以下特征质量稳定交货及时 价格合理优质服务稳定经营提供技术支持 13 大多数采购人员将识别和选择适当的供应源当作自己的主要任务所以当他们 在识别一个供应商的特征时不会遇到很多麻烦然而通常情况下人们很少关注一 位好的客户的品质传统观点认为采购方是支付方供应商应尽量去适应采购方 但在供应链管理思想下买卖双方寻求长期互利的关系用协同和配合这样的词语 来定位双方的关系将使双方之间的联合产生远大于双方实力简单相加所产生的效 益因此在决定供应商的时候传统的向几个供应商同时发出报价要求从中选 出价格最低的作为供应源然后用事后检查的方法来控制质量的做法已经逐渐被淘 汰取而代之的是用供应链管理的思想来选择供应商即长期合作信息共享建 立战略合作伙伴关系谋求供应链整体利益最大化从而达到单个企业利益也最大 的共赢效果 2.3.2 采购组织模式 组织结构是指对于工作如何进行分工分组和协调活动7因此采购组织结构 就可以理解为对采购活动进行的分工分组和协调活动从历史的观点来看采购 组织分为集中采购和分散采购两种模式8近年来又出现了所谓集中/分散采购模式 分散采购模式的一个主要特点是集团公司的每个经营单位都要对其所有的采购 活动负完全责任这种结构的缺点之一是同一集团的不同经营单位可能会与同一家 供应商就同一种产品进行谈判结果达成不同的采购协议当供应商的供货能力吃 紧时经营单位之间会成为竞争者这种模式对于拥有经营单位的跨行业公司特别 有吸引力每一个经营单位采购的产品都是唯一的并且与其他经营单位所采购的 产品有显著的不同 在集中采购模式下在总公司的层次上可以找到中心采购部门产品规格的决 策被集中制定通常与中心工程技术或研发机构紧密合作在供应商选择的决策上 也是如此与供应商之间的合同准备和洽谈也是如此具体的采购活动则是由下面 的经营单位实施这种方式的缺点是独立经营单位的管理层只对采购的决策负有 限责任通常的问题是经营单位的管理人员相信他们能够靠自己达到更好的目标 并因此有可能采取单独的行动这样他们将逐渐削弱总公司采购部门的地位 14 集中/分散采购模式是指在总公司层面上设置中心采购部门而独立的经营单位 也进行战略和战术采购活动在这种情况下中心采购部门负责处理与采购程序和 方针设计相关的问题通常中心采购部门也会对战略商品进行详细的供应市场研 究经营单位的采购部门则通过公司内部资讯来利用这些研究结果此外中心采 购部门负责协调和解决部门或经营单位之间的采购冲突然而它并不进行战术采 购活动而完全由部门或经营单位的采购组织实施 2.3.3 采购管理流程 传统的采购流程包括向供应商发出报价要求评估报价决定供应商签订 采购合同发出采购订单收货验收最后是付款 在传统采购理论下采购重点放在如何和供应商进行交易的活动上特点是比 较重视供应商的价格比较通过供应商的多头竞争从中选择价格最低者签订合同 确定订单在发出订单后因为做出决策的主要依据是价格而品质交货期服 务等并没有全面考虑当开始正式的采购工作后因为在前期的评审过程中没有 仔细对供应商的品质进行评估采购商对供应商所提供的产品是否能完全满足自己 的要求并没有把握所以不得不花费大量的人力物力进行进货检查合格后才能 投入使用若是不合格还要再修理甚至重新生产往往因此而耽误时间丧失市 场机会而且由于采购商只是通过单纯地压低产品本身价格的方法来达到降低成 本的目的使得供应商的利润空间降低供应商也没有能力提高自身的品质水平 同时因为采购商选取供应商的唯一标准就是价格并没有与供应商形成长期战略合 作伙伴关系的想法使得供应商对预期收益的期望降低也不愿意花费人力物力 对产品的品质进行改善形成了供应商与供应商之间的竞争总是停留在一个比较低 的品质水准基础上低级的价格竞争从而造成整个供应链系统竞争力的低下此外 由于对交货期服务水平的忽视供应商不能完全保证产品按时按量地提供给采 购商特别是对象欧美隆公司这样的制造企业来说不能按时按量提供产品就意 味着必须保有充分数量的库存才能保证生产而占有库存又意味着资金占用费用 增加以及过期库存的风险这一切在当今瞬息万变的市场中都会使得公司的竞争力 下降因此传统的采购流程方法已不再适应今天的市场要求 15 2.3.4 采购控制 采购控制包含诸如成本控制采购流程控制物流控制绩效控制供应商控 制等多方面的内容在本文中仅从成本控制供应商分类控制和供应商绩效评估 这三个方面来分析 所谓成本不仅仅是指产品本身的成本还包括质量成本生产成本库存成 本物流成本发生问题后的改善预防成本等等 在传统的采购管理中采购职能主要是为其他职能部门服务保证生产的正常 运转在对成本的控制上其重点也是放在如何控制产品本身的成本上因此传 统的采购部门会花大量的时间精力来寻找价格便宜的供应商与供应商就价格问 题进行长时间的来回谈判这种做法的后果是采购部门将过多的注意力放在价格方 面必然导致对产品质量和供应商服务质量的忽视从而使得生产过程中发生问题 的可能性大大增加所引起的相关成本也会大大增加从而导致整个供应链的成本 增加竞争力降低 对供应商的分类管理传统的采购管理思想基本没有太多的研究一般多是根 据 20/80 原理 对供应商以所提供产品价值的高低来区分 提供了企业 80%采购额的 供应商大概占到企业全部供应商数量的 20%采购部门会将大部分的精力放在如何 管理这些供应商上而对其余 80%的供应商只花费很少的时间与精力由于采购商 只是根据采购金额大小来区分管理供应商而没有根据供应商所提供的质量水平 以及产品的特点和重要性来区别对待必然导致供应商水平的参差不齐采购效率 低下根据木桶定律来说衡量一个供应链竞争能力的高低恰恰是由其中最 短的桶边亦即是供应链上最弱的环节来决定的 因为采购商把价格作为选择供应商最重要的依据所以在对供应商进行评估时 价格也是供应商业绩的最重要体现为了满足采购商的要求供应商会尽力配合采 购商的价格策略以达到可以继续为采购商供货的目的在这种思想指导下供应 商会把降低价格作为自己的第一目的而提高品质改善服务将被放到次要的地位 供应商的竞争力将会很难提高 16 供应链管理环境下的采购管理与传统的采购管理大不一样因为供应链管理采 用的是对众多单一的业务行为如物流生产评价控制等横向行为的集成管理 进行供应链管理的前提就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上的改变传统 经营理念强调寻求短期企业级的绩效而供应链管理追求的是使整个供应链都获 得持久稳定的高收益供应链中的单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率收 益以达到整个供应链的优化9在此经营理念下采购管理同样追求整个供应链的高 收益和低成本 17 3 欧美隆公司采购管理现状 3.1 采购决策现状分析 在前文中已有介绍欧美隆深圳公司是日本欧美隆公司直属的一家为欧美隆在 中国进行 oem 生产的产品提供本地采购服务以及为欧美隆各工厂提供物料采购服 务的服务性分公司基于公司本身的性质它在进行采购决策的时候在上文提到 的三个决策方面的侧重点明显不同 在自制还是购买的决策方面决策权主要由日本总公司掌握总公司设有战略 规划部专门负责制定公司的发展规划战略战略规划部会从下属各家工厂收集 情报详细分析自制还是采购的优劣通过与下属工厂沟通之后做出自制还是购买 的决策近年来随着世界经济一体化趋势的明显市场竞争的加剧欧美隆公司 也认识到了发展核心竞争力快速适应市场需求的重要性开始将在日本的生产向 中国转移其主要方式有两种一是在中国投资建厂二是在中国寻找 oem 厂商外 发加工其战略思想是日本工厂主要生产高端精密专为客户量身定制的产品 中国工厂则主要是针对中国市场设计生产符合中国市场要求的产品而那些大众 化标准化技术要求不高的产品则交由 oem 工厂生产 在集中采购还是分散采购决策方面欧美隆深圳公司本身就是以集中采购为主 要业务的公司其利润的来源也是依靠于其提供的集中采购服务公司的性质决定 了它必定会大力发展集中采购业务那么在大力开展集中采购的同时如何避免 集中采购响应客户速度慢库存周转周期长交货期长的弱点就成为欧美隆深圳 公司不得不考虑解决的课题 在决定供应源的过程中欧美隆公司比较重视全面评价供应商评价标准一般 包括品质价格和交货等三个方面其决策流程是当有新产品需要采购时先从 公司内部的供应商名录中选取几家比较合适的供应商然后发出报价要求收到报 价后会对报价情况作一个分析再从中选取 3 家左右的供应商对其工厂的经营 18 合法性持续能力品质体系生产能力等进行实际的考察评估最后选择出认 可的供应商 3.2 现行采购组织模式 欧美隆公司采用的是集中/分散的采购结构总公司的中心采购部门负责制订采 购方针政策下属各分公司及事业部都有自己的采购部门负责具体的采购实施 欧美隆深圳公司就是为了实施总公司在中国扩大采购的战略目标而特意成立的一家 以采购为主要职能的公司负责总公司在中国地区的采购任务 欧美隆深圳公司内部组织结构是典型的直线职能制模式如图 3-1 所示 总经理 战略规划部 战略规划科 i s o 中心 生产部品质管理部 部品品质科生产管理科采购科成品品质科 图 3-1 欧美隆深圳公司组织结构 公司由 3 个大的部门组成战略规划部生产部和品质部公司的最高负责人 是总经理下面有两位副总经理一位分管战略规划部和品质部另一位分管生产 部每个大部门又都分为两个小的科如战略规划部分为战略规划科和 iso 中心 战略规划科主要负责公司经营和发展战略方针的制定财务预算的规划和审核iso 中心则主要负责公司内部和 iso 相关的事宜 品质部分为成品品质科和部品品质科 19 前者主要负责对完成品的品质管理跟踪与改善后者则负责对零部件品质的管理 跟踪与改善 生产部分为生产管理科和采购科生产管理科主要负责成品和零部件的实际采 购工作采购科则负责供应商的评估选择谈判等采购的前期工作当有新的产 品或零部件需要转移到中国来采购的时候首先由采购科充当窗口与日本工厂联络 了解日方的价格成本等方面的要求然后寻找合适的供应商报价价格审核通过 以后采购科会通知品质部安排对供应商的品质审核通过审核签订采购合同之 后采购科会将相关的供应商资料和价格方面的信息通知生产管理科安排正式下订 单采购的事项而品质部会与日方工厂联系接收图纸检查基准等技术资料转 交给 iso 中心由 iso 中心负责安排文件技术资料的发放 在上文所说的工作流程中各部门都各司其职按部就班地完成各项工作这 是一种典型金字塔式结构其特点是多职能部门多层次严格的等级制度从最 高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的金字塔型组织体系这种组织 适合于稳定的环境大规模的生产以产品为导向的时代它以各部门的简单重复 劳动来赢得整个公司的效率但其代价是整体工作时间的延长一项业务要流经不 同部门不同层次大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中如果说在工 业化时代在比较稳定的市场环境中在产品供不应求企业员工作为经济人 而存在企业强调规模经济的情况下流程片断化的危害性还不是很明显的话那 么随着信息化时代的到来市场环境日趋不确定客户要求越来越多样化企业员 工强调自我实现企业不仅追求规模经济效益更强调时间经济的情况下片断化 的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求其组织结构显得越来越僵硬 因为一项任务要顺序地流经各职能部门虽然各职能部门的专业化程度提高了但 由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作结果把一个完整的任 务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎既造成部门之间在 衔接中的大量等待又使各部门增加很多重复劳动大大延长了完成任务所花费的 时间同时各部门各司其职也往往会因为部门的内部利益而影响到公司整体的 利益 20 3.3 采购管理流程现状及问题 欧美隆深圳公司现行的采购流程与传统采购流程基本一致其基本流程图如图 3-2 所示 首先在报价阶段欧美隆公司对大部分产品还是采用多头报价然后在综合 考虑品质成本和服务等多方面因素来决定供应商的方法传统方法相比欧美隆 公司的做法有了比较大的改进即成本并非决定供应商的唯一因素而是综合考虑 多方面因素来决定但是用供应链管理的眼光来看其不足之处还很明显因为在 欧美隆选择供应商时其基本的原则就是控制产品的相关信息不与供应商共享而 是让多家供应商在信息不对称的基础上进行报价竞争从而让欧美隆公司从中获 取最大的利润坦率地说欧美隆深圳公司为获取最大利润而采取的这种方式从目 的性而言并没有问题因为按照标准的经济学理论商业活动的各个环节定价 雇佣产出投资的目的都是为了追求最大利润而在实际中企业的各种活动也是 为了尽可能帮企业主获取最大的利润10关键的问题在于采取这种方法后是否能真 正让企业获取最大的利润如果站在整个供应链全局的高度来说这种方法不可取 的因为供应链管理致力于将整个利润空间扩大让供应链上的每一家节点企业都 能获得更多利润即达到共赢的目的这样除了能使单个企业获得更多利润 同时还能使整个供应链系统更稳定并且持续有序发展为了达到这样的目的供应 链管理思想建议采购商针对同类产品选用尽可能少的供应商甚至单源采购以节 省大量的与供应商的交涉时间缩短从采购到生产的周期同时也从采购流程中减 去了与供应商价格交涉的这一重复劳动降低了采购管理成本更重要的是与供 应商建立长期合作关系使得供应商对未来收益有一定的预期从而愿意和采购商 合作持续稳定地改善品质和服务不断提高整个供应链的竞争力 其次在供应商的评估阶段虽然欧美隆公司采用多因素综合考虑决定供应商 的方法但在进行品质评估时仍然将品质管理的重点放在后期的进货检查上在 前期评估阶段采取的方法过于简单仅仅是对供应商品质体系的书面文件资料的确 认并不能真实反映供应商的质量水平因为即便供应商的品质体系与实际结合得 21 很好也只能说明其品质水平能维持一定的水准而这一质量水平能否满足欧美隆 公司的要求还要看实际的生产水平和技术能力因此为了更准确地评估出供应商 的技术品质水平除了现在所采取的体系评估方法之外还有必要对供应商的工 程技术能力作一个系统的评价只有通过这种比较完善的评价才能对供应商的质 量水平有一个全面的把握当对供应商的质量水平达到相当的信任程度之后在日 常的进货检验中就可以适当放宽检查频度甚至不需要进货检验从而有利于缩短 产品的生产周期提高整个供应链的反应速度 寻找供应商 发出报价请求 评估报价n y 供应商审查 n y 样品试作 评价样品n y 量产 付款结算 采购科负责对供 应商进行评估 确定3 家左右的 供应商 由采购科与供 应商进行价格 谈判决定价格 图 3-2 欧美隆公司采购流程图 22 在欧美隆深圳公司的采购流程中除了品质控制的过程需要改进之外供应商 报价阶段也是一个需要改进的过程欧美隆公司现行的具体做法是针对不同的产 品给指定的供应商报价在收到报价后再与供应商交涉谈判直到价格达到可以 接受的程度为止在此过程中当有新产品需要寻找供应商时欧美隆采购人员就 要花费大量的时间与供应商进行讨价还价大量的时间精力就被浪费在这种重复 的劳动上以供应链管理的思想来看采购商应该与供应商形成长期的战略合作关 系由供应商以事先协定的价格向采购商报价但在目前欧美隆公司的实际操作中 还存在着以下问题在制造业行业一家公司所需要采购的产品种类非常多同 一种类的产品结构不同价格就大不一样因此很难就一种产品制定统一的单价 在目前商业信用相对缺乏的阶段供应商不可能在比较长的一段时间对同一产品一 直保持同样的价格水准如果不对供应商报价进行交涉的话其直接后果就是产品 价格越来越高 3.4 采购控制的现状与问题 在成本控制方面欧美隆公司将其重点放在产品成本的控制上在供应商选择 阶段价格一直是较重要的决定因素在报价阶段采购人员会把收到的各家供应 商报价做横向的比较剔除那些明显高出平均水平的供应商然后从剩下的当中选 取