（工商管理专业论文）耀皮公司一体化发展战略研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果 论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外 不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果 其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意 作者签名 塞数日期 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留 使用学位论文的规定 即 学校有权保留 送交论文的复印件 允许论文被查阅和借阅 学校可以公布论文的全部或部分内 容 可以采用影印 缩印或其它复制手段保存论文 保密的论文在解密后遵守此 规定 作肯签名 趱导师签名 日期 沙 3 加 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体化发展战略研究 摘要 耀皮公司是中国玻璃行业的领先企业 浮法玻璃是其传统优势业务 在传统领 域获得成功后 耀皮又试探性地进入下游领域一建筑加工玻璃和汽车玻璃市场 公 司也因此制定了强化浮法玻璃业务 并关注下游产业的发展战略 然而 进入二十一世纪后 玻璃行业加速演变 众多厂家纷纷兴建浮法线 浮 法玻璃市场竞争日趋白热化 而耀皮公司在面临重大竞争压力的同时 还必须面临 更为严峻的现实 其众多大客户纷纷进行一体化发展 进入上游浮法领域 这种产 业演变给耀皮带来了严峻的挑战 从而使得耀皮公司以发展浮法玻璃主营业务为 主 向建筑加工玻璃和汽车玻璃进行纵向一体化尝试的战略实施成效不大 在这样的情况下 本文围绕如何调整现有战略这一中心课题 在耀皮公司发展 历程与所取得成果的基础上 对公司的外部环境 包括宏观经济形势与竞争态势进 行了充分的研究 分析了公司所面临的发展机遇与两大风险 同时也客观分析了公 司具有的优势和存在的问题 并设计了适合耀皮公司的一体化发展战略 根据一体化发展战略 本文又从公司三大业务板块的业务组合协同 地区布局 协同以及核心能力体系建设 制度文化建设等方面对耀皮公司战略的实施进行了策 略上的研究 分析和设计 确定了上下游业务组合的比例 区域布局的总体思路 为实现战略需要建设的核心能力 以及需要建设的制度文化 本文以耀皮公司的发展历史 现状与公司目标为基础 运用产业分析 战略定 位 战略设计等相关原理 通过五种竞争力量分析模型 s w o t 分析等战略管理工具 对耀皮公司的现行战略进行了全面的剖析 并为其设计了以下游带动上游的一体化 发展战略 关键词 战略 一体化 玻璃 产业 中图分类号 c 9 3 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民 耀皮公司一体化发展战略研究 a b s t r a c t a sal e a d i n gp l a y e ri nt h ec h i n ag l a s si n d u s t r y s y pc o m p a n yh a sg o ta l o n g t e r m c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nf l o a tg l a s ss e g m e n t t ol e v e r a g et h ec u r r e n ts u c c e s s s y p e x p l o r e db ye n t e r i n gt h ed o w n s t r e a ms e g m e n t sl i k ec o n s t r u c t i o np r o c e s s i n gg l a s sa n d a u t og l a s s c o n s e q u e n t l y t h ec o m p a n yh a sm a p p e do u ta d e v e l o p i n gs t r a t e g yo f s t r e n g t h e n i n gs e l f c a p a b i l i t yi nf l o a t i n gg l a s ss e g m e n t w h i l ek e e p i n ga ne y eo nt h e d o w n s t r e a ms e g m e n t s h o w e v e r e n t e r i n gt h e 2 1c e n t u r y c h i n a sg l a s si n d u s t r yh a s w i t n e s s e da c c e l e r a t e d e v o l v e m e n t w h i c hi n c l u d e st h ei n c r e a s i n g l yk e e nc o m p e t i t i o ni nf l o a tg l a s sm a r k e ta sa r e s u l to fm a n ym a n u f a c t u r e r sb u i l d i n gu pp r o d u c t i o nl i n e so ff l o a tg l a s s w h a t sm o r e s y pi sa l s ot h r e a t e n e db yt h ef a c tt h a tm a n yo fi t sk e yc u s t o m e r sa r ee x p a n d i n gt f i e i r b u s i n e s sb ye n t e r i n gt h eu p s t r e a ms e g m e n to ff l o a tg l a s sm a n u f a c t u r e t h ei n t e n s i v e e v o l v e m e n to ft h eg l a s si n d u s t r yh a sp u ts y pi ns e r i o u sc h a l l e n g e s a n dd e p r e s s e di t s s t r a t e g yo fl e n g t h w a y si n t e g r a t i o n g i v e nt h es i t u a t i o n a n db a s e do nt h ed e v e l o p i n gs t a g e sa n da c h i e v e m e n to fs y p t h i s s t u d ys t i c k st ot h ek e yq u e s t i o no fh o wt oa d j u s tt h ec u r r e n ts t r a t e g y a f t e rs t u d y i n ga n d a n a l y z i n g s y p se x t e r n a le n v i r o n m e n t i n c l u d i n g m a c r o e c o n o m i ca n dd y n a m i c c o m p e t i t i o n i t si n t e r n a ls t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e s a sw e l la st h ee x t e r n a lo p p o r t u n i t y a n dr i s k s t h i ss t u d yd e l i v e r san e ws e to fi n t e g r a t i v ed e v e l o p i n gs t r a t e g yt h a ta d a p t st o s y pw e l l f u r t h e rt ot h ei n t e g r a t i v e d e v e l o p i n gs t r a t e g y t h i ss t u d ya l s o i l l u s t r a t e sh o wt o i m p l e m e n tt h es t r a t e g yf r o mt h er e s p e c t so fs e g m e n tc o m b i n a t i o ns y n e r g y g e o g r a p h i c d i s t r i b u t i o ns y n e r g y c o r e c a p a b i l i t yc o n s t r u c t i o n s y s t e ma n dc u l t u r eb u i l d u p e t c c l e a r p r o p o r t i o no fu p s t r e a ma n dd o w n s t r e a mb u s i n e s sc o m b i n a t i o n o v e r m lt a c t i c so fr e g i o n a l d i s t r i b u t i o nh a v eb e e nc l a r i f i e dt o g e t h e rw i t ht h ec o r ec a p a b i l i t y s y s t e ma n dc u l t u r et o s u p p o r ta n ds e r v et h es t r a t e g y i ns u m t h i ss t u d yd i s s e c t ss y p sc u r r e n ts t r a t e g yb a s e do ni t sd e v e l o p i n gh i s t o r y s t a t u s q u oa n dt a r g e t a n dd e s i g n sa ni n t e g r a t i v ed o w n s t r e a m d r i v i n g u p s t r e a ms t r a t e g yb y u t i l i z i n gp r i n c i p l e ss u c ha si n d u s t r ya n a l y s i s s t r a t e g i cp o s i t i o n i n g s t r a t e g i cp l a n n i n g a s w e l la ss t r a t e g i cm a n a g e m e n tt o o l sl i k e5 f o r c e sm o d e l s w o t e t c k e yw o r d s s t r a t e g y i n t e g r a t i o n g l a s s i n d u s t r y 2 0 4 2 0 2 5 1 5 6 壬恩民 耀皮公司一体化发展战略研究 前言 二十世纪的后二十年 经济社会在不经意间发生了翻天覆地的变化 企业目标 的社会化 共生化 企业经营的市场化 全球化 企业管理的人本化 信息化都在 以前所未有的速度将一些曾被视为金科玉律的理论和行为淹没 而且这些变化在二 十一世纪似乎还有进一步加速的趋势 玻璃行业虽然隶属基础材料产业 但也不可避免地受到全球化 信息化等环境 变化的冲击 似乎在一夜之间 中国变成了世界第一玻璃生产国 竞争的全球化不 仅表现在几乎所有跨国大公司都欲在中国市场分一杯羹 还体现在为缓和国内供需 失衡的强大压力 中国的企业被迫走出国门去参与区域性甚至是洲际性竞争 国内 外竞争者力量的此消彼长和战略调整 将使二十一世纪的前二十年成为产业格局大 调整时期 作为国内首屈一指的玻璃制造企业 上海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公司 耀 皮公司 成立二十余年来 虽也历经曲折起伏 但其走过的是一条几乎可以称得上 是一帆风顺的发展之路 虽然市场竞争如火如荼 但耀皮公司仍毅然选择了 加快 发展主营业务 浮法玻璃制造 在形成规模效益的同时全面提高产品档次 并且 有选择地进入下游产业 建筑和汽车玻璃加工业 以提高产品附加值 的发展方向 但就当大家还沉浸在过往的成功和喜悦中时 却遗憾地发现市场格局与产业结构风 云突变 国家不再对新建浮法玻璃生产线进行审批 拥有资金的企业纷纷进入退出 壁垒较高的浮法玻璃行业 浮法玻璃生产线增长迅猛 耀皮公司在浮法玻璃这一传 统优势领域受到了前所未有的冲击 竞争压力空前巨大 与此同时 诸多耀皮公司 的客户纷纷向上游一体化发展 进入浮法领域 整个玻璃市场的产业结构发生了重 要变化 耀皮将不得不面对客户转变为竞争对手的格局 原来指引耀皮走向成功的 战略已经成为阻碍耀皮继续发展 实现其目标的障碍 在这样的环境下 本文运用了战略管理相关知识对耀皮公司的战略进行了重新 的审视 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体化发展战略研究 l 耀皮公司战略实施现状 1 1 耀皮公司历史沿革 上海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公司 简称耀皮公司 成立于1 9 8 3 年1 1 月 是当时国内最大的中英合资企业 也是最早进入浦东的外商投资企业之一 公司当时的5 家投资方包括英匿皮尔金顿兄弟公司 浮法玻璃生产工艺的发明 者和专利所有者 中国银行上海分行 上海耀华玻璃厂 中国国家建材局下属中 国建材技术装备总公司和以色列联合发展公司 一家投资公司 这一集技术 资 金 人才和政府背景于一身的近乎完美的投资组合 使公司在1 9 8 7 年底投产后 很快便在国内及东南亚市场站稳了脚跟 经过近短短一年的适应调整 耀皮公司自 1 9 8 9 年起开始擞剥 销售收入及利润逐年大幅增长 不仅在当时的国内玻璃行业 即使在全国范围的三资企业中亦属佼佼者 公司因此而于1 9 8 9 年 1 9 9 0 年和1 9 9 4 年三次获得当时国陡三资企业的最高荣誉 即入选 全国十佳生产挞三资企监 公司在1 9 9 2 年敏锐地抓住邓小平同志南巡讲话激发国民经济发展再次提速的 有利时机 并利用在业界的卓著声誉 争取到公开发行股票的额度 于1 9 9 3 年成 功发行了1 亿股人民币特种股票 b 股 和2 5 0 0 万股人民币普通股票 a 股 一 举募得近7 亿元资金 利用这笔资金 公司于1 9 9 3 1 9 9 7 年期间先后建成了篱二条 浮法玻璃生产线 以及一座拥有国际一流设备的建筑玻璃加工中心 在度过了1 9 9 7 1 9 9 8 年间一段行业低谷期后 公司开始尝试低成本扩张 于2 0 0 0 年先后收购了 东浮法玻璃有限公司7 5 的股权和 t 海福华汽车玻璃有限公司4 0 的股权 2 0 0 3 年又收购了天津目板玻璃有限公司5 0 豹段权 同时 公司在2 0 0 2 年各投资3 亿多元在南汇康桥工业基地兴建了一座建筑加工玻璃工厂和一座汽车玻 璃生产工厂 至今 公司的业务领域从浮法玻璃延伸到了建筑加工玻璃和汽车玻璃 浮法玻 璃生产线从开始的1 条增加到了4 条 工艺技术涵燕英国皮尔金顿 美国p p g 和日 本扳硝子 生产布局从长江三角洲扩展至了珠江三角洲和环渤海湾 建筑和汽车玻 璃共拥有5 个加工中心 公司总资产从4 3 亿增加到了3 7 8 亿元 主营业务收入 达到了1 8 4 亿元 员工人数从9 6 0 人增加到了2 5 0 0 入 在整体行业中 耀皮公司目前总资产位列第四 销售收入位列第二 总利润位 列第三 见图1 1 4 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民 耀皮公司一体化发展战略研究 年产2 0 万吨 2 2 5 m m 优质 透明浮法玻璃 生产线投产 年加工能力6 0 0 万平方米建筑玻 璃的加工玻璃中 心建成 收购上海福华汽 车玻璃有限公司 收购广东浮法玻 璃有限公司 垄全 垄堑些囱 熊堡蝗厶焦夏 蓥三 童芒趣槿焦到筮四 簋型掴焦型箜三 图1 1 耀皮公司发展历程 5 国内首条年产 l o 万吨优质本 体着色玻璃生 产线投产 康桥汽车玻璃 公司成立 工程玻璃公司 成立 收购天津日板 玻璃有限公司 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体化发展战略研究 1 2 耀皮公司发展目标与现行战略 哈佛商学院教授迈克尔 波特提出了对战略管理领域具有深远影响的三种基本 竞争战略一总成本领先战略 差异化战略和目标集聚战略 总成本领先战略在上世纪7 0 年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的 应用 那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先 成本领先要求企业积极地建立起达到有效规模的生产设施 在经验基础上全力 以赴降低成本 抓紧成本与管理费用的控制 以及最大限度遗减小研究开发 服务 推销 广告等方面的成本费用 为了达到这些目标 有必要在管理方面对成本控制 给予高度重视 尽管质量 服务以及其它方面也不容忽视 但贯穿于整个战略中的 主题是使成本低于竞争对手 尽管可能存在着强大的竞争作用力 处于低成本地位的公司可以获得高于产业 平均水平的收益 其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护 低成本 地为有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己 低成本同时也构成对强大供方威胁 的防卫 导致低成本地位的诸多因素通常也以规模径济或成本优势的形式建立起进 入壁垒 低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有 利 赢得总成本最低的地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势 诸 如良好的原材料供应等 差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化 形成一些在全产业范围中具有 独特性的东西 实现差异化战略可以有许多方式 设计或品牌形象 技术特点 外 观特点 客户服务 经销网络及其它方面的独特性 最理想的情况是公司使自己在 几个方面都差异化 如果差异化战略可以实现 它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略 因为 它能建立趋对付五种竞争作扁力的防御地位 虽然其形式与成本领先有所不同 差 异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避 开竞争 它也可使利润增加却不必追求低成本 客户的忠诚以及某 竞争对手要战 胜这种 独特性 需付出的努力就构成了进入壁垒 产品差异化带来的较高的收益 可以用来对付供方压力 同时可以缓解买方压力 当客户缺乏选择余地时其价格敏 感性也就不高 采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司 在面对替代品威胁时 其 所处地位比其它竞争对手也更为有利 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群 某产品系列的一个细分区段或某一个 地区市场 低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标 而集聚战略的 整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这 中心建立的 它所制定的每一项职 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民 耀皮公司一体亿发展蛾略研究 能性方针都要考虑这一目标 这一战略的前提是 公司能够以更高的效率 更好的 效果为某一狭窄的战略对象服务 从而超过在更广阔范围内的竞争对手 最后 公 司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化 或者在为这一对象服务时实现 了低成本 或者二者兼得 虽然集中战略未能取得低成本或差异化优势 僵它却能 在狭窄的市场目标中获得一种或两季孛优势地位 耀皮公司根据自身特点 确定了公司的发展目标是 成为不断进取的 中国声 誉最佳 实力最强的玻璃制造与深加工企业 并跻身国际一流企业之列 在这一目标的指导下 公司制定了相应的发展战略一加快发展主营业务 浮法 玻璃制造 在彤成规模效益的同时全面提高产品档次 并且有选择地进入下游产 业 建筑和汽车玻璃加工业 以提高产品附加值 在确定了公司整体的发展战略后 耀皮公司在浮法玻璃 建筑加工玻璃和汽车 玻璃三个板块都选择了差异化的竞争战略 1 3 耀皮公司竞争战略成效不大 在现行战略的指导下 耀皮公司一直在进行着战略上的努力和尝试 公司目前 已经形成浮法玻璃 建筑加工玻璃和汽车玻璃三大板块的业务组合 主营业务浮法 玻璃已经形成了三地四线的区域布局 在国内市场 耀皮公司耳前销售收入位列第 二 资产规模位列第四 总利润位列第三 在中国高档玻璃行业位列前茅 虽然取得了不错的成绩 但与耀皮公司的发展目标相比 目前的成果并不可喜 更为重要的是 如果与公司的两个主要竞争对手 南玻和福耀进行 对比 则会 发现一些比较重要的问题 因此 在进行战略分析之前 我们很有必要先将耀皮与 其主要竞争对手做一详细比较 在传统浮法玻璃领域 也就是罐皮的主营业务领域 耀皮的盈利能力很强 净 利润率略高于竞争对手南玻 见蹲1 2 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体化技展战略研究 图1 2 浮法玻璃盈利能力比较 2 0 0 4 年净利润率 数据来源 耀皮公司内部数据资料 自行分析 之所以能有如此好的获利能力 关键来自于耀皮的产品技术含量 众所周知 近两年我国汽车工业蓬勃发鼹 中国汽车产量节节攀升 汽车产业的发展带动了对 玻璃原材料的发展 由于汽车用浮法玻璃的质量要求很高 目前国内虽然有一百多 条浮法玻璃生产线 高品质浮法玻璃生产线也有数十条 但能够满足大众 通用等 大的汽车集团的中高档汽车要求的浮法玻璃 国内仅有耀皮公司能够提供品质高 次品率低 质量稳定性好的玻璃 这是耀皮公司浮法玻璃业务目前的主要利润来源 不过 我们发现 虽然浮法玻璃的盈利能力很好 但在上下游一体化之后 耀 皮公司的整体盈利能力却不佳 落后于南玻和福耀 见图1 3 图1 3 一体化后整体爨利能力比较 2 0 0 4 年净利润率 数据来源 耀皮公司内部数据资料 自行分析 尽管也一直不断地通过收购 新建扩大自己的规模 然而耀皮三大业务的市汤 份额表现却不理想 在优势浮法玻璃市场 南玻的市场份额从1 9 9 9 年的1 3 到2 0 0 4 年增长到了1 6 耀皮却是不增反降 下降了1 3 个酉分点 觅圈1 4 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王思民耀皮公司一体化发展战略研究 图1 4 耀皮和南玻1 9 9 9 和2 0 0 4 年的高档浮法玻璃市场份额对比 数据来源 耀皮 南玻公司年报 自行分析 耀皮与南玻在建筑加工玻璃市场上的竞争经常都是不分伯仲 耀皮也在2 0 0 2 年兴建了自己新的加工基地 但市场份额却是增长缓慢 相比之下 南玻的增长速 度快得出奇 两年间市场份额增长了7 见图1 5 螂 2 蚺 9 6 1 0 2 0 0 22 0 0 4 耀皮建筑玻璃 南玻建筑玻璃 图1 5 耀皮和南玻2 0 0 2 和2 0 0 4 年的建筑玻璃市场份额对比 数据来源 耀皮 南玻公司年报 自行分析 汽车玻璃市场福耀具有显著的优势 耀皮的扩张速度难以与其匹敌 近几年来 福耀的生产布局己分布在福建 重庆 上海 北京和长春五地 市场份额的增加是 理所当然的了 见图1 6 图1 6 耀皮和福耀2 0 0 0 和2 0 0 4 年的汽车玻璃市场份额对比 数据来源 耀皮 福耀公司年报 自行分析 9 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王思民 耀皮公司一体化发展战略研究 因此 虽然耀皮在多元化发展上进行着努力的尝试 实际成效却不大 下游业 务发展缓慢 建筑加工和汽车玻璃的销售收入仅占耀皮总收入的不到4 0 1 4 战略失灵分析一产业演变的结果 为何耀皮公司在其发展战略和竞争战略上做出的种种努力没有取得理想的成 效呢 是战略制定失误 还是战略实旌中的问题 抑或有其它的原因 经过仔细分 析 可以发现 产业演变是导致耀皮出现上述情况的原因 在每一个产业中 产业结构是变化的 而有的变化往往是根本性的变化 产娩 演变对战略制定非常重要 它能增加或减少某产业作为一种投资机会的吸弓l 力 并 且常常要求公司作战略调整 懂得产业演变的过程以及能预测其变化都很重要 这 是因为战略性反应的代价往往随蔫变化的必然性增大而增加 并且最先选择了最佳 战略的公司从中受益最大 产业变化若是从根本上影响到了五种竞争作用力 那么 这种变化就具有战略意义 1 4 l 产品生命周期分析 一般而言 产业生命周期的变化会对产业结构的演变产生影响 产业生命周期 理论认为 产业要经过几个阶段一导入酚段 成长阶段 成熟阶段和衰退阶段 这 些阶段阻产业销售额增长率鲢线的拐点划分 产业的增长由于新产品的创新和推广 过程而呈s 形 在导入阶段 产品联刚进入市场 客户对产品比较陌生 购买比较 谨慎 而企业为了打开产品销路 会投入很高的广告等宣传费用 并采用撇脂价格 战略 因此 在这一阶段产品价格赢 毛利高 但营销成本也高 净利低 进入成 长阶段后 客户对产品有了了解 具有差异化优势的产品能够获得一定的竞争优势 虽然广告寅传费用比较高 但与销售额的比值比较低 所以此阶段的产品净利比较 高 在成熟阶段 由于产品获利能力高 行业出现大量竞争对手 竞争激烈 并髓 竞争的主要方式是价格竞争 因此产鼎价格出现下降 净利较低 进入衰退期后 产晶的差异性非常小 竞争仍然激烈 并有少数竞争者退出 产品价格低 幂 润低 但在衰退期后期 价格有可能上扬 因此这一理论认为 当产业走过它的生命周期 时 竞争的性质将会变化 产品生命周期已经受到了一些合情合理的批评 1 各阶段的持续时间随产业 的不同而非常不同 并且一个产业究竟处在生命周期的哪一阶段通常不很清楚 2 产业的增长并不总是呈s 形 有时产业跳过成熟阶段 直接从上升走向衰亡 3 公司可通过产品创新和产品的重新定位 来影响增长曲线的形状以不同的方式扩展 它 4 与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同 1 0 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民 耀皮公司 体仡发展战略研究 虽然用产品生命周期理论解释产业演变受到了上述批评 但从耀皮公司的实际 情况来看 这一理论在一定程度上还是能够说明耀皮公司在行业中的变化的 在耀皮公司 浮法玻璃是主营业务 从二十世纪九十年代到本世纪初 耀皮公 司浮法玻璃在产品生命周期所处的阶段发生了重要的变化 二十世纪九十年代初是 浮法玻璃的导入期 出于浮法玻璃生产工艺在国内处于领先水平 市场需求持续增 加 到1 9 9 5 年左右 基本进入成长羯 那畦 浮法玻璃已被尼乎所有厂家所了解 耀皮公司产品在业内独树一帜 所有系歹i 产品均有很强的获利能力 随着时闻的接移 竞争对手不断通过引进技术 自我研发等努力提高产 品品质 耀皮公司浮法玻璃系列产品逐渐受到强烈攻击 最先受到攻击的是中间厚度的 5 1 2 r a m 建筑级透明玻璃 由于此类产品工艺难度较低 竞争对手的质量提高很 快 再加上下游客户要求也并不是很高 所以竞争最为激烈 耀皮公司要继续维持 原来的矛 润率 产品价格要比竞争对手高出5 0 左右 这是让客户难以按受的 进 入二十一世纪后 超厚的浮法玻璃产品 1 5 1 9 r a m 开始受到竞争对手的角逐 原 先仅有大连浮法 天津目板等企业能与耀皮公司抗衡 后来竞争对手目益增多 洛 玻 秦耀华等均参与到厚玻璃市场的瓜分之中 耀皮公司于1 9 9 5 年建成第二条浮法玻璃生产线 这是国内第一条能够生产本 体着色玻璃的生产线 能够生产2 1 2 m m 绿色 灰色 蘸色浮法玻璃以及相应的表 面改性浮法玻璃 具有节能功能的浮法玻璃 在经过短暂的导入后 颜色玻璃快 速进入成长期 客户对此产品趋之若鹜 然而 颜色玻璃依然逃脱不了5 1 2 r a m 建 筑级透明玻璃和1 5 1 9 m m 厚玻璃所遭遇的命运 由于该产晶市场需求庞大 且获 利能力很强 许多厂家纷纷研发 制造这一产品 最终导致建筑级着色玻璃在2 0 0 2 年后快速下滑 因此 随着竞争强盏激烈 耀皮公司的系列产品纷纷经历了从导入到成长 从 成长至4 成熟秀到衰退的过程 当然 由于玻璃产品羁前暂时没有替代品可以取代 所以必须的需求还会继续存在 目前 耀皮公司仅有镀膜用 加工玻璃生产的一种 工艺 和汽车用浮法玻璃在市场上仍具有一定的优势 1 4 2 产业演变分析 通过借用产品生命周期理论 解释了耀皮公司浮法玻璃面临窘境的原因 不过 产品生命周期理论并没有 也无法全面解释耀皮公司战略成效不大的原因 目前 耀皮公司至少在镀膜糟和汽车用浮法玻璃领域仍具有一定优势 那么 为何这些产 品经历了如此长的时款仍具有竞争优势 耀皮公司却不去充分发挥这 优势昵 产 业演变可以解释这一问题 以翦的浮法玻璃市场是不成熟韵市场 耀皮公司过去依靠专业生产浮法玻璃获 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体他发展战略研究 得成功的关键原因是其适应了不成熟玻璃市场的行业特征与规律 抢占了中国高档 浮法玻璃市场的制高点 尽管中国市场的不成熟性在 段时间内仍会存在 但总体 趋势正向成熟市场迅速演进 因此 从未来行业发展规律看 专注于浮法领域的专 业化战略不能保证罐皮今后可持续的成长和盈利 初级玻璃市场与成熟玻璃市场的判断标志主要有以下几方面 高档浮法玻璃深加工比例 行业集中度 行业上下游一体化趋势与浮法玻璃自用比例 竞争重点 中国从上世纪8 0 年代到现在 仍处于初级玻璃市场阶段 高档浮法玻璃深加 i l l 侈 j 低 导致市场总体上对高档浮法玻璃的需求强劲 行业集中度低 从而高档 浮法和深加工玻璃市场的竞争相对缓和 行业上下游一体化趋势不明显 浮法玻璃 自用比例低 导致上 下游业务领域界限明显 上游浮法玻璃直接进入外部市场交 易的需求量大 竞争重点不明显 使得偏重上游或偏重下游的经萤模式都有可能获 得高速发展 偏重于浮法玻璃的耀皮 偏重予建筑深加工玻璃的南玻和偏重于汽车 玻璃的福耀在业内都取得了快速发展 而耀皮玻璃正是适应了这些特征和条件 依 靠在 高档浮法玻璃业务 领域的高起点优势获得了高速发展 然两 未来成熟玻璃市场的关键特征与中国目前的初级玻璃市场特征具有显著 区别 目前 全球玻璃行业市场中 6 1 的市场份额被日本旭硝子 英国皮尔金顿 法国圣戈班 美国p p g 和泰国加迪安所瓜分 国际一流玻璃企业在2 0 0 1 年到2 0 0 4 年期间的息税前利润率均为超过1 0 而国内一流玻璃企业在此期间的和润率则要 比国际企业高出约1 0 因此 行业集中度离 利润率低是成熟玻璃市场的关键特 征 嗣对 在成熟市场中 企业获刹的主要来源为高品质玻璃的终端产品 玻璃的 上游产品为大宗原材料 如纯碱 硅砂 重油等 这一领域不存在特别增长的机会 而直接应用于建筑上的玻璃初加工割昂所占的市场拢例也会越来越小 发展机会不 大 包括高档建筑玻璃 汽车玻璃 电子玻璃 光学玻璃 家嗣电器玻璃 艺术装 饰玻璃 工业设备专用玻璃等在内的玻璃深加工制品所占的市场份额将越来越大 是未来的主要发展机会 在消费量方面 在美欧目等发达国家 利用高档浮法玻璃进行玻璃深加工的比 例已显著超过初级加工产品的直接应用比例 在美国 利用高档浮法玻璃进行玻璃 深加工的比例从2 0 世纪的4 0 增长到了现在的8 5 见图1 7 a 在欧洲 这一 比例从2 0 世纪的3 4 增长到了现在的7 0 见图1 7 b 而在翻本 这一比例从 4 0 增长到了7 5 见图1 7 c 1 2 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王愚是耀疫公司一体纯发展战略研究 图1 7 a 利用高档浮法玻璃进行玻璃深加工的比例 美国市场 图1 7 b 利用高档浮法玻璃进行玻璃深加工的比例 欧溯市场 图1 7 c 利用高档浮法玻璃进行玻璃深加工的比例一目本市场 数据来源 建筑玻璃行业协会 因此 世界领先玻璃企业均选择向价值链下游延伸 纵向 体化的战略 例如 下游深加工产品一汽车玻璃和建筑加工玻璃已成为皮尔金顿的主螫收入和利润来 源 旭硝子的玻璃业务重心已开始向高乖 润的电子玻璃转移 总体面言 在成熟豹玻璃市场 上游浮法玻璃业务的使命更多的体现为为自身 终端产品提供低成本和高质量的中间原料 从而实现与下游一体化的运营 帮助企 业降低成本 获得竞争优势 见图1 8 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体化发展战略研究 目前 中国玻璃市场已经出现向成熟玻璃市场演进的迹象 其中 特别引人关 注的 也是耀皮公司战略实施成效不大的重要原因之 的 就是行业上下游一体化 趋势明显加快 建筑玻璃加工厂家 汽车玻璃厂家纷纷进入上游浮法玻璃领域 这 其中许多都是耀皮公司原有的客户 最具代表性的有南玻 福耀 信义等 他们已 经进入浮法玻璃领域 同时 还有旭硝子等企业正在进入 由于这些企业都是耀皮 公司的客户 他们进入上游浮法玻璃领域后 虽然产品质量无法完全与耀皮公司抗 衡 但从成本控制和发展自身产业的角度出发 他们都会大量采用自己的产品 虽然中国玻璃行业目前依然不成熟 但它正在向成熟市场演进 因此可以想象 停留在不成熟玻璃市场基础上所制定的发展战略在市场向成熟演进过程中成效不 大是很自然的 我们也就不难理解 耀皮公司为何无法发挥现有产品优势了 1 4 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体化发展战略研究 企业a企业b企业c 匿日匿日 上游环节 玻璃集团a 下游环节 ia a c 图1 8初级玻璃市场与成熟玻璃市场运营模式比较 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民耀皮公司一体纯发展战略研究 2 耀皮公司战略定位分析 2 1 耀皮公司外部经营环境分析 战略定位分析工作 主要是讨论到底由于什么因索的作用 才最终造成了企业 间经营业绩的差异 对于这一问题的回答 实际上也是战略理论与实践研究的核心 所在 关于这 点 主要有两种研究思路 第一种重点研究外部环境 关注外部机 遇与威胁 第二释剡重点研究企业内部资源与能力 关注企业的优势与劣势 外部战略要素是外部环境研究的内容 它是指存在于企业外部环境之中并能对 企业运行产生重要影响的因素 这些因素可以大致分为两部分 第 是那些能够 间接影响企业战略的要素 如与整个企业运行环境相联系的外部技术 经济 文化 政治 法律等方面的因素及其变化趋势 第二 是那些能够直接影响企业战略的要 索 如企业间相互竞争加剧 行监生产率水平提高 顾客偏好改变 技术变革加速 资源可获性情况恶化 人翻统计结构变化等 这些直接影响企业战略的因素 会通 过股东 顾客 供应商 政府部门等途径对企业经营产生重要作用 进行外部战略要素分析 首先需要关注社会宏观大势变化 其次需要了解行业 中观前景情况 这里主要涉及企业经营所在行业的当前与未来运行格岗 行业中观 前景分析需特别关注的内容有 行业上下游企业间纵向联合及相对规模经济性程度 的改变 最终可能造成的对于各企业耜对成本地位的影响 行业内技术变革力睚速 从而引起的经营风险性增加与对企业领先优势的侵蚀 市场上顾客认知价值及需求 偏好的变化 所导致熬市场竞争格蜀改变 产品 工艺 营销及商业经营模式的创 新 可能带来的市场需求 生产成本 经营效率的改变 政府法规与调控政策变化 对行业结构 机会与风险所造成的影响 行业生产能力 盈利水平 市场规模及增 长等侮况的变化对于薪进入者战略决策的影响 行业进入与退出障碍的变动对现有 企业市场地位及其盈利水平的影响 第三 外部战略要素分析需要认清微观经营环 境状况 这里涉及的内容 主要包括在企业经营衷接相关领域中发生的竞争与合作 演变状况 如 企业与有直接业务往来的股东 员工 供应商 经销商等权利要求 者的关系 与市场中企业所生产产品豹替代晶 互补品等厂商之间的关系 企业微 观经营环境中各相关主体的行为 存在着相互作用与相互影响的关系 如果各方能 在资源互补 风险分担 市场共刨的基础上实现战略思路上的协同 则就有可能形 成相关主体多赢的良性互动关系 第四 岁 部战略要素分析需要把握企韭自身市场 的需求 这里涉及的内容 主要有企业自身产品的当前与未来市场的顾客情况 如 企业产品或服务渠道经销商的结孛句与分布情况 企救产品或服务的终端顾客特别是 忠诚顾客的购买及消费行为信息 企业产品或服务的潜在市场与顾客分布情况及开 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王思民 耀皮公司一体化发展战略研究 发对策 从战略的角度考虑 可以认为 只有那些建立在扎实的忠诚顾客基础之上 的企业 才算是真正具备了长期战略成功的充分条件 在以上四个层次的外部战略要素中 越是接近于宏观层面的东西 就越具有更 大的不确定性 因而也就越不具有直接的战略指导意义 越是接近于企业层面的东 西 就越具有更大的可操作性 因而也就越具有更为直接的战略指导意义 为此 有必要先对耀皮公司所处的外部环境做一详细的分析 2 1 1 五种竞争力量分析 对于产业的研究分析 迈克尔 波特提出了五种竞争作用力分析模型 即对客 户 买方 供应商 供方 现有竞争者 潜在竞争者和替代品这五种竞争作用力 进行分析 这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率 最强的一种或几种作 用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性的作用 例如 假设一 个公司不受潜在的进入者威胁并处于很强的市场地位 如果它面临一个先进的 低 成本的替代品 该公司仍将只能获得低收益 即便没有替代品出现也不存在进入者 威胁 现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益 竞争强度的一个极端情况就是 经济学家们所谓的完全竞争产业 对于这种产业 众多的公司及其产品十分相似 出入产业是自由的 现有的竞争者对供方及买方均无侃价能力 竞争不受任何钳制 当然 各产业在形成竞争时 会有不同的作用力占据显耀地位 由竞争作用力 强弱因素表现出来的产业深层结构应当区别于许多短期影响因素 这些因素只对竞 争和利润率有短暂的影响 公司企业在适应产业结构方面各有各的独特的强项和弱 项 产业结构可能也的确随着时间逐渐变化 然而理解产业结构永远是战略分析的 起点 f12 毯廛直 玻璃的制造与销售所涉及的供应商非常众多 其中 原 燃材料的供应占据了 主要地位 在所有供应商中是重点控制对象 在三大业务板块中 浮法玻璃的原燃材料以重油 硅砂和纯碱为主 它们占到 了浮法玻璃原燃材料成本的7 0 以上 建筑加工玻璃和汽车玻璃的主要原材料则就 是浮法玻璃 目前 耀皮公司建筑加工玻璃和汽车玻璃所使用的浮法玻璃原材料主 要由耀皮自供 因此 浮法玻璃原材料是耀皮公司供应商控制的重点 然而 对于这些原材料供应商 耀皮公司的控制能力比较弱 重油价格随国际 原油价格波动而波动 对硅砂和纯碱的控制力虽然好于重油 不过硅砂 纯碱行业 呈寡头垄断格局 各为少数供应商所控制 这些供应商之间非正式的价格联盟使得 下游客户一浮法玻璃生产厂家的侃价能力较弱 很难把握主动 0 4 2 0 2 5 1 5 b 王愚民 耀皮公司一体化发展战略研究 1 22 奎皇 耀皮公司成立予1 9 8 3 年 第一条浮法玻璃生产线于1 9 8 7 年投产 是国内最早 的引进国外先进浮法玻璃工艺技术的生产厂家 同时 耀皮公司四条浮法玻璃生产 线生产的浮法玻璃质量在国内都属于领先水平 正是凭借着较早进入高档浮法玻璃 市场和较好的产品品质 耀皮公司占据了市场先机 培育了一批具有较赢忠诚度的 客户 因此 即便是在1 9 9 7 1 9 9 8 年间全行业出现亏损的行业低谷时期 耀皮公司 仍然能够盈利 这与良好的客户基础是密不可分的 不过 正如在第4 4 节中分析产业演变时提到的 耀皮的不少浮法玻璃客户正 在加速一体化发展 向上游浮法玻璃领域挺进 在此 做一详细介绍 南玻是国内一家大型综合型玻璃制造与销售企业 其业务范围涉及浮法玻璃 建筑加工玻璃 汽车玻璃等产品 南玻公司最早进入玻璃市场是从建筑加工玻璃业 务开始的 是耀皮的一个大客户 由于当时国内高档浮法玻璃生产线较少 其浮法 玻璃原材料主要从耀皮购买 1 9 9 6 年 南玻开始进入浮法玻璃领域 自行建造了一 条浮法玻璃生产线 由于其加工玻璃业务庞大 一条浮法玻璃生产线的产能无法满 足其加工玻璃所需原材料 因此南玻依然向耀皮购买大量浮法玻璃 而耀皮公司于 1 9 9 7 年进入建筑加工玻璃领域 当时 耀皮与南玻是半竞争对手半客户的关系 2 0 0 0 年开始 南玻建设了第二条浮法玻璃生产线 这一生产线的建设 彻底宣告了南玻 向耀皮采购浮法玻璃历史的终结 目前 南玻已经拥有四条浮法玻璃生产线 与耀 皮公司的关系从半竞争对手半客户彻底转变为竞争关系 福耀玻璃跟先专业从事汽车玻璃的割造与销售 耀皮则是它国内最大的供应 商 耀皮公司一年对它的销量占到了全年销量的1 0 以上 2 0 0 3 年 福耀玻璃开始 进入浮法玻璃领域 与南玻不同的是 福耀通过采用收购的方式进入浮法玻璃市场 当时 福耀收购了双辽和通辽玻璃厂 由于这两家厂的产品档次比较低 只能少量 作为汽车玻璃原材料使用 收赡的战略意义要大于经济意义 而从2 0 0 4 年起 福 耀开始自行建设高品质浮法玻璃生产线 主要为其汽车玻璃提供原材料 这一举措 势必将影响福耀在耀皮的浮法玻璃采购量 此外 在其它客户中 以修配汽车玻璃市场为主的信义玻璃也已经进入浮法玻 璃颁域 旭硝子也正在建设浮法玻璃生产线 这些客户的一体化发展将影响耀皮公 司浮法玻璃的未来发展 汽车玻璃的客户也是值得一提的 由于近两年国内整车市场发展迅猛 竞争态 势也不断升温 国内轿车市场价格一降荐降 而汽车玻璃作为整车零配件供应商之 一 由于玻璃成本在整车成本中占的比例很小 整车厂处于强势地位 汽车玻璃供 应商在整车厂面前的侃价能力很弱 不过 由于整车厂对供应商资格的审查非常严 格 程序繁琐 时间跨度长 因此一般丽言 一旦整车厂确定与汽车玻璃供应商合 作 不会轻易更换供应巍 目前 上海大众 上海通用等大型整车厂都是耀皮公司 0 4 2 0 2 5 1 5 6 王恩民 耀皮公司一体化发展战略研究 的客户 并且建立了长期合作关系 同时 近年来汽车玻璃与整车厂的合作出现了 一种新趋势一同步开发 即整车厂与汽车玻璃厂家互相参与新产品开发 这种开发 方式有助于汽车玻璃厂家更好地了解整车厂的需求 也有助于整车厂更好地了解汽 车玻璃厂家的设备情况与生产能力 从而使得新产品开发的周期缩短 成本下降 3 现有竞争对手 台玻 南玻 福耀分别是耀皮公司目前在浮法玻璃 建筑加工玻璃和汽车玻璃 领域的主要竞争对手 台玻公司目前已有6 条浮法玻璃生产线 分别位于江苏昆山 山东青岛 江苏连云港 广东东莞和四川成都 台玻与耀皮一样 采用的是英国皮 尔金顿设备工艺 不同的是 耀皮与皮尔金顿建立了长期合作关系 能够得到皮尔 金顿公司的后续技术支持 而台玻与皮尔金顿的合作仅仅局限于购买其设备而己 没有其技术支持 此外 台玻在台湾也有多座窑炉生产浮法玻璃 台玻的主要竞争 手段就是价格竞争 由于其成本低于耀皮 所以在价格竞争上有一定优势 南玻是耀皮公司加工玻璃的主要竞争对手 中国国内建筑玻璃市场主要呈双寡 头垄断格局 两大寡头即是耀皮和南玻 在技术方面 耀皮与南玻都领先于行业中 其他竞争对手 在品牌知名度 美誉度方面 耀皮与南玻也处于领先地位 在发展 轨迹上 两家公司是截然相反 耀皮公司是从上游浮法玻璃发展到下游加工玻璃 南玻则是从下游加工玻璃发展到上游浮法玻璃 与南玻相比 耀皮进入加工玻璃领 域的时间较晚 时间上的落后和发展轨迹的不同使得南玻在加工玻璃领域的经验曲 线优于耀皮 因此在加工玻璃市场上的两强相争中 南玻略占上风 同时 加工玻 璃竞争一定程度上会受到地域化影响 南玻生产布局在广东 故其在南方市场的表 现明显