OJT培训材料ppt课件.ppt

OJT（OntheJobTraining）工作中培训,2,第一部分：OJT概论第二部分：OJT训练三大体系第三部分：OJT教学法第四部分：调查方法与SOJT第五部分：培训效果评估,大纲,3,1.1什么是OJT？,最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。接受培训的人员学习的是与工作相关的技能，更容易做到学以致用。是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的培训方法。,一、OJT导入概论,4,1.1.1OJT的主要训练方式,一、OJT导入概论,5,1.1.2OJT训练方法使用范围,一、OJT导入概论,6,1.2OJT导入企业之步骤,成立OJT推动委员会编制OJT推动的阶段性计划及OJT管理办法召开OJT推动研讨会，邀请相关主管参加诊断部门OJT训练需求建立OJT训练体系与课程蓝图OJT教材开发及OJT指导手册编集进行部属面谈并拟定个人OJT实施计划实施OJT训练，每季检讨成效年度检讨OJT实施绩效，作为下一年度计划之基础,一、OJT导入概论,7,1.2.1召开OJT推动研讨会,针对主管，举办OJT导入之相关研讨会目的增进主管对OJT之责任与技巧方法的理解与掌握主管OJT之责任如何建立OJT训练体系主管的OJT技巧针对一般员，举办OJT普及培训（如讲座）,一、OJT导入概论,8,1.3.1界定OJT训练需求（1）依现在期望水准来看,一、OJT导入概论,9,1.3.2界定OJT训练需求（2）依未来要求水准来看,一、OJT导入概论,10,1.4OJT训练体系,全公司年度课题团队活动,品管圈或工作改善小组,读书会或学习圈,授权与委派职责,绩效面谈与回馈,工作进度检讨会议,经验传承分享,一、OJT导入概论,11,1.4.1OJT教材开发表,一、OJT导入概论,12,1.4.2个人OJT实施计划表,期间：,员工姓名：,一、OJT导入概论,13,2.1培训工作三大体系,OffJTSELFDEVELOPEMENTOJTOJT：单位主管对部属的培育活动OffJT：离开工作场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动,二、OJT训练体系,14,OJT优点,比较实用不耽误工作时间比较经济教学相长机会教育比较持续即学即用是OJT最大的特点,OffJT优点,专业化共通性完整性系统性速度快,二、OJT训练体系,2.1.1OJT与OffJT优点比较,15,二、OJT训练体系,2.1.2OJT与OffJT训练目标比较,16,2.2OJT训练适用项目,复杂性高的项目需要多量辅助性知识的项目完成周期较长的项目,二、OJT训练体系,17,2.3OJT训练效果评估,训练评估是OJT实施的最困难部分行为评估绩效评估评估表应与OJT计划表相结合,二、OJT训练体系,18,2.4.1OJT在新人训练之运用,知识、技能教育训练工作态度工作信心培养工作兴趣授命与报告人际沟通能力前程规划部属需知,二、OJT训练体系,19,2.4.2OJT在主管训练之运用,工作管理计划职务分配指令下达控制协调,部属培育工作教导工作分配工作指导工作评价授权,二、OJT训练体系,工作改善问题意识解决问题技巧会议技巧,工作士气激励沟通人际自我启发,20,2.5.1企业推行OJT之现况及主要原因,不重视部属培育缺乏计划不懂得方法,二、OJT训练体系,主要原因,主管认为不重要主管认为不是我的事主管没时间主管不会做主管不做OJT最主要的是缺少一套具体的OJT作法,现状,21,2.5.2主管应有的OJT认知,人才培育的重要性OJT在人才培育的角色及功能培育部属应有的态度OJT计划表的运用OJT检查表的运用如何透过工作分配培育部属如何透过工作指导培育部属如何透过工作评价培育部属,二、OJT训练体系,22,2.6OJT的实施流程评价反应成果检讨指导计划协商计划拟定目标掌握需求OJT是有步骤、有计划的,二、OJT训练体系,23,2.6.1OJT计划填写原则,OJT的训练目标要具体、可行。OJT项目应以工作远程为导向。实施期间应考虑先后次序及学习负荷。要选用适当可行的OJT方法。负责人应选择观念正确、有能力、有意愿、有时间的人。检核应填写检核时间及能力状况。*夸大不实的计划对部属是一种伤害。,二、OJT训练体系,24,2.6.2掌握OJT需求的法则：,部属需要知道什么部属已经知道什么想要知道什么我计划教什么,二、OJT训练体系,25,2.6.3启发部属能力的OJT步骤,一、你对目前工作有何看法？业绩、他人的评价、满意程度等二、你对自己的能力有何看法？适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等三、今后你想做什么？如何着手？对未来的希望四、你期望提高那些能力？希望得到培育的项目,二、OJT训练体系,26,2.7.1OJT禁语,工作方面：你的工作失败多，成功少。你只会扯后腿，真后悔委托你去做。你看，失败了！而且又不负责。犯这种过失，简直不像正常人。你专门负责一些杂锁的工作。那不是我的专长，跟我没关系。这个对你说来太吃力了吧！以你的经验不适合做这份工作吧！你无论是知识，智能或技术都嫌不够。这样下去，不可能有出人头地的一天。,二、OJT训练体系,态度方面：你总是给人衣冠不整的印像。你的性格上有问题。看你工作的样子就觉得不舒服。太沉闷了！你这样阴郁的性格真让人受不了！喂，洗心革面吧！,27,能力方面：归根究底是你没有才能。你真让人失望。你总是觉得不满，真拿你没办法。你到底有什么优点啊？像你这样简直是白领薪水嘛！,二、OJT训练体系,2.7.2OJT禁语,提案、意见方面:不行、不行，没有意义，没有价值。嗯，我会考虑你的意见。那种事老早就做过了。欠缺想像力。光说些天马行空的理论是行不通的。,28,3.1各式各样的教学法,敏感性训练讨债鬼式训练角色演练情景式训练头脑风暴正反分组法训练帽子训练法开放式训练,三、OJT教学法,29,3.1.1敏感性训练,怎样进行敏感性训练?,在训练的第一天,七个人为一组,按血型或星座分组,按同一学习目的分,按各类型各层面分,表达训练期许,形成团队,组长,组名,组呼,组规,组歌,敏感性训练是让学员藉着创造有效率团体的实际过程进行学习，从而使所有学员成为高效团队的成员。,三、OJT教学法,30,内容：参训学员面对面站成两排(两边各站五位成小胡同状),一个学员扮演的“讨债鬼”从胡同中走过,向每个人作自我介绍，而所有人都要对他进行拒绝甚至责难，而“讨债鬼”要从容应对并顺利走出胡同;或由讨债鬼向每个人讲自己的缺点,形容自己身体或性格上的某个缺陷，这些语言越形象，越惹笑，越隐私越好。,目的:训练学员的心理承受能力，破除虚荣的面子观念，勇于接触不同的陌生人，从而增强自信。,怎样进行讨债鬼式训练?,3.1.2讨债鬼式训练,三、OJT教学法,31,通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位学员一个扮演客户的角色,一个扮演业务员的的角色;讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练的主题就可以,避免中途打断,多做鼓励,让学员越自然越逼真越好;讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍,主要是为了更好地达到训练目的,让业务员过关;演练一次后两人应将角色对换,这样双方都可得到训练的机会;每次角色演练完,讲师首先要赞美参与学员,并请他们谈谈体会,也可以请其他学员作评论:1你发现他们刚才的演练中做得比较好的有2可以改进的地方是3换作你的话会怎样做?讲师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评,如有必要的话可亲自上阵演示一番,令学员印象更深刻.,怎样进行角色演练?,3.1.3角色演练,三、OJT教学法,32,怎样进行情景式训练?,目的：通过对经常性的销售实景进行模拟演练，从而提升实战的技能。内容：1先设定一个情景，如办公室，居家，商场等；2再分配角色，如职员，经理，夫妻，营业员，以及业务人员；3讲师要设计好情节，让学员在规定的范围内自由发挥；4讲师要为达成某种目的而进行演练，并在演练后点评总结。,三、OJT教学法,3.1.4情景式训练,33,怎样进行头脑风暴?,开放型问题,就一个问题进行发散性思维,对答案先不做批评也不设置条框限制,尽量证求鼓励每个人发表意见且越多越好,讲师最后作归纳并提炼出公认有效的结果,想法要求越创新越有突破性越好,三、OJT教学法,3.1.5头脑风暴,34,分组讨论是训练中最常用的，而要达成有效的讨论结果则需要掌握一些技巧，比如把训练人员分成正反两个讨论小组，让A小组收集你们认为赞同的观点或讨论有利的地方以及归纳优势，B小组收集你们认为否定的意见或讨论存在的弊处以及归纳，然后互相交换意见。这样可以更加全面地看问题和分析问题。另外可以挑选几个人担任类似于陪审团的角色，对两小组的讨论结果作出总结和评判。,怎样进行正反分组法训练?,三、OJT教学法,3.1.6正反分组法,35,怎样进行帽子训练法？,帽子训练法，就是让每个人从各方面表达出自己的观点，集思广益，避免处理问题时可能出现的片面性。它可以用来训练管理者或会议主持的技能。准备不同颜色的帽子，如红，蓝，白，黄，黑等，将学员按五人分成几组，每组选一人做组长，其余组员每人头戴一种颜色的帽子。训练开始就某个问题展开，首先请各组戴红帽子者做发言人，大家都必需跟着红帽子的思路开会，组长要做好记录，然后戴黄帽子者专门讲优势，好处，戴黑帽子者专谈缺点及不足，戴蓝帽子者主要引导大家考虑如何改进和解决问题，最后由戴白帽子者做总结。,三、OJT教学法,3.1.7帽子训练法,36,训练讲师事先不对训练课程的内容做规划，而是仅提供训练主题（如某新产品上市，怎样做好销售推广等），由参训学员自行设定目标，自行选择重点，自行设计方案，自行利用资料，自行拟定计划，讲师将训练场地变成开放教室，一边作巡视，同时可参加各小组的讨论。开放式训练也可以是公开讨论会式的，讲师主持，学员提问，讨论一些学员觉得重要但在课程中没有涉及到的内容，这是一个自由、漫谈式的课程，当问题提出时大家应积极发表自己的意见，彼此交流看法。训练讲师最后要作课后总结，选出公认有效的训练结果。,怎样进行开放式训练?,三、OJT教学法,3.1.7开放式训练,37,第一，远使之而观其忠。在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。“繁”在这里就是加大工作量的意思。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其信。这里的“急期”就是提前完成工作的意思。第六、将能而君不御。“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。,三、OJT教学法,3.2培育部属的思路,38,现代领导者在用人时，要有爱才之心，识才之眼，示才之渴，用人之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责。领导境界几乎是一致的，具体包括以下几点。1、使员工和下属接受远景目标。领导者应具备正面的激励能力。领导用人首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。2、使组织目标转化为个人目标。成功的领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。3、从“伯乐相马”到“赛马而不相马”。建立人才脱颖而出的机制。领导者应将自身的识人断人与赛马机制实现有效的整合。,三、OJT教学法,3.2培育部属的思路,39,4、选用比自己更强的人来为自己工作。卡内基墓志铭：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”领导实际上就是生产力的一个构成要素，展示了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的作用。5、让每一位下属感觉到自己是最重要的。综上所述，领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的达成。用人并没有一定的规则和程序可循，这是体现领导艺术真缔的奥秘所在。,三、OJT教学法,3.2培育部属的思路,40,管理者角色,法官警察家长同事,顾问培训师教练良师益友,3.3培育部属辅导,三、OJT教学法,41,为什么要辅导？,管理的职责业绩的需要良好工作关系建立的基础自我发展的前提,三、OJT教学法,3.3.1培育部属辅导,辅导什么？,岗位职责工作计划重要/难点/外部协调工作（解释、跟踪、检查、帮助）工作技能提升改善工作关系职业素质提升关心生活状态/思想动态/情绪,42,发现问题分析问题产生的原因寻找问题解决的方法说服相关人员接受方案亲自/协助别人/安排别人实施方案在实施中调整方案以达到预期效果,三、OJT教学法,3.3.2培育部属如何辅导,43,发现问题自己单独发现下属自己发现与下属同时发现启发下属发现上级发现其他人转告,分析问题产生原因自己单独分析让下属自己分析与下属同时分析启发下属分析请教上级帮助分析请教其他人帮助分析,三、OJT教学法,3.3.2.1培育部属如何辅导,44,寻找解决问题的方法自己单独下属自己发现与下属同时发现启发下属发现上级发现其他人转告,辅导下属解决问题制定计划落实资源把握关键重点检查全程跟踪,三、OJT教学法,3.3.2.2培育部属如何辅导,45,陈述问题诚恳、简单明了、有重点；使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”区分事实和观点询问而不是告诉提出改进意见而不是劝告和命令提出建设性的批评而不是责骂或假设“应该如何”通过询问发现别人的思想和情感相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法,三、OJT教学法,3.3.2.2培育部属如何辅导,46,请您牢记并实践,表扬优点善于发现真诚欣赏不能太具体大面积扩散长久牢记扬善于公堂多多益善前联系后推理对事又对人,批评缺点允许接受一定要具体收敛忘记陈恶于陋室一次前堵后截对事不对人,三、OJT教学法,3.3.2.3培育部属如何辅导,47,（1）领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点，决定了领导者必须依靠授权调动下属的积极性，才能有效地完成组织目标。（2）当代行政活动具有多样性和专业化的特点，任何一个领导者都不可能是穷尽所有信息、具有完满的知识结构和专业能力的全才，故他必须在某些领域通过授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。（3）现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为一体的参与型活动。,三、OJT教学法,3.4培育部属授权,48,授权的原则因事择人，视能授权。明确权责，适度授权。授权留责、监督控制。防止反向授权。,三、OJT教学法,3.4.1培育部属授权,授权的类型刚性授权柔性授权惰性授权模糊授权,49,1.放松学员紧张心里2.告诉学员准备做什么?为什么?3.示范给学员看如何做?4.请学员跟着做(stepbystep)5.让学员独自做6.学员实际操作7.观察,改善,赞美,三、OJT教学法,3.5培育部属示范,50,创造融洽的气氛说明作业的内容和目的确定该学员对该作业的理解程度使学习者处于正确的位置,三、OJT教学法,3.5.1培育部属示范前的准备,51,示范操作要点主要阶段逐步说明,示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力让学习者一边操作一边说明操作有误及时纠正做得好时要给予赞扬直到会操作为止,三、OJT教学法,3.5.2培育部属示范实际操作,示范指导后认真观察指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数,52,柔性领导与沟通认同（一）认同需要沟通1、承认不同点2、寻求共同点3、加大共鸣感4、强化认同感（二）沟通的目的是赢得认同1、沟通只是手段，认同才是目的2、角色经常调整，距离更要适中3、遵循沟通程序，减少沟通障碍（三）建立共同愿景1、领导需要共同愿景2，领导者要会讲故事,三、OJT教学法,3.6培育部属沟通,53,3.6.1同理心沟通,能专心听对方说话，让对方觉得被尊重人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础。站在对方的角度思考,三、OJT教学法,54,特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能工作轮换：根据有计划的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况的迅速了解,三、OJT教学法,3.7培育部属其他,55,3.8教练的基本四项能力,聆听能力发问能力区分能力回应能力,三、OJT教学法,56,4需求分析常用的七种方法,实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法创新思考法专家指导法,四、需求调查方法,57,4.1实地访谈法,安排时间，面谈主管或特定人员事前提供访谈问题重点访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目之能力？希望从课程中获得哪些效益？事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度之意见访问上司、本人、部属,四、需求调查方法,58,访查主管之训练需求问卷设计探讨员工工作满意度之问卷冲突问卷生涯规划课程需求问卷MTP中阶主管训练需求问卷,4.2问卷调查法,四、需求调查方法,59,4.2.1冲突管理问卷,說明：假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。,四、需求调查方法,60,你对部属的领导方式如何?是否有效?你在授权下属工作上是否有出现问题?为什么?你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能力?你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题？为什么？,4.2.2主管培训需求之问卷,四、需求调查方法,请基层主管填写相关之意见如下：,61,4.2.3生涯規劃課程問卷,四、需求调查方法,62,4.2.4(中階主管訓練課程需求問卷),四、需求调查方法,63,4.2.5(中階主管訓練課程需求問卷),四、需求调查方法,64,实施OJT训练之做法时间之安排事前规划及告知掌握部属能力不足之处善用OJT技巧每季检讨OJT训练成效每季检讨工作绩效时，同时检讨OJT成效各部门提出OJT实施状况报告分析推动OJT之障碍与问题解决检讨结果之改善作为下一年度计划之参考,5.1年度检讨OJT实施绩效,五、培训效果评估,65,5.2培训效果转移,企业提高培训的转移效果，应注意：1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果4）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果5）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。但是，并非所有上级都是合适的指导者。,五、培训效果评估,66,1:学员的反应ReactionofParticipants,2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept,3:行为的改变ChangeofBehaviors,4：业绩Results,5.3四级培训效果评估,五、培训效果评估,67,课程评估表辅导员培训员的观察与建议,五、培训效果评估,5.3.1下属的反应,68,课程名称：。培训讲师：。日期：。,您的参与是这次培训课程成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，将您宝贵意见提供我們，不仅有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一步改善更有帮助。,其他的建议；。,五、培训效果评估,5.3.1.1课程评估表,69,1:测验Test,2:角色演练RolePlay,3:学员培训报告ParticipantsTrainingReport,4:其他方式OtherMethod,五、培训效果