如何有效实施企业员工的培训效果评估.doc

昆 明 师 范 高 等 专 科 学 校 学 报 2007, 29 ( 2) : 8488 Journa l of Kunm ing Teachers CollegeCN 53 - 1131 / G4 ISSN 1008 - 7958【社会 、经济研究 】如何有效实施企业员工的培训效果评估孙昱丹(北京和源天顺科贸有限公司 , 北京 100088 )摘 要 我国企业实施员工培训效果评估存在投入不足 、考核方式与信息来源狭窄 、评估层次简单 、测评方法单一等问题 。企业管理层应从人力资源战略的角度提升评估的重要性 , 增加人力物力的投入 , 并对效果评估的实施流程进行系统管理 。调动企业各职能层分工合作完善评估信息和系统 。选择恰当的评估方法和完善的评估模型对于提高培训效果评估的质量和效率是重要的 。关键词 员工培训 ; 培训效果 ; 效果评估 ; 评估系统 ; 评估管理中图分类号 : C961文献标识码 : A 文章编号 : 1008 - 7958 ( 2007 ) 02 - 0084 - 05How to Carry out the A ssessm en t of the Resultof Staff Tra in ing in En terpr ise(Beijing Heyuantianshu Science and Trade L im ited Company, Beijing 100088, China)Abstract: In the assessment of result in staff training of enterp rise in China, there are some p roblem s, such as,and etc. The manage level should p romote the importance of assessm ent from the point of hum an resources strategy,ment information and system. Proper assessment method and assessment mode are very important to increase thequality and efficiency of assessment of the result of staff training.Key words: assessing the result of training; training effect; effect assessment; assessment system; assessm entmanagement段评估的重点有所不同 。比如说 , 在培训需求分析一 、培训效果评估概述阶段 , 评估 的 重 点 主 要 是 培 训 要 点 是 否 全 面 、准所谓 的 培 训 效 果 评 估 (A ssessing the result of 确 ; 培训课程开发阶段评估的重点是课程目标是否training) 就是指针 对 特 定 的 培 训 活 动 , 系 统 地 搜 适当 , 课程组合是否合理 ; 培训师资开发阶段评估集资料并给予适当的评价 , 以作为筛选 、采用 、或 的重点是选择的师资是否适当 、经济 ; 对培训活动修改培训计划等的决策判断的基础 ; 要求通过不同 的组织 实 施 可 以 从 教 务 组 织 、授 课 内 容 、授 课 形的测量工具评价培训目标的达成度 , 并据此判断培 式 、授课效果等方面进行评估 。训的有效性 。它是一个系统的搜集有关人力资源开 因此 , 培训效果评估具有建设性的和总结性的发项目的描述性和评断性信息的过程 , 其目的是便 作用 : 培训评估的建设性作用在于有助于完善培训于企业在选择 、调整各种培训活动以及判断其价值 的规划 , 提高培训的管理水平和实际效果 , 提高培的时候做出更明智的决策 。 训工作的效率 ; 培训效果评估的总结性作用在于评培训效果评估是一个完整的培训流程的最后环 估能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的节 , 它既是对整 个 培 训 活 动 实 施 成 效 的 评 价 与 总 评价 , 从而决定这一特定的培训项目是继续下去还结 , 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入 , 是终止 。同时 , 如果某一培训项目被确认为效益不为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息 。 佳 , 培训效果评估还可以帮助人们在不同的培训之因此 , 笔者认为有效的培训效果评估应是区别于传 间做出抉择 。总之 , 在运用科学的方法和程序获取统意义上的只针对培训实施结果这一环节 , 而应是 培训活动的系统信息前提下 , 培训效果评估能够帮涵盖前面几个环节的全面完整的评估 , 并且每个阶 助企业决策者做出科学的决策 , 提高培训项目的管收稿日期 : 2007 - 04 - 13作者简介 : 孙昱丹 (1983) , 女 , 云南昆明人 , 行政主管 , 主要从事企业人力资源管理研究 . 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. SUN Yu2danshortage of putting2in, boring way of exam , narrow information origin, simp le assessm ent, unitary way of evaluationassessment ofputtingresult.more manpowerallandthemfunctionresources systematicallyoperateanage makeractical p rocedure of第 2期 孙昱丹 : 如何有效实施企业员工的培训效果评估85理水平 , 并确保培训活动实现所制定的目标 。二 、我国企业培训效果评估的现状及存在问题(三 ) 培训效果评估的层次简单多年来 , 业内权威人士认为 , 要使与工作相关的培训做的好 , 至少对其中的一些课程要进行三级目前企业员工培训存在的最大问题在于无法保评估(衡 量 培 训 前 后 的 工 作 表 现 ) 和 四 级 评 估证有限的培训投入产生出理想的培训效果 , 培训的效果难以评估 。我国企业实施培训效果评估的现状并不乐观 , 大多数企业对培训效果评估的战略意义(衡量公司经营 业 绩 的 变 化 ) 。然 而 , 培 训 者 通 常接到任务 , 便乖乖的回到办公室 , 埋头于沉重的工作负担 。因此他们会借以托辞 , 认为只做一级评估认识不够 , 并没有建立完善的评估体系 , 在具体实(观察学员的反应 ) 或二级评估(检查学员的学习施中存在着很多问题 。(一 ) 培训效果评估投入不足许多企业在培训工作上舍得花钱 , 开展品种繁多的培训项目 , 但对培训的评估工作不投入 。虽然企业已经认识到了有效的培训评估需求 , 但对培训效果评估的投入还不够 ; 或者不知道从何着手来进行评估 , 将评估这一块闲置 , 导致培训效果无法评结果 ) 就 可以 了 。他们 也有 足 够的 理 由不 做 更 深层次的评估 。第一 , 几乎没有上司想这样做 , 因为他们不知道可以做这样的评估 。第二 , 三级和四级评估要求极其严格 , 不仅浪费时间而且花费很大 。这就造成了目前我国企业培训效果评估层次简单 ,不够深入 , 效果不明显的现状 。对于企业来说 , 不仅知道培训怎样花钱 , 更重估 。我国大部分企业的培训支出占员工总工资的比果没有科学严谨的培训效果评估体系 , 那培训效果大部分都用于培训课程的开发和实施过程中 , 真正用于培训效果评估的投入微乎其微 。表 1 培训预算培训支出占员工总工资的比率 / % 样本百分比 / %具体的 方 法 很 多 , 如 事 前 事 后 测 试 法 、成 本 收 益法 、控制实验法等等 。但目前的企业培训评估中所应用的方法单一 , 绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行 , 考完后就不再做跟踪分析 。考试(二 ) 培训效果评估的考核方式和信息来源狭窄许多企业的培训效果评估工作仅仅停留在培训考试的形式 。另外 , 学员对考试有针对性 , 这样使考试后的结果不能反映实际的情况 。有时甚至考试只是流于形式 , 实际效果差 。考核方式时往往显得过于狭窄 。常用的培训效果考每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录 , 评估所用的方法 、测试的内容 、学员完成情况 、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多 。即使有关训人 、培训人 、受训人主管 培训的内容都有所记录 , 但这些记录缺乏专业的管理 , 大多是零散的 、无序的 , 没有建立一个培训信息系统 。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析 , 不便于下一步培训工作的开展 。另外 , 评估与门与受训人或是培训人的面谈 、对培训人 、受训人 实际工作脱节 , 培训效果的检验仅仅局限于培训过及其主管的书面调查 。通过客户来评估培训结果的 程中 , 没有在实际的工作中进行 , 造成了培训与实际生产服务脱节 。道也不够客观全面 。表 2考核培训效果的方式和信息来源样本百分比 / %来 源问卷 面谈 观察 工作表现考核 无金支持受训人培训人受训人主管 能 、知识的培训 , 忽视了对培训效果的评估 , 很多受训人下属 企业把对员工进行定期培训看成是激励员工的一种受训人客户层中逐渐形成了 “培训效果评 估可 有 可无 ”或 者 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 要的是要看钱花的值不值得 , 产生了什么效果 。如率在 010% 115%之间(见表 1 ) 1 45 , 而这些费用也就无从保证 , 那么企业在培训方面的投入就和福利没有区别了 。(四 ) 培训效果的测评方法单一培训效果的测评方法主要有定性和定量之分 ,010 015 3817015 1153817115 3101914310312的形式虽然也是一种有效的考核方式 , 但它有一定的局限性和适用性 , 不是所有的考核内容都适合用过后的一个简单考试 , 事后不再做跟踪调查 。大部分的企业主要是根据不同的对象采用不同的考核方式 , 这一点本身是正确的 , 可是企业在选择评估的(五 ) 评估记录缺乏系统的管理核方式有 : 用问卷的形式接收受训人的反馈信息 ,采访培训人 , 了解受训人工作的表现 , 采访受训人的主管 , 观察受训人的表现 。反馈信息主要来自受(见表 2) 1 46 。从实际调查的结果来看 , 观察法的应用程度不高 。在现阶段为中国企业集团所广泛采用的考核培训方式主要是 : 受训人主管对其工作表现的考核 、人力资源部方法还没有为中国企业所接受 , 而且信息的来源渠三 、有效实施培训效果评估的对策和建议针对上述问题 , 提出如下对策和建议 :(一 ) 改变管理层的心智模式 , 争取更多的资71109315441780160108710901326104512615长期以 来 , 企 业 管 理 层 往 往 只 重 视 对 员 工 技70196415321293150101611 2216 010 614 8319010 312 010 010 810手段 , 并不十分重视培训效果的好坏 , 在企业管理86昆明师范高等专科学校学报 2007年 6月“以后再说 ”等心智模式 。因此 , 笔者认为要有效实施培训效果评估首先就得从观念上转变企业管理层的这种固有的心智 , 让企业管理层意识到它的重要性和紧迫性 , 从而引起他们的重视 。具体而言 , 就是在制定专门的培训评估方案的过程中 , 对评估投入进行有效的预算 , 并且向培训管理者充分论证评估之于整个培训开发系统的重要性 , 从人力资源战略的角度增强管理层对评估的战略重视 , 同时要争取尽可能多的资金支持 , 克服由于投入不足而使评估难以实施的问题 。(二 ) 确定培训效果评估的实施流程 , 对评估过程进行系统管理如果说培训效果评估是培训活动长期有效开展重要保证措施 , 那么一个良好的评估流程就是有效进行培训效果评估的重要保证措施 , 也就是说 , 良好的评估流程是顺利有效进行培训效果评估活动的关键和前提 。笔者综合国内外相关著作中提出的一般流程并参考了一些企业在实际操作中的运用 , 针对上述提出的有关评估投入 、评估层次的确定 、评估办法的综合运用等问题 , 将总结而得的培训效果评估流程概述如图 1。图 1培训效果评估流程1. 评估方案的制订评估方案的制订即是指一系列为评估所做的准备工作 , 具体包括分析培训需求 , 确定评估目的 ,选定评估对象 , 分析评估可行性等 , 也就是对整个评估活动的一个全面考虑 。它决定了培训效果评估持 , 克服由于投入不足而使评估难以实施的问题 。2. 建立评估数据库进行培训效果评估之前 , 培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备 , 因为培训数据是评估的对象 , 尤其是在进行深层评估过程中必须要参考这些数据 。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类 : 硬数据和软数据 。硬数据是对改进情况的主要衡量标准 , 以比例的形式出现 , 是一些易于收集的无可争辩的事实 。这是最需要收集的理想数据 。硬数据可以分为四大类 : 产出 、质量 、成本和时间 , 几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准 。有时候很难找到硬数据 , 这时 , 软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义 。常用的软数据类型可以归纳为六个部分 : 工作习惯 、氛围 、新技能 、发展 、满意度和主动性 。培训数据收集的关键是人力资源开发人员和直线部门人员良好的配合 。例如 , 培训需求来自直线部门 , 他们知道员工技能的差距 , 他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善的目标 。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合 , 才能更好地把握培训方向 。收集的数据最好是在同一时段内的 , 以便进行 实 际 分 析 比 较 。例 如 , 去 年 处 理 的 失 误 次数 , 上一个季度事故发生的次数 , 或过去年份平均每月的销售成本等 。另外 , 在收集数据时要注意数据来源渠道的客观性和全面性 , 以便于考核时多种方式的综合运用 。3. 确定评估层次针对我国企业实施培训效果评估的层次过于简单的问题 , 应根据具体培训项目的特点和预期目标的不同来确定评估层次 。总的来说 , 所有课程都可以进行一级评估 。要使学员掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能 , 可以进行二级评估 , 如安全知识课 。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序 , 而且能够真正掌握并加以运用 。三级评估适用于那些意在改变工作表现 , 而且客户对实际效果期望很高的课程 。在进行三级和四级评估时 , 在内容设计前就让客户参与进来非常关键 。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题 , 同时也要说明他期望得到什么样的表现 。如果能做到这一点 , 他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准 。正因为有这么多事要做 ,所以对许多企业来讲 , 对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际 。那么 , 该如何决定取舍呢 ?把精力集中在最昂贵 、最受高层管理者重视的课程的具体培训项目及通过培训应达到的目标 , 影响着上 ! 其中侧重学员人数(学员越多 , 总成本越高 )数据收集的方法和所要收集的数据类型 , 是整个评估活动的第一步 。需要强调的是在制定评估方案时需要对评估投入进行有效的预算 , 并且向培训管理者充分论证评估之于整个培训开发系统的重要性 , 增强管理层对评估的战 略 重视 , 同 时 要 争 取 尽 可 能 多 的 资 金 支和课程的战略价值等因素 。4. 评估结果的形成及反馈这是对评估信息整理分析 、评估比较鉴定 、评估报告 、调整培训项目 、评估结果共享几个步骤的总体概述 。这一阶段主要是利用各种评估分析方法对收集到的信息进行认真分析 , 比如评估调查表填 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved.第 2期 孙昱丹 : 如何有效实施企业员工的培训效果评估87写 , 评估访谈 , 案例研究等 , 最后得出相关结论 。培训主管在此基础上再结合学员的结业考核成绩 ,对此次培训项目给出公正合理的评估报告 。需要说明的是 , 评 估 是 为 了 改 进 培 训 质 量 、提 高 培 训 效果 、降低培训成本 。针对评估结果 , 重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪 , 而不是评过就完事了 。因此 , 基于上述工作的铺垫 , 培训主管就可以有针对性地调整培训项目 。如果培训项目没有什么效果或是存在问题 , 人力资源开发人员就要对该项目进行调 整 或考 虑 取 消 该 项 目 。如 果 评 估 结 果 表明 , 培训项目的某些部分不够有效 , 例如 , 内容不适当 、授课方式不适当 、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等 , 人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整 。最后是将评估结果与企业中的相关人员共享 ,主要包括了人力资源开发人员 、管理层 、受训人员和受训人员的直接经理 , 使得评估与实际的生产服务结合起来 。(三 ) 各职能层分工合作 , 完善评估信息和系统我们强调培训效果评估是一个全面完整的过程 , 要使评估得以顺利并有效的实施 , 只依靠人力资源部门和相关人力资源开发人员是不够的 , 需要需要要强调的是培训的管理者要对评估的整个环节负责 , 学员应对培训应取得的成果负责 , 各级直线管理者要参与评估的各个阶段 , 为培训效果的实践转化提供支持 。结合第二点中的培训效果评估流程来看 , 员工及其直线主管的主要职责是提供信息 ,培训前的需求信息和培训后的结果数据与信息 , 以帮助完善评 估数 据 库 , 为 评 估 的 实 施 提 供 基 础 支持 。人力资源开发人员的职责主要是一些最为具体的培训及相关各阶段的效果评估工作 , 是整个培训效果评估活动中的主力军 , 承担了大部分的具体工作 , 这就要求他们具备专业的人力资源培训及评估的相关知识和技术 , 同时也要求与其他部门有良好的沟通与配合 。这里 , 对于一些中小企业来说 , 由于自身不具备独立完成整个培训与效果评估工作的条件 , 因此 , 可借由外部的专业人力资源咨询与服务公司来帮助完成 。管理层的职责更趋向于一种战略和宏观的指导 , 制定评估方案 , 控制关键人物和指标 , 并最终根据汇总的评估结果与反馈 , 与人力资源部门协商做出关于培训课程的调整及下一年度培训经费的投入等相关决策 。(四 ) 选择并组合恰当的培训效果评估方法没有一种放之四海而皆准的培训效果评估方通过企业各职能层的分工与合作(见图 2) 2 462 。法 , 只有适合的才是上选 。评估本质上是一种信息活动 , 其目的在于提供科学 、全面 、准确的信息 ,以使人们做 出正 确 的 决 策 。在 培 训 效 果 评 估 活 动中 , 由于评估层次的差异 , 其侧重点和评估目标就不同 , 所要求的事实和评判依据也就不同 。因此 ,要使培训效果评估得以有效实施 , 就要根据具体情况 , 选择并组合恰当的评估方法 。常用的评估信息采集方法有 : 访谈 、问卷调查 、直接观察 、测验 、模拟和档案分析 。表 3 对这几种常用方法进行了一些比较 。 2 463表 3培训效果评估所用数据采集方法比较方法访 谈问卷调查直接观察测验和模拟档案记录分析具体过程和一个或 多个 人进行 交谈 , 以了解他们 的信 念 、观点和 观 察到的东西 。用一系列标准 化的 问题去 了解人们的观点和观察到的东西 。对一项任务或 多项 任务的 完成过程进行观察和记录 。在结构化的情 景下 分析个 人的知识水平或完 成某 项任务 的熟练程度 。使用现有 的信 息 , 比如档 案 或报告 。优点灵活 , 可 以 进 行 解 释 和 澄 清 ,能深入了解 某些信 息 , 私人 性质的接触 。成本低 , 易 于 实 施 ; 可 以 在 匿名的情况下完成 , 提高可信度 ;可由 填 问 卷 者 自 由 掌 握 速 度 ;有多种答案选项 。不会给人以 威胁感 ; 是用于 测量行为改变的极好的途径 。买价低 , 容 易 记 分 , 可 迅 速 批改 , 容易实施 , 可大面积采样 。可靠 , 客观 , 与 工 作 绩 效 关 系密切 。缺点引发的反应在很大程度上是回应性的 , 成本高 ,面对面的交流障碍 , 需要花费大量人力 , 需要对观察者进行培训 。数据的准确性可能不高 , 难以控制问卷的填写过程 , 不同的人填写速度不同 , 无法保证问卷回收率。可能会打扰当事人 , 可能会造成回应性的反应 ,可能不可靠 , 需要受过训练的观察者 。可能会带来威胁感 , 也许与工作绩效不相关 , 对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效 , 可能有文化带来的偏差 。耗时 , 对现实进行模拟往往很困难 , 开发成本很高。 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved.88昆明师范高等专科学校学报 2007年 6月用于培训效果评估的指标主要分为定性和定量两大类 , 因 此 , 在 选 择 评 估 方 法 时 也 可 以 此 为 依据 。一般来说 , 访谈 、问卷调查 、观察法等多用于出及时的调整 。目前 , 国内外运用得最为广泛的培训效果评估模型是由威斯康星大学的离休教授兼顾问柯克帕特收集定性信息 , 常被应用于学员的满意度 , 对培训里克(Donald L. Kirkpartrick) 在 1959 年提出的培讲师 、课程设计及培训实施过程的效果评估 。定量信息主要是通过测试 、模拟等方法来收集 , 常被应用于对学员的知识 、态度和行为改变的效果评估 。还有一种常 用的 可 量化 考核 方 法 就 是 投 资 回 报 率训效果 “四级评估模型 ”, 也被称为 “柯式模式 ”,他将培训 效 果 分 为 4 个 递 进 的 层 次 反 应 、学习 、行为 、结果 。“柯式模式 ”为企业实施培训效果评估指明了( RO I) 分析 , 即培训的净受益与培训成本(包括方向 , 并提供了最基本而有效的渠道 。然而 , 在具一次性成 本 、每 次性 成 本和 人 均 成 本 ) 之 比 , 应用于对组织绩效改变的效果评估 。企业应根据具体情况加以选择并组合恰当的方法 , 避免因考核方式过于狭窄和测评方法单一造成的评估结果信息不够体实施时还必须结合企业的具体情况 , 因为我国大部分企业在培训效果评估方面的工作起步较晚 , 专业知识和技术都相对缺乏 , 所以在具体操作中仍然存在很多问 题 。在 此 , 对 “柯 式 模 式 ”的 具 体 运全面可靠的问题 。用进行了一些扩展和改良(见表 4 ) , 力求建立一(五 ) 选择一个较完善的培训效果评估模型在明确了培训效果评估的实施流程 、方法和相关人员职责的前提下 , 为了更好地对培训效果进行评估 , 使结果更科学 , 更可靠 , 培训管理者和培训讲师可以通过构建一些模型和方案来对培训效果进