（工商管理专业论文）it项目成本管理研究——以安徽烟草报账平台管理系统开发为例.pdf

硕士论文 i t 项目成本管理研究 摘要 i t 项目管理是项目管理的一个分支，诞生于信息技术的兴起。项目管理的 理论知识、工具均可以应用于i t 项目管理当中，但是由于软件产品的特殊性、 易变性，使i t 项目管理有很大的难度，特别是成本管理。全球i t 领域失败的 项目当中，成本超支是最重要的原因之一。针对于这一现状，本文将成本管理 理论与i t 项目实践相结合展开论题：首先，阐述了项目管理的发展历程，包括 传统项目管理和现代项目管理，以及目前国内项目管理、i t 项目管理的现状； 其次，讨论了i t 项目成本管理的相关概念及理论；最后，通过一个i t 项目案 例，将成本管理的理论方法与实践相结合。本文将成本管理方法与i t 项目周期 相对应，针对i t 项目的不同阶段，采用不同的成本管理方法，结果显示，这种 成本管理方法具有一定的实用性。 关键词：项目管理，i t 项目管理，成本管理 a b s t r a c t 硕士论文 a b s t r a c t i tp r o j e c tm a n a g e m e n ti sab r a n c ho ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，w a sb o mi nt h e r i s eo fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y t h e o r yo fk n o w l e d g e ，p r o j e c tm a n a g e m e n tt o o l sc a l l b ea p p l i e dt ot h em a n a g e m e n to fi tp r o j e c t s ，b u td u et ot h es p e c i a ln a t u r eo ft h e s o f t w a r ep r o d u c t ，v a r i a b i l i t y , h a v eg r e a td i f f i c u l t ym a k ei tp r o j e c tm a n a g e m e n t , c o s t m a n a g e m e n ti np a r t i c u l a r f a i l u r eo f t h eg l o b a li tf i e l dp r o j e c t ，c o s to v e r r u n sa r eo n e o ft h em o s ti m p o r t a n tr e a s o n f o ry ut h i sas t a t u s ，t h i sa r t i c l ew i l lc o s tm a n a g e m e n t t h e o r ya n di tp r o j e c tp r a c t i c ep h a s ec o m b i n a t i o ne x p a n dt o p i c s ：f i r s t ，e x p l a i n e dh a s p r o j e c tm a n a g e m e n t o f d e v e l o p m e n tc o u r s e ，i n c l u d i n g t r a d i t i o n a l p r o j e c t m a n a g e m e n ta n d m o d e mp r o j e c tm a n a g e m e n t , a n dc u r r e n t l yd o m e s t i c p r o j e c t m a n a g e m e n t , a n di tp r o j c o tm a n a g e m e n to fs t a t u s ；s e c o n d ，d i s c u s s i o nh a si tp r o j e c t c o s tm a n a g e m e n to fr e l a t e dc o n c e p ta n dt h et h e o r y ；l a s t , b yai tp r o j e c tc a s e ，w i l l c o s tm a n a g e m e n to ft h e o r ym e t h o da n dp r a c t i c ep h a s ec o m b i n a t i o n t h i sa r t i c l ew i l l c o s tm a n a g e m e n tm e t h o d sa n di tc o r r e s p o n d st ot h ep r o j e c tc y c l e ，f o rd i f f e r e n t s t a g e so fi tp r o j e c t s ，u s i n gd i f f e r e n tm e t h o d so fc o s tm a n a g e m e n t , s h o w st h a tt h i s m e t h o do f c o s tm a n a g e m e n th a sac e r t a i nr e l e v a n c e k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ；i tp r o j e c tm a n a g e m e n t ；c o s tm a n a g e m e n t n 硕士论文i t 项目成本管理研究 1 绪论 1 1 选题的背景和意义 1 9 7 9 年开始实施的改革开放，给中国带来的除了大量的外国资金、人才外， 还有先进的管理思想。“鲁布革冲击 给中国带来了一个新的概念一“项目管 理”，使中国人开始思考如何高质、高效、低成本地完成项目。i t 业的发展， 给项目管理带了一个新的领域，由于i t 领域不同于传统领域的各种特点，给以 往的项目管理理论、方法提出了挑战。 当今世界范围内，发展最快的领域非i t 领域莫属，但对于i t 领域的项目 管理却有些落后，固然有一些i t 领域的项目管理专家，但针对这一领域的项目 管理理论体系尚未建立。虽然世界上两大项目管理协会p m i 、i m p a 推出了各 自的项目管理理论体系，其范围涵盖了几乎世界上的所有领域，这也造成了其 针对性不强的缺点，有很多通过认证的项目经理，在实际项目管理过程中，还 是有些无所适从。 本文研究的目的，就是在i t 项目管理的过程中，根据项目实际情况如何运 用项目管理的理论、方法，在项目约束条件下控制项目成本。不仅对i t 企业， 对任何一家企业都是有意义的，虽然i t 项目与传统行业项目管理的对象不同， 但其管理的思想却是相同的一“设定目标、确定范围、编制计划、监控全程、 调动全员 。 本人从毕业开始一直在一家国内著名的软件d r 公司从事软件研发、项目 管理工作。在我所经历和看到的项目当中，失败的项目比例较高，主要原因是 成本超支。在这些项目当中缺乏有效的成本管理，主要表现在项目延期、质量 没有达到项目预期。这些项目使我深刻感受到项目成本管理的理论、工具在实 践中的缺乏。虽然d r 是国内甚至国际著名的软件公司，而且号称通过了c m m l 5 的认证，但是其项目管理却依然如此，可想而知其他软件公司的项目管理水平。 目前国内软件企业之间的竞争非常激烈，为了能够得到合同，软件企业往 往拼命压低合同额，而国内客户的不成熟也加剧了这种不健康的竞争。主要原 因是国内客户没有认识到软件能够带给企业的价值，而仅仅是把其作为一个方 便工作、提高效率的工具而已。 在这种情况下，如何在项目各条件的限定范围内以最低成本完成项目至关 重要。在m b a 的项目管理课程学习过程中，针对本人工作当中遇到的问题， 鲁布革冲击：鲁布革水电站，于1 9 8 1 年由国家批准建设，建设过程中，日方承包商优秀的项目管理以 低成本、短工期完成了项目，对当时以传统方式管理工程的中国，产生了巨大的冲击。 l 绪论硕士论文 不断地思考如何将项目管理理论、工具应用到实际工作当中。 1 2 本文结构与研究方法 1 2 1 本文结构 本文结构如图1 2 1 所示： 图1 2 1 本文结构图 第一章绪论，该部分论述了论文的背景及项目管理综述。背景描述了本人 为什么选择i t 项目成本管理为题。项目管理综述主要讲述了现代项目管理的发 展历程，除此之外，还回顾了我国项目管理的发展及现状。 第二章包含两个内容，成本管理概念及i t 项目成本管理分析。成本管理概 念是在论述i t 项目成本管理之前明确什么是成本，以及如何对成本进行管理。 明确成本的范围、内容是对其进行管理的前提，否则目标不明确管理也将无从 谈起。i t 项目成本管理分析，包括：目前国内的i t 项目成本管理现状、意义、 i t 项目成本分类及其实施。 第三章是案例分析，前两章是从理论方面来讨论i t 项目成本管理的，理论 还需要实践的校验，所以第三章以安徽烟草报账平台系统为案例，对i t 项目成 本管理的理论方法进行了实践应用。 第四章是结论，通过理论的研究与实践的结合，针对i t 项目成本管理，本 文总结出一些i t 项目成本管理的特性，这些特性对i t 项目成本管理有一定的 借鉴作用。 2 硕士论文i t 项目成本管理研究 1 2 1 本文研究方法 本文采用了理论联系实践的研究方法，以问题为出发点、以理论为基础、 以实践作为校验标准。 ( 1 ) 问题是研究的出发点，在本人的工作当中，不断看到失败的i t 项目， 而这些项目失败的原因当中成本超支是重要的原因之一，这也是本人使本人研 究i t 项目成本管理的原因。 ( 2 ) 理论是研究的基础，发现问题以后，通过查阅项目管理、财务等相关 资料，在理论上对问题进行分析，对其建立全面的理论认知，并思考解决方法。 ( 3 ) 实践是校验的标准，理论上得出解决方法后，通过安徽烟草报账平台 管理系统案例，对解决方法进行实际应用，在实践过程中验证方法的可行性、 有效性。 1 3 项目管理相关综述 1 3 1 项目管理发展历程 在回顾项目的发展历程前，先明确一下什么是项目。项目是为创造独特的 产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性 是指项目有明确的 起点和终点。当项目目标达到时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时， 或当项目需求不复存在时，项目就结束了h 1 。 目前国际上通行的看法是，项目管理为二战后的产物，其主要应用领域是 国际建设项目。项目管理的发展可以划分为两个阶段：传统的项目管理阶段、 现代项目管理阶段。前者为8 0 年代以前的发展阶段，而后者是8 0 年代以后。 从四十年代中期到六十年代，项目管理在发达国家开始应用，主要应用于 国际工程建设和工业、民用工程建设方面。这时采用的传统项目管理方法主要 是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方 法，应用范围较小，而且当时的项目经理还仅仅被视为一个具体执行者，他们 被动的接受上级分派的任务，不断接受上级的指令，根据指令完成自己职责范 围内的项目口7 1 。 六十年代起，在美国阿波罗登月计划取得巨大成功，项目管理起到了至关 重要的作用，由此，国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，随后建 立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会 ( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n i p m a ) 和以美洲国家 为首的美国项目管理协会( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e p m i ) ，以及各 国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出 l 绪论硕士论文 了卓越的贡献。在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管 理的研究与主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直没用至今。例 如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法( p r o j e c te v a l u a t i o na n dr e v i e w t e c h n i q u e p e r t ) 、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范 ( c o s t s c h e d u l ec o n t r o ls y s t e m sc r i t e r i a c s c s c ) 等一大批项目管 理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 八十年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着经济全球化，全球性 竞争也日益加剧，与传统的项目管理相比，项目范围、项目复杂度、项目数量 以及项目相关利益者均在急剧增加，造成项目相关利益者对项目的进度、质量、 成本的要求不断增高，项目压力不断上升。作为项目业主客户的一些政府部门 与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去 研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。 进入九十年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设 工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，使得项目管理在理 论研究与实际应用方面不断地发展和现代化，在这一阶段项目管理获得了快速 的发展和长足的进步，同时，项目管理的应用领域也迅速扩展到了社会生产和 生活的各个方面，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理( 属于企业高层 管理者所做的管理工作) 中的作用越来越重要。例如：a b b 公司是一家处于领 先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；i b m 是世界 上最大的i t 服务及解决方案提供商，i b m 整合了公司的项目管理方法，在i b m 内部形成了统一的项目管理方法，称为w w p m m ，并公开承认项目管理是对其未 来发展起关键作用的因素。 在这一阶段，项目管理得到了调整与发展，主要体现在两个方面，其一是 项目管理的职业化发展；其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面， 这一阶段的项目管理逐步分工细化，形成了一系列的项目管理的专门职业，例 如：专业的项目经理、造价工程师、建筑工程师等等。同时，在这一阶段还诞 生了一系列的资格认证体系，包括，美国项目管理协会( p m i ) 和国际项目管理 协会( i p m a ) 主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会 ( a s s o c i a t i o no fa m e r i c a nc o s te n g i n e e r s 一从c e ) 主办的造价工程师资 格认证，英国皇家特许测量师协会( r o y a li n s tit u t eo fc h a r t e r e ds u r v e y o r r i c s ) 主持的工料测量师等等。u 刨 现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在专业教育体系的 建立和理论与方法的研究方面。在此阶段，国际上许多著名的学府相继建立和 完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系。在美国，不但设立了项目管 4 硕士论文 i t 项目成本管理研究 理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士( m b a ) 专业学位的趋 势。除了大学，社会上有许多项目管理的研究机构不断建立，大学、研究机构、 国际和国内的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理 理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。像美国项目管理协会( p m i ) 、美国 造价管理协会( 从c e ) 等组织提出的项目管理知识体系( p r o j e c tm a n a g e m e n t b o d yo fk n o w l e d g e ) 、项目全面造价管理( t o t a lc o s tm a n a g e m e n t ) 项目风 险造价管理、项目合作伙伴式管理( p a r t n e r i n gm a n a g e m e n t ) 等，都是在这一 阶段创立和发展起来的。通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项 目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理， 采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。另 外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会( p m i ) 的项目管理知 识体系指南( g u i d et op r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) 等文件为框 架，制订了关于现代项目管理的标准( i s o l 0 0 0 6 ) 。所有这些现代项目管理在职 业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。 1 3 2 我国项目管理的发展历程 我国项目管理的发展最早应起源于2 0 世纪6 0 年代华罗庚推广的“统筹法”， 现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。2 0 世纪6 0 年 代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾、全 面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，当时华罗庚组织并带领小分 队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良好的经济效益m 1 。 8 0 年代，随着现代化管理方法在国内的推广应用，进一步促进了统筹法在 项目管理过程中的应用。1 9 8 4 年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布革水电 站引水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了 有效的管理，取得了很好的效果。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很 大的冲击，人们确实看到了项目管理技术的作用。基于鲁布革工程的经验。1 9 8 7 年国家计委、建设部等有关部门联合发出通知，在一批试点企业和建设单位要 求采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目管理制度。 9 0 年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项 目管理专业学术组织一中国项目管理研究委员会。1 9 9 1 年建设部进一步提出把 试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。 比如在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目 管理这一有效手段，并取得良好效果。1 9 9 6 年6 月，在西北工业大学等单位的 倡导下，我国成立了第一个跨地区、跨行业的项目管理专业学术组织一中国优 选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会( p r o j e c tm a n a g e m e n t l 绪论 硕士论文 r e s e a r c hc o m m i t t e e ， c h i n a ，p m r c ) ，p m r c 的成立是中国项目管理学科体 系开始走向成熟的标志。p m r c 自成立至今，做了大量开创性工作，为推动我 国项目管理事业的发展和学科体系的建立，为促进我国项目管理与国际项目管 理专业领域的沟通与交流起了积极的作用，特别是在推进我国项目管理专业化 与国际化发展方面，起到了作用。目前，许多行业也纷纷成立了相应的项目管 理组织。如中国建筑业协会工程项目管理委员会、中国国际工程咨询协会项目 管理工作委员会、中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会等，都是中国项 目管理日益得到发展与应用的体现。 6 硕士论文i t 项目成本管理研究 2i t 项目成本管理 2 1 成本管理的概念 2 1 1 什么是成本 成本是成本管理的对象，在讨论成本管理之前，首先要搞清楚什么是成本， 否则成本管理将是无的放矢，所以研究成本的概念是具有重大意义的。 所谓成本，是指特定主体为了达成特定目的所做出的“牺牲 。这种牺牲通 常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算。换句话说，成本是市场交易的结果， 是“为了得到自己所需要的而放弃的，自己所拥有的，有价值的东西h 。 ( 1 )国外对成本概念的研究历史 马克思认为成本“只是一个在生产要素上的资本价值的等价物或补偿价 值 ，这个概念是从商品生产的角度给成本下的定义，即从资本家实际耗费和补 偿的角度来定义的，它表明了产品成本的经济内涵，是产品成本的高度抽象， 这一成本概念是我国传统的财务会计成本概念的理论基础，有很大的片面性。 下面是国外一些机构及学者对成本概念的论述： 美国会计学会( a a a ) 成本概念委员会，1 9 5 1 年将成本定义为“成本是 指为了达到特定目的而发生或应该发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。 美国注册会计师协会( a i c p a ) 认为，成本是指用以取得或者说将能取 得资产或劳务而支付的现金、转让的其他资产、给付的报酬或承诺的债务，并 能够以货币衡量的数额。 美国会计准则委员会( f a s b ) 将成本理解为经济活动中发生的价值牺牲， 即为了消费、储蓄、交换、生产等所放弃的。 r o n a l d w h i l t o n 在其所著的管理会计学中认为：成本可被定义为达 到某一目的而做出的牺牲，一般通过为之所放弃的资源来衡量。 ( 2 ) 国内对成本概念研究的回顾 国内的传统观点认为：成本是生产过程中劳动耗费的货币表现。下面是国 内的相关机构及研究者对成本概念的定义。 中国会计学会在1 9 9 6 年将成本定义为：成本就是企业为实现一定经济 目的而耗费的本钱。 阳昌云认为，成本本质上表现为资源配置的效率，资源耗用和时间因素 构成成本的基本要素。成本具有空间性、系统性、连续性、替代性、责任性、 综合性等特性。所以定义成本要综合考虑这些要素和特性。 7 2i t 项目成本管理硕士论文 陈汐、沈红从经济学、管理学和会计学的不同角度对成本概念进行比较 分析，提出会计学的成本概念更强调成本的计量属性。 张敦力在2 0 0 4 年提出，成本是为实现特定经济目的( 不包括偿还债务、 退还投资) 而发生或将要发生的合理、必要的支出。并认为只有按支出的目的 来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分 明、前后一贯的成本概念框架。 陈骏、徐明哲在2 0 0 3 研究了企业战略中的成本概念，认为战略中的成 本概念不局限于产品制造过程，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优 势，即企业为了寻求增强( 或保持) 其竞争地位而发生的成本，其内容一般包 括：时间成本和先机成本、市场成本、信息化成本、学习成本、智力成本等。 综合以上国内外的机构与研究者的定义，成本可以定义为：为达到某个目 的而付出的、并且能够以货币衡量的资源。成本其实质是一种资源，不论是人 力、物力、时间或是财力，均是资源，而且这种资源的耗费是为了达到某个特 定的目的，即成本的耗费有其目的性。 现代的成本概念已经完全超出了传统成本的范畴，最初人们只是将发生在 生产阶段的耗费看作成本，而后，将其范围向前延伸到产品设计阶段，向后延 伸到产品的销售、服务阶段，现今，成本的概念已经上升到战略层次，成本管 理的目的已经是为了保持企业与竞争对手之间的竞争力。随着科学技术与经济 的发展，成本概念的范围及内容还将不断变化，以适应时代的发展啪1 。 i t 项目的成本也包含在上述讨论的范围之内，但是由于i t 行业的特殊性， i t 项目的成本中人力成本是投入最大的成本。所以i t 项目的成本管理其主要 的管理对象是人的管理，即提高人的工作效率、工作质量，从而使项目成功达 到项目利益相关者的预期。 2 1 2 什么是成本管理 成本管理就是为了在一定条件的约束下，以尽量低的成本达到一个特定的 目标而进行的一系列管理活动的总称h 副。对于任何企业来讲，其成本管理基本 包括四个过程：成本估算、成本预算、成本控制及成本分析与考核。 ( 1 ) 成本估算 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要 组成部分，要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算可以通过以下方 法进行： 1 ) 类比估算 类比估算是w o l v e r t o n d1 9 7 4 年提出的，应用于软件工作量估算。类比估 算的基本思想是：通过待估算目标项目与一个或多个已完成的类似项目的对比， 8 硕士论文 r r 项目成本管理研究 预测目标项目的规模、工作量和进度等。对于软件企业来说，有很多以往的项 目，可以从其中挑选与当前项目相类似的项目，作为类比估算的源项目。源项 目的选择要考虑几个方面的因素，包括：用户群体、项目运行环境、项目应用 领域、项目复杂度等。 这种估算方法的优点是估算的结果会比较准确。缺点是首先要找到类似的 项目，类似度越高估算的结果越准确；其次是需要依赖于实际工作经验。 2 ) 自上而下估算 自上而下估算是以客户的项目目标、项目范围为基础，从整体上来估算项 目的预算，然后再将整体预算向下分解到项目的每个阶段、每项任务。预算的 流向是由上至下的。 这种估算方法的优点是估算的效率比较高，而且对项目整体预算把握比较 好。缺点是着重于整体性，缺乏对项目各阶段明细任务的考量，可能会造成分 解后的明细任务的预算不合理。 3 ) 自下而上估算 自下而上估算与自上而下估算正好相反，是指以项目目标分解后的任务为 基础，对功能模块级别进行估算，最后将所有的估算值相加，得到整个项目的 估算值。 这种估算方法的优点是估算时考虑到了每项任务的具体情况，针对于每项 任务来讲，预算是比较合理的。缺点是缺乏对项目系统级别预算的把握，这种 估算方法得到的结果往往要大于自上而下估算的预算。 除了以上讲述的三种估算方法外，还有其他的一些估算方法，但不论运用 哪一种估算方法，都是“估算 ，也就是说，其结果只是一个粗略的值，并不精 确，在项目初期只能得到个估算值，若要得出更加精确的估算，需要在项目计 划确定后才能提出。 ( 2 ) 成本预算 成本预算与成本估算的相同点是目的相同，即估算未来项目中将要发生的 任务所需要花费成本。不同点是，成本预算的结果要比成本估算更加明细。成 本估算是在项目初期，根据项目目标、范围进行大致的估计而得出的，主要用 于软件企业参与目标客户的招标。而成本预算是在项目已经中标并启动，需求 分析人员在客户现场进行需求调研结束，根据需求调研的结果，将项目目标、 范围进行明细分解，形成w b s 后，将成本估算值根据每项明细任务的时间、质 量等要求，分配到每项明细任务。 整个项目周期中需要完成的与项目目标相关的任务是成本预算的主要内 容，但并不是全部，在项目周期中，其他常见的预算还包括：差旅费、货币贬 9 2 i t 项目成本管理硕士论文 值、设备租借、固定资产折旧等。这些内容会根据项目的时间长短、规模大小 或有或无、或大或小。对于大多数项目来讲，这部分的预算所占比例较小，对 其进行预算主要是从公司的角度，而非项目的角度。 成本预算还提供了一个成本基线。成本基线是项目经理为了衡量和监控成 本绩效而使用的一种时间段式的预算。这个时间段可以基于每项明细任务，也 可以基于项目阶段。以使项目经理能够在一个较短的时间内对项目成本执行情 况进行及时的跟踪、分析，并对差异进行总结、纠正，而不至于随着项目的进 行成本偏差过大。如果在某个时间段内，由于某种原因，成本基线显示本阶段 的资金已经超过了预算资金，那么就需要根据实际进行调整，比如：增加预算 或是缩减后续工作的预算。 ( 3 ) 成本控制 项目成本控制是项目成本管理的重要阶段，在此阶段中，以项目计划中的 成本预算为目标，在项目执行过程中控制成本的发生，在控制成本时遵循以下 原则： 1 ) 目标控制原则，此处的目标不是指项目目标，而是指分解后的明细任务 的目标，在分解任务时，对于每个明细任务要有明确的目标，而且每个明细任 务最好由一名开发人员完成，在明细任务完成时，可以通过任务目标对完成的 任务进行检验。每一个明细任务目标的达成，将使整个项目向总体目标迈进一 步。 2 ) 责权励相结合的原则，因为i t 项目的投入主要是人的智力投入，所以 如何激发人的积极性、主动性至关重要。通过此原则的应用，可以调动项目组 成员的主动性，保持整个项目组的一种积极向上的氛围，而对于那些对项目组 不利的人或行为，将给予惩罚，甚至请退出项目组。 3 ) 全员成本管理原则u 钊，全员是指项目的全体成员，以往的项目中，项 目组成员并不面对项目的成本压力，只要按时、按质完成所分配的任务即可， 虽然这种要求，也是控制了成本，但是员工是被动的，没有调动员工的主动性， 而且，在整个项目执行过程中，软件开发阶段所占成本比重非常大，所以通过 全员成本意识的培训与责权励原则的结合，调动员工的主动性，从而使成本控 制从项目组成员的被动行为转化为主动行为。 4 ) 全过程成本管理原则利，对于一个i t 项目来讲，项目的成本不是发生 在项目的某个阶段，而是贯穿于项目的整个开发周期，从项目启动时开始，在 项目结束时结束。i t 项目的成本控制就需要包含整个项目周期中的各个阶段， 针对各阶段不同的特点采用相应的控制原则。 5 ) 整体性原则，“从整个企业管理的角度看，最佳管理效果并不是某个分 1 0 硕士论文i t 项目成本管理研究 系统的最优，而是整体综合最优”w 。，i t 项目成本管理的最终目标是降低整个 项目的成本，而并非项目中某个阶段的成本，所以在成本控制过程中，为了整 个项目的成本控制，可能会对某个阶段进行持续投入，以保证下游过程的顺利 进行，表面看来这种方式会增加成本，但从项目整体的角度来看，反而会降低 整个项目的成本。 6 ) 成本基线原则。成本基线是某一时间段的成本预算，这一时间段可长可 短，但一般情况下较短，以方便成本的监控、考核。成本基线原则，就是以某 一时间段的预算作为基准线，成本控制的目的是将此时间段的成本控制在成本 基线以内，若超出，将影响相关人员的绩效，此原则适用于项目后期的阶段， 包括：项目实施、项目试运行、项目正式运行阶段。 ( 4 ) 成本分析与考核 成本分析与考核是指在项目某个阶段或某个明细任务完成后，将实际成本 执行情况与成本预算相比较，来分析成本执行的结果，有没有超过预算。如果 超出预算，就需要分析原因，并将总结出来的经验，应用于后续阶段的成本控 制。 成本考核是指对任务执行主体成本执行情况的考核。任务执行主体是人， 是项目组成员，他们承担了项目中的任务，对其所负责的任务有责任保证在成 本预算的范围内完成，并且保证任务的质量。如果没有达到目标的原因是任务 执行主体自身的原因，那么其绩效将会得到差的评价。 成本分析与考核是为了总结经验、激励员工，其最终目的是降低成本。成 本分析是分析成本控制的执行情况，并总结经验，这种经验的总结有利于成本 管理在制度方面的完善。激励员工是用于调动员工的主动性，使其成为成本控 制的主体。 以上讨论了成本控制的步骤，成本控制的过程并非是一次性的，其自身是 一个循环，如图2 1 1 所示： 么劢彩够瑟锄矽缀穰黝o 嘲彩猡鳓嬲嚆鲤9 ：矽锈穰獭缈鳜妒：裂缓觯8 鼢。p 钐9 嘲 卅州辩1 种g 勘詈刖黼刚一刚蒜盈 栩“b e i 一 m 坩4 b 名二 图2 i 1 成本控制流程图7 1 2i t 项目成本管理 硕士论文 成本计划是成本控制循环前需要完成的工作，后续的成本控制过程包括： 工作授权释放、成本数据收集、成本统计、成本报告四个步骤。通过这种循环， 对已经执行完成的计划进行对比分析，查找不足，并指导后续工作的进行。 2 2i t 项目成本管理国内现状 我国软件产业的发展在世界上是比较落后的，这种落后不是技术的落后， 而是管理的落后。不规范的项目管理造成项目的延期、质量低、成本高，虽然 造成这种现象也有客户的原因，国内客户对软件价值轻视，认为仅是一个工具 而已。但从软件企业来讲，自身管理的不规范也使得客户随意变动需求、项目 拖拉。i t 行业管理不规范，其中成本管理尤为突出，主要体现在以下几个方面： 2 2 1 成本意识不强烈 目前国内的i t 企业，成本管理依然是财务、项目管理等部门的工作，对于 项目组来讲，出于各种原因，i t 企业并不想让项目组成员面对成本管理，甚至 项目经理也不知道项目的成本情况。在笔者任项目经理期间，想了解项目的成 本，却没能如愿。 项目成员不直接面对成本管理，好处是减轻了项目组的压力，但坏处是减 少了项目推进的动力。软件产品的生产完全是由人工完成的，是一种智力投入， 而不像传统的制造业，大部分工作可以通过机器化来替代人工，人的因素在软 件产品生产过程中，对软件产品的影响会非常大。所以要想让i t 企业员工或是 项目组成员参与到成本控制中来，灌输成本意识是首要工作。 2 2 2 成本预算不到位 成本预算不到位有两种表现，一种是成本预算过粗；一种是成本预算过细。 成本预算过粗会造成预算执行时随意性大，预算的作用降低。成本预算过细会 造成成本管理的内容过多，灵活性小，任务量大。 当前很多项目管理人员对成本预算并不重视，有两方面的原因，一方面认 为i t 项目在执行过程中变动大，所以对于成本预算要经济做调整，经常是实际 成本与预算成本差着十万八千里；另一方面认为，一旦严格执行成本预算，可 能会影响项目的执行，所以在项目实际执行时，项目经理往往对项目成本预算 采取躲避的心态。 2 2 3 项目需求不明确 项目需求不明确是造成项目失败的主要原因之一，不仅在国外，国内也如 1 2 硕士论文i t 项目成本管理研究 此。从客户角度来讲，首先客户企业对i t 项目或是软件工程的知识缺乏，客户 并不知道如何将自身的业务转化为软件的需求，这就造成当客户与软件企业需 求分析人员沟通时有障碍。客户以为清楚地说明了业务，但需求分析人员可能 并不了解，或是造成理解上的歧义；其次，有些客户对系统的期望值过高，希 望一次能够将所有的业务都能纳入到软件当中，并且已经考虑了几年后的发展。 软件的开发不能一蹴而就，要有一定的步骤，对于复杂的系统更应如此，一次 到位终将无法到位。 从软件企业角度来讲，首先，与客户签订合同后，由于时间紧迫，往往需 求调研的时间被压缩，粗略调研后即进入设计阶段，对于需求阶段省下的时间， 在后续的工作中，将以几十倍甚至上百倍的成本来挽回，造成项目陷入不断调 整、不断开发，甚至导致项目失败；其次，软件企业有重打单、轻做单的现象。 销售人员为了签订合同完成任务，得到提成，对合同合理性并不重视，给项目 的后续工作埋下了巨大的隐患。 2 2 4 计划可行性差 由于软件产品在开发过程中，客户的需求会不断地变化，项目计划也需要 随之进行调整，所以很多项目在制定计划时随意性很大，项目经理认为计划总 是在变，所以对计划的重视程度不够。从而导致编制的计划可性差，项目进行 过程中对进度、质量、成本等缺乏有效的依据。 2 3i t 项目成本管理的重要意义 随着信息技术的飞速发展，各行各业对软件产品的需求也越来越大，计算 机软件产品的规模和复杂度也越来越大，与此同时，软件项目无法按期完成、 项目合作双方工作难以协调、项目需求变动频繁、软件产品质量难以保证，对 合作双方都造成了一定的损失。据统计，8 0 - 9 0 的信息技术投资并未达到预定 目标l i 引，这种情况说明整个i t 项目管理过程中存在着许多的问题，需要更多 的重视和研究。 在这些问题当中，i t 项目成本是重中之重。成本超支意味着软件企业利润 的降低，甚至导致亏损。对于软件的用户来讲，项目成本超支可能会需要客户 方继续追加投资，否则项目的失败也意味着客户方不仅会损失前期的投资，对 信息化的信心也将受到打击。 在i t 企业实行有效的成本管理具有重大的现实意义。 ( 1 ) 有效降低项目成本 对于软件企业来讲，任何一个软件项目的目标几乎都是实现盈利，但是现 2 i t 项目成本管理硕士论文 实当中，软件项目的超支现象非常严重，虽然原因多样，但最主要的原因是没 有实行有效的成本管理。 ( 2 ) 提高软件企业经营管理水平 通过项目成本管理让一个项目降低成本容易，若要使软件企业中所有项目 均降低成本、实现收益难，那就需要一套统一的管理制度作为支撑。因为i t 行 业是新兴的行业，传统的项目管理理论与经验对i t 行业并不完全适用，这就需 要i t 企业在实际的项目管理过程中以传统项目管理理论作为基础，再与自身的 实际情况相结合，整理出适合自身的项目管理理论与工具。再通过项目的不断 验证，从这个过程中，i t 企业可以不断提升自身的管理水平。 ( 3 ) 提高软件企业竞争力 通过项目成本管理可以提高软件企业的竞争力。在当前市场经济的环境中， 每个企业都面临着激烈的竞争，如何获得竞争力是每个企业都在苦苦探寻的主 题。可以通过三个途径来获得竞争力，一是为客户提供差异化的产品，并且客 户愿意为差异化买单；二是在与竞争对手提供同样产品的前提下，成本要低于 竞争对手；三是差异化与低成本相结合。 对于为客户提供软件产品的i t 企业来讲，第一种策略是比较困难的，因为 客户的需求是公开的，竞争对手同样可以获得，而且软件开发使用的技术，竞 争对手同样是可以获得的，而且客户往往并不限定软件企业采用哪种技术来实 现。所以在三种策略中，软件企业往往采用第二种低成本的竞争策略。 ( 4 ) 提高员工的成本意识 通过项目成本管理可以提高员工的成本意识。要想实施有效的成本管理， 员工的参与是必不可少的，因为员工是具体工作的执行者，员工的工作效率、 工作质量决定了i t 项目的成本，所以在实施成本管理时需要对员工进行成本意 识培训，并且这种培训要长期进行下去。 2 4i t 项目中的成本分类 在讨论i t 项目中的成本分类前，有必要先理解一个概念一“成本动因 ， 从字面上看“成本动因 可以理解为使得成本发生的因素，这个“因素决定 了成本的发生及其是高还是低。如果要控制成本，首先要知道产生成本的“因 素 ，通过对“因素 的识别与分析，那么就可以找到控制成本的方法，通过对 “因素 的控制从而达到控制成本的目的。 前面曾经论述过i t 项目具有独特性，每一个项目都是不同的，但根据i t 项目的成本动因，可以将i t 项目成本大致分为以下几种类型“： ( 1 ) 人力资源成本：i t 项目中人力资源的投入是最大的，主要包括与项 1 4 硕士论文 i t 项目成本管理研究 目相关人员的成本开销，包括：管理层人员、项目组成员、外包合同人员以及 临时雇员、加班工资等。其中项目在开发阶段的人力成本最大，大多数的软件 项目都需要大量的编码，所以在开发阶段是工作量最集中、人力投入最多的阶 段，此阶段也是成本控制的重点。 ( 2 ) 资产类成本：资产类的投入，主要包括：开发过程中使用的硬件、软 件、相关工具等。这一类型的成本，占项目总成本的比例不大，而且这类成本 的投入往往是公司级而非项目级。当一个项目结束后，这类资产一般会得到释 放，以供其他项目使用。 ( 3 ) 管理费用：用于项目整个生命周期当中，确保项目按计划正常完工， 并正常运行的支出，包括：办公场所的租金、支持服务、管理人员工资等。 ( 4 ) 项目特别费用：在项目实施以及完工过程中的成本支出，包括：差旅 费、餐费、会议费、印刷及复印等费用。 2 5i t 项目成本管理实施 每一个i t 项目都是非常复杂的，这里的“复杂 并非是指技术的复杂， 而是指i t 项目管理的复杂性。i t 项目要在众多约束条件下，达到其利益相关 者的要求与期望，是非常困难的。原因如下： ( 1 )紧迫的时间，任何项目都是有时间限制的，i t 项目也同样，而且其 周期与其他行业的项目而言更短。信息技术在飞速发展，行业竞争也越来越激 烈，时间往往成了i t 项目成败的决定因素，若不能把握住稍纵即逝的商机，那 么项目可能就失去了继续下去的意义。 ( 2 )项目的独特性，世界上每个项目都是惟一的，没有完全一样的两个 项目。但是这一特性在i t 行业表现得更为突出。i t 项目向企业提供的除了产 品以外，其实更重要的是为企业提供了解决方案，以帮助企业解决经营中的问 题。对于i t 企业来讲，都会有理论上比较通用的解决方案，在实际应用中，还 需要根据客户的具体情况进行定制开发，如果在项目启动时没有将项目的目标、 范围明确，那么在客户不断地调整需求面前，项目将很难控制，很有可能出现 严重的超期、超成本。 ( 3 )项目的不确定性，世界上已经有很多研究机构做过i t 项目的调查， 其结果表明，i t 领域的项目未完成或完成却不达标的比例很高，虽然每个项目 造成这种结果的原因不同，但这也说明了i t 项目管理过程中会遇到很多始料未 及的“风险”。例如，在项目启动阶段，客户对于自己的需求表面上已经表述清 楚了，并且也做了确认，但当客户在看到开发出的原型后，又会不断迸发出新 的需求，或是对原有需求的调整，这主要是由于i t 产品的虚拟性造成的，最初 1 5 2 i t 项目成本管理硕士论文 客户只能凭空想象，当看到系统后，才会发现自己的真正需求。诸如这种不确 定性给i t 项目管理带来了极大的困难。 上面阐述了i t 项目的三个特点，这个三个特点增加了i t 项目成本管理的 难度，那么对于具体项目，如何进行成本管理呢? ( 1 ) 明确项目目标、范围 项目目标是指该i t 项目要达到的目的，它不仅为项目指明了方向，也是项 目结束时验证项目是否成功的标准之一。例如：财务核算系统，该系统的目标 是将财务核算业务由原来的手动、纸制操作转变为信息化。将财务核算信息化 是项目的目标，还需要对该系统的范围进行确认，例如：财务核算信息化，主 要包括：记账、查账、打印凭证、出具财务报表、月底年底结账等功能。项目 的目标是为项目指明了方向，项目目标的不明确甚至是缺失将导致项目漫无目 的的开展，最终的失败也是情理之中的事情，对于企业客户与软件公司来讲， 前期的投入全都浪费了。 项目范围是对项目目标的分解、细化，是为通向目标铺设了道路，项目范 围的不明确也是很多项目失败的原因，通往项目的目标有无数条路径可以选择， 范围的确定就是选择路径的过程，明确的目标和范围是项目成功的基础。但这 并不是说确定后的项目范围就不能再改变，如果变动较小，并不影响项目的进 度、成本等因素，则可以和客户确认后将其补充到相关文档当中。若变动较大， 影响了项目的进度、成本，则要同客户进行协商，要么当前版本中不对其进行 调整，将其归入下一版本，要么就要调整项目的进度、成本。实际项目当中， 项目的范围变动是比较频繁的，那么在变动时，需要把握尺度并与客户及时协 商，并详细说明变动可能带来的影响，让客户明白后果，变动与否最终还是由 客户来决定。从项目的目标到项目范围是一个分解的过程，当项目范围确定后，