（会计学专业论文）基于平衡记分卡的铁路装备制造企业战略绩效管理体系研究.pdf

学位论文版权使用授权书 i i i ii i ii iiii i iii ii i i f y 17 8 0 5 6 8 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留 使用学位论文的规定 特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索 提供阅览服务 并采用影印 缩印或扫描等复制手段保存 汇编以供查阅和借阅 同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘 保密的学位论文在解密后适用本授权说明 学位论文作者躲躲炙 签字日期 w 了年7 角 o e l 导师签名 了 签字日期 彻n 年7 月 2 日 中图分类号 f 2 7 5 5 u d c 3 3 6 学校代码 1 0 0 0 4 密级 公开 北京交通大学 硕士学位论文 作者姓名 邸晋英 导师姓名 张秋生 学位类别 管理学 学科专业 会计学 一r e s e a r c h o ns t r a t e g yp e r f o r m a n c e 北京交通大学 2 0 1 0 年7 月 学号 0 8 1 2 0 8 3 5 职称 教授 学位级别 硕士 研究方向 成本与管理会计 致谢 本论文的工作是在我的导师张秋生教授的悉心指导下完成的 张老师严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响 在两年多研究生学习生活 中 张老师对我的思维培养 工作态度等方面给予了莫大的帮助与影响 使我受 益终身 在此衷心感谢两年来张老师对我的关心和指导 并致以我崇高的敬意 郭雪萌教授和丁慧平教授 在学习上给予了我很大的关心和帮助 在此感谢 郭老师和丁老师对我的关心和指导 在学习期间 缪龙秀教授 李强教授给予我热情的鼓励和帮助 生活上给予 极大的关怀和支持 指导我一次次战胜困难 在此表示衷心的感谢 在学习及撰写论文期间 武凯等同学及我的同事白晓丽 马晓东 杨杰 吴 帆帆 张蕾 裴丽对我论文研究工作给予了热情帮助 在此向他们表达我的感激 之情 另外也感谢我的家人 感谢他们一直以来对我的充分理解 鼓励和默默支持 使我能够一直坚持 专心完成我的学业 在此 我以此文献给所有关心 支持和帮助过我的家人 老师 同学 同事 和朋友 北京交通大学硕 士 学位 论文中文摘要 中文摘要 摘要 随着世界经济一体化和中国经济的快速发展 企业的内外部环境发生了巨 大的变化 不断增大的市场竞争压力 对企业管理提出了新的挑战 促使企业不 断强化战略管理 以战略管理为核心的绩效管理体系 将未来的宏观战略目标转 化为近期可衡量的指标 增强企业的竞争力 使企业获得竞争优势 从而实现绩 效管理的持续改进以及战略实施与修正的不断循环 最终实现企业的战略目标 平衡计分卡是一个核心的战略执行工具 是一种先进的绩效衡量工具 是一个 沟通的工具 是一种追求过程的执行体系 本文研究运用平衡计分卡原理建立以 战略为导向的绩效管理系统 论文首先进行理论分析 提出建立以战略为导向的 绩效管理体系的意义和必要性 揭示运用平衡计分卡实施绩效管理的设计原理和 基本要求 然后 以平衡计分卡理论为基础 以铁路装备制造企业c 公司为代表 结合案例企业现行的业绩评价体系存在的问题 研究建立以战略为导向的绩效管 理体系的具体做法 通过组织与战略分析 确定战略目标 愿景 绘制战略地图 分析企业经营成果的因果关系 进行指标分解 建立四个维度的具体指标体系与 标准等 直至构建完整的绩效管理系统 探索实现绩效管理与战略管理的有效结 合 寻求实现铁路装备制造企业的战略绩效目标的途径 文章最后提出了c 公司建立平衡记分卡绩效考核体系应注意的问题及运行的 保证措施 关键词 平衡计分卡 绩效管理 案例 设计 a bs t r a c t a b s t r a c t w i t hi n t e g r a t i o no ft h eg l o b a le c o n o m ya n dc h i n a se c o n o m i c d e v e l o p m e n t b o t he x t e r n a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n tc o n f r o n t e db ye n t e r p r i s e sa r ei n d r a s t i c c h a n g e s g r a d u a l l yi n c r e a s i n gc o m p e t i t i o na n dp r e s s u r ei m p e l l e de n t e r p r i s e st o f a c en e wc h a l l e n g ea n ds t r e n g t h e ns t r a t e g i cm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mw i t hs t r a t e g ya s i t sc o r et ot u mm a c r o s c o p i c a ls t r a t e g i ct a r g e ti n t or e c e n t m e a s u r a b l ei n d i c a t o r s e n h a n c e st h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s t h u sr e a l i z i n g c o n s t a n tc i r c u l a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n dp e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n ta s w e l la ss t r a t e g i cm a n a g e m e n ta m e n d m e n t f i n a l l ye n t e r p r i s es t r a t e g i ct a r g e tc a nb e a c h i e v e d b a l a n c e ds c o r ec a r di sac o r es t r a t e g yi m p l e m e n tt o o l a na d v a n c e dp e r f o r m a n c e m e a s u r e dt o o l ac o m m u n i c a t i o nt o o l a n da ni m p l e m e n ts y s t e mo fp u r s u i n gp r o c e s s i nt h i sp a p e r t h ea u t h o ra p p l i e st h eb a l a n c e ds c o r ec a r dp r i n c i p l et oe s t a b l i s ha s t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f i r s t t h et h e s i s a n a l y z e st h e r e l e v a n tt h e o r y r e v e a l i n gt h e o r e t i c a ls i g n i f i c a n c ea n dn e c e s s i t y o ft h ee s t a b l i s h m e n to f s t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n db a s i cr e q u i r e m e n t sa n dp r i n c i p l e st o i m p l e m e n ts t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e n b a s e do nb a l a n c e d s c o r ec a r dp r i n c i p l e t h ea u t h o ru s e sr a i l w a ye q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e c c o m p a n ya se x a m p l e c o m b i n i n gw i t ht h ep r e s e n te x i s t i n gp r o b l e m so fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mo ft h i sc o m p a n y t oa n a l y z et h es p e c i f i cw a y so fe s t a b l i s h i n g s t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m b ya n a l y z i n gt h eo r g a n i z a t i o na n d s t r a t e g y s e t t i n gu ps t r a t e g i ct a r g e ta n dm i s s i o n b u i l d i n gs t r a t e g ym a p d e t e r m i n i n g s p e c i f i ci n d e xs y s t e ma n ds t a n d a r d so ff o u rd i m e n s i o n st h ea u t h o rs e tu pac o m p l e t e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dt r i e st oc o m b i n ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d s t r a t e g ym a n a g e m e n te f f e c t i v e l y a n dt ol o o kf o rt h ew a yt or e a l i z es t r a t e g y p e r f o r m a n c et a r g e to f r a i l w a ye q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e f i n a l l y t h i s t h e s i s p r o v i d e sg u a r a n t e e m e a s u r e sf o ra s s e s s m e n ts y s t e mo f b a l a n c e ds c o r ec a r dw o r k i n gi ncc o m p a n y k e y w o r d s b a l a n c e ds c o r ec a r d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c a s es t u d y s y s t e md e s i g n 北京交 通 大学 硕士学位论文目录 目录 中文摘要 i i i a b s t r a c t i v 目勇乏 v l 绪论 1 一 1 1 研究背景 目的及意义 1 1 2 国内外研究现状 2 1 3 论文的研究定位及方法 4 1 4 论文的框架 5 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 7 2 1 c 公司概况 一7 2 2c 公司的绩效管理现状及问题分析 8 3 平衡记分卡绩效管理系统的构建原理 流程及方法 1 7 3 1 平衡计分卡及其特点 1 7 3 2 平衡计分卡的优点和局限性 2 l 3 3 平衡计分卡绩效管理系统的设计流程 2 3 4c 公司平衡计分卡考核体系设计 2 9 4 1 c 公司的战略和愿景分析 2 9 4 2c 公司实施平衡记分卡绩效考核体系的思路和目标 3 2 4 3c 公司战略地图及地图说明 3 5 4 4c 公司指标分解 一3 7 4 5 本章小结 一4 3 5 运用平衡记分卡应关注的问题及保障措施 4 5 5 1 建立平衡计分卡绩效管理系统应关注的问题 4 5 5 2 运用平衡计分卡的保障措施 4 7 6 结论 5 0 一 参考文献 5 l 作者简历 5 2 独创性声明 5 3 学位论文数据集 5 4 北京交 通 大学硕 士学 位 论文绪论 1 绪论 1 1研究背景 目的及意义 随着中国加入w t o 以及经济全球化的不断深入 全球企业市场竞争日益激 烈 中国企业面对的挑战和危机是全方位的 企业间的竞争已不再是单纯的产品 技术 资本之间的竞争 更多地表现为智力和管理能力等无形的软实力竞争 竞 争的方式由单一战术的竞争转向全方位的战略竞争 迫使企业不仅要重视内部管 理 更要关注外部经营环境的变化对企业的影响 不仅要着眼于企业今天的成长 更要着眼于企业未来的发展 在这样的环境下 企业如何能够基于长远的战略目 标 全面而平衡的审视自身业绩 分析影响企业经营成果的绩效驱动因素 研究 寻求更为科学有效的管理理念和管理方式尤为重要 这就要求企业绩效管理系统 能够多维度 动态 系统性地体现决定企业战略经营成功的主要因素 揭示和改 变企业绩效现状的不足 引导企业绩效持续改进以实现战略目标 我国国有企业绩效管理很多仍然沿用传统的业绩评价体系 已不能适应现实 的需求 传统的企业业绩评价主要依据财务报告资料 根据其揭示的指标来分析 评价企业使用财务资本和实物资本为股东创造价值的效率 传统的业绩评价存在 以下问题 首先环节单一 立足于会计期末的分析和总结 停留在单一的事后管 理环节 不利于对企业的运营实施监控和及时调整 其次 广度不够 关注于企 业自身运作 而忽略企业外部环境因素 忽略了企业内外的相互协调 第三 深 度不足 主要以会计信息为基础 忽视了对非财务指标的关注 不能揭示深层的 业绩动因 第四 远度有限 传统的企业业绩评价关注短期的眼前利益 而忽视 长远的发展潜力 不利于企业的创新与积累 进而影响到企业长期的可持续发展 上述问题为企业带来了非常不利的影响 使企业不能正确审视自身 更不可能找 到影响企业财务成果的真正原因并采取有针对性的应对措施 导致企业走向衰落 和灭亡 因此 建立全新的业绩评价体系 将财务衡量指标和非财务衡量指标完 美结合 以弥补传统业绩评价体系的不足 并将业绩评价和战略联系起来 己经 势在必行 在现代企业管理理论中 企业治理的发展方向已经转变为使企业利益相关者 北京交通大学硕 士 学位 论文 绪论 价值达到最优化 这种利益需求的变化直接导致企业更加关注财务指标和非财务 指标的平衡 更加关注企业发展战略的制定和企业战略的实施的有机协调 更加 注重企业全面业绩考核体系取代传统单一财务指标考核体系的转变 平衡记分卡的出现 提供了一个将宏观的 抽象的战略目标如何转换成具体 的运作方案和工作目标的思维模式 一定程度上满足了这种要求 平衡计分卡在 基于对企业的发展战略研究的基础之上 在保留传统财务指标的同时 成功地引 入了非财务指标 通过财务 客户 内部流程 学习与创新四个方面的指标对企 业的业绩进行全面 综合的评价 为国有企业内部业绩考核提供一个理论和实践 的平台 值得我们深入研究 基于此 本文的研究目的就是以c 公司为案例 从 理论上提出实施平衡计分卡绩效管理体系的原则和方法 从实践上分析案例 公 司在实施平衡记分卡的过程中值得借鉴的经验和存在的不足 以期为平衡计分卡 在中国的有效实践提供有益的借鉴 1 2 国内外研究现状 平衡计分卡 b a l a n c e ds c o r e b o a r d 源自于哈佛大学教授罗伯特 卡普兰 r o b e r tk a p l a n 与诺朗顿研究院 n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e 的执行长大卫 诺顿 d a v i d n o r t o n 于9 0 年所从事的 未来组织绩效衡量方法 研究计划 该计划的目 的在于找出超越传统方式的 以财务会计量度为主的绩效衡量模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 该研究的结论 平衡计分法 良好绩效的测评主体 发 表在1 9 9 2 年哈佛商业评论上 平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去 发生的事项 落后的结果因素 但无法评估企业前瞻性的投资 领先的驱动因素 因此 必须改用一个将组织的远景转变为一组由四个层面组成的绩效指标架构来 评价组织的绩效 此四个层面分别是 财务 f i n a n c i a l 顾客 c u s t o m e r 企业 内部流程 i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s 学习与成长 l e a r n i n ga n dg r o w t h 凭借 着这四项指标的衡量 组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略 它一方面保留 传统上衡量过去绩效的财务指标 并且兼顾了促成财务目标的绩效因素 在支持 组织追求业绩之余 也监督组织的行为应兼顾学习与成长的方面 并且透过一连 串的互动因果关系 组织得以把产出 o u t c o m e 和绩效驱动因素 p e r f o r m a n c e d r i v e r 串联起来 以衡量指标与其量度作为语言 把组织的使命和策略转变为一 北京交 通 大学硕 士 学位 论文绪论 套前后连贯的系统绩效评价体系 把复杂而笼统的概念转化为精确的目标 实现 寻求财务指标与非财务因素的衡量之间 短期与长期的目标之间 落后的与领先 的指标之间 以及外部与内部绩效之间的平衡 平衡计分卡是针对一般企业的战略需要所设计的 财务指标是企业最终的追 求和目标 也是企业存在的根本物质保证 而要提高企业的利润水平 必须以客 户为中心 满足客户需求 提高客户满意度 而要满足客户 必须加强自身建设 提高企业内部的运营效率 而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创 新 也就是说这四个层面构成一个循环 从四个角度解释企业在发展中所需要满 足的四个因素 并通过适当的管理和评估促进企业发展 运用平衡记分卡既可以 衡量和评价企业的业绩 也可以对企业的资源配置进行优化管理 更重要的是 它是企业实现战略目标的有效执行工具 2 0 世纪9 0 年代初 平衡计分卡一经问世 就受到了各国学术界和企业界的 高度重视 美国 英国 新加坡 澳大利亚 加拿大等国家相关学术机构相继出 现 如美国的平衡计分卡协会等 同时各企业也纷纷把它运用到对企业自身的业 绩评价中 改变了以往绩效管理的陈旧思维 根据g a r t n e rg r o u p 的调查表明 在 财富 杂志公布的世界前1 0 0 0 家企业中有7 0 的企业采用了平衡计分卡系统 b a i n c o m p a n y 调查也指出 5 0 以上的北美企业已采用它作为企业内部绩效评估 的方法 并且平衡记分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛运用于员 工奖金计划的设计与实施中 哈佛商业评论 更是把平衡记分卡作为7 5 年来最 具影响力的战略管理工具 国外关于平衡计分卡的相关研究很多 大体可分为两类 一类是基础理论研 究 主要代表人物是罗伯特 卡普兰 大卫 诺顿 他们不仅是平衡计分卡的著 名设计师 也是最先提出把平衡计分卡运用到绩效管理领域并推广到战略管理的 先驱者 他们在2 0 世纪9 0 年代创造的平衡计分卡 极大地拓宽了评价理论的空 间 具有划时代的意义 成为2 0 世纪最有影响的管理理念之一 另一类是应用理 论研究 是对平衡计分卡的实施情况的总结和分析 主要代表人物是美国绩效管 理和平衡计分卡领域资深顾问尼文 卡普兰评价尼文是 少数可以指导各类组织 实施平衡计分卡的人士之一 作为这一领域的实践者和资深顾问 他成功地建 立了有效的平衡计分卡管理系统 从上述平衡计分卡在国外取得的理论及实践成 北京交通大学硕 士 学位论文 绪论 果看 经过若干年的发展 平衡计分卡的理念 方法和技术已趋成熟 已经成为 许多国家企业变革管理的一种有效的方法 平衡计分卡理论引入我国的时间不长 总的来说 其理论研究和应用实践都 还停留在初级阶段 目前国内的研究也主要关注两个方面 一方面 是关于理解 平衡计分卡理论方面的研究 如毕意文 孙永玲编著的 平衡计分卡 中国战 略的实践 另一方面是关注平衡计分卡理论的应用 从研究的内容看主要有三 个取向 第一是管理会计方向 表现在与作业成本法的结合 第二是绩效管理方 向 如 企业业绩评价与激励机制 第三是战略管理方向 如金燕 白皓林锐 标编著的 平衡计分卡应用实务 随着平衡计分卡理论研究的不断深入 其实 践应用也在逐步展开 目前国内很多研究机构和学者都在研究推广平衡计分卡的 绩效管理系统 因其强大的生命力 中国内地已有近百家企业在使用平衡计分卡 理论建立绩效管理体系 如光大银行 万科地产等 1 3 论文的研究定位及方法 1 3 1 论文的研究定位 本文将以平衡计分卡理论为基础 依据平衡计分卡是 一个核心的战略执行 工具 一种先进的绩效衡量工具 一个沟通的工具 一种追求过程的执行体系力 可以有效改善企业绩效的理念 以轨道交通装备制造企业c 公司为案例 在深入研 究平衡计分卡理论的基础上 结合该企业现行的业绩评价体系存在的问题 通过 绘制战略地图 分析企业经营成果的因果关系 运用平衡计分卡建立以战略为导 向的绩效管理系统 探索实现绩效管理与战略管理的有效结合 寻求实现企业的 战略绩效目标的途径 尽管国外有很多运用平衡计分卡的成功案例 国内也有一些企业正在推行 但因这些案例缺少具体做法 很难借鉴 同时 由于管理方式的不同 企业文化 的不同 业务的测重点不同 推行平衡计分卡的过程和效果也会不同 尤为重要 的是 有些企业正在很模糊甚至是错误的实施平衡计分卡 更使我们有必要通过 对实际案例的实施 总结 分析来推广具体做法并对模糊认识加以澄清 本文的创新之处在于 我国铁路装备制造企业由于自身行业特点 仍然在沿 北京交通大学硕 士 学位 论文绪论 用传统的绩效考评思路 尚未引入平衡计分卡的管理理念 以铁路装备制造企业 中规模较大的企业 公司的实践案例 从战略实施的角度加以研究 既具有行 业创新性和代表性 也具有可推广性 同时也丰富了国内企业应用平衡计分卡实 施的案例 1 3 2 论文的研究方法 本文采用理论分析法 实证研究法 理论分析与案例研究结合法以及比较分 析法等 既有理论分析 又有实证研究和案例剖析 力求做到论点鲜明 论据充 分 结论可靠 1 理论分析法 本文运用理论分析的方法 从绩效管理 战略管理理论之间相互联系出发 分析战略管理与绩效管理的关系 说明建立以战略为导向的绩效管理的理论意义 和必要性 运用理论分析的方法 结合企业的现状 提出适合企业的平衡计分卡 的框架模型 2 实证研究与理论分析结合法 本文在进行理论分析的同时 更注重实证研究 以c 公司实践案例作为研究对 象 通过对实证案例的分析和研究 从中获取大量的第一手资料 为论文的研究 提供真实和感性的实践信息 将案例分析结果作为论点的佐证的方法 使理论说 服力更强 3 比较分析法 本文通过运用比较分析法 既从时间上对c 公司新旧管理体系进行对比分析 也从空间上与其他案例加以对比 从中引出一些具有规律性的东西 并以此为借 鉴 1 4 论文的框架 论文主体共分六部分 框图结构见图1 1 第一章导论 阐述选题的提出及研究意义 在分析国内外相关研究成果的基础 上 确定论文的研究定位 并对论文研究的问题 论文的研究方法加以 说明 北京交通大学硕士学位论文绪论 第二章c 公司的现状及问题分析 包括企业概况 目前绩效管理的现状 分析 存在的问题 针对存在的问题分析平衡计分卡对该公司的适用性 选择 平衡计分卡作为解决问题方案 第三章平衡计分卡绩效管理系统的设计原理 流程及方法的理论论述 并说明 以平衡计分卡为基础的系统设计应考虑的影响因素 第四章c 公司平衡计分卡考核体系设计 包括企业愿景和战略的描述 绘制战 略地图 确定设计原则 财务 客户 内部业务流程 学习与成长各层 面的目标 目标值 和行动方案等要素的具体分解方法和步骤 最后形 成完整的以平衡计分卡为基础的绩效管理系统 第五章说明运用平衡计分卡可能遇到的困难和挑战 并有针对性地提出了c 公 司平衡计分卡考核体系运行及绩效监控的保证措施 第六章结论 图1 1 论文研究框架结构 北京交通大学硕士学位论文 2案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 2 1c 公司概况 c 公司的前身c 厂成立于1 9 5 4 年 是国家 一五 期间的1 5 6 个重点建设项目 之一 2 0 0 2 年c 厂以主营业务和优良资产改制成立了国有控股的股份制公司即c 公司 c 公司主营铁路客车 动车组 城市轨道车辆及配件的设计 制造 销售 租赁及相关领域的技术服务和技术咨询 经过5 0 多年的建设和发展 该公司己成 为我国最大的铁路客车和城市轨道车辆的研发 制造和出口基地 公司有员工 1 0 0 0 0 人 总资产约8 0 亿元 净资产2 0 多亿元 截止到2 0 0 9 年底 已累计生产铁路客车3 万多辆 约占全国铁路客车保有量 的4 6 覆盖全国所有的铁路局 集团公司 和地方铁路公司 累计生产城轨车 3 0 0 0 多辆 占国内城轨车在用量的近5 0 国际市场同样业绩斐然 产品已出口 到中东 南美 中国香港 澳洲等多个国家和地区 累计出口金额达3 0 多亿美元 c 公司建有国内规模最大 精度最高 技术最先进的碳钢车 不锈钢车 铝合 金车三条生产线 配备了德国 意大利 日本等国家制造的世界最先进的技术装 备 软件建设方面 公司不仅拥有国家级的企业技术中心和博士后科研工作站 而且有一流的研发队伍 采用世界一流的研发 设计手段 在信息化和办公自动 化方面处于国内领先水平 公司秉承 诚信为本 创新为魂 的经营理念 始终致力于民族工业的发展 努力打造自主品牌 在技术创新方面 公司始终瞄准 建设国际一流的轨道客车 制造企业 的发展目标 不断挑战和超越自我 从2 0 0 4 年开始 全面实施了高速 车技术引进 使公司以及中国轨道交通装备制造业实现了跨越式发展 经过六年 的技术引进 消化吸收和再创新 目前公司已自主研发设计并生产出新一代高速 动车组 公司也将以此为平台和契机 快速跻身世界轨道客车强企之列 近年来 紧紧抓住我国铁路和城市轨道交通大发展的难得机遇 不断加快发 展 通过几年的不懈努力 公司的治理结构 管控模式 技术水平 产品结构 创新能力等均发生了巨大变化 已形成了以高速动车组 城轨车为主打产品 国 内铁路客车 国内城轨车 出口车三大市场齐头并进 互为补充的经营格局 销 售收入逐年攀升 利润水平大幅提升 经营业绩连创历史新高 北京交通大学硕士学位论文 2案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 2 2c 公司的绩效管理现状及问题分析 2 2 1c 公司组织构架及绩效考核体系简介 c 公司长期以来一直采用直线职能制的组织模式 决策层包括股东大会 董事 会 监事会 执行层下设2 0 个职能部门 8 个分厂 6 个子公司和2 个分公司 详 见下图2 1 这种组织结构是典型的职能部门化等级制模式 其优点是规范化程 度 专业化程度 标准化程度和集权化程度较高 各部门之间分工协作 具有较 高的工作效率 缺点是增加了横向协调和纵向沟通的难度 利益和目标的部门化 倾向较严重 图2 1c 公司原组织结构图 在计划经济时代 c 公司主要按照铁道部下达的生产计划生产老2 2 型铁路客车 2 2 型铁路客车技术淘汰后生产2 5 型铁路客车 市场单一 产品单一 上述直线职 北京交通大学硕士学位论文 2案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 能制的组织模式在计划经济时期的简单经营环境下曾经发挥过重要作用 但是 随着中国经济的不断发展 对城际间铁路运力的需求大幅增加 同时 为缓解城 市交通的拥堵状况 城市轨道客车市场也迅速崛起 公司不再只生产一两种简单 的铁路客车产品 除铁路客车产品外 每年的城轨车就多达2 0 多个品种 而且复 杂 同时因各铁路装备制造企业纷纷上马并扩大城轨车生产能力 公司面临的外 部环境变得更加的不稳定 随着企业规模的迅速扩大 执行项目的急剧增多 产 品档次的快速提高和竞争环境的急剧变化 直线职能制高度集权的部门化组织结 构因机械性太强 缺乏有机性和灵活性 已经不再时时有效地适应轨道客车市场 多元化要求和 多品种 小批量 生产格局和节奏 特别在技术引进过程中 当 技术平台 管理平台与国际一流企业对接时 公司在管理理念 管理体制 管理 手段 资源配置效率等方面存在的诸多问题逐渐暴露出来 成为制约企业在高层 次上进一步发展的 瓶颈 近年来 c 公司紧紧抓住铁路快速发展 加快对外开放 以及城市轨道客车市 场迅速崛起的契机 将用三到五年的时间 把公司建设成为世界上规模最大 竞 争力最强 产品水平最高的国际一流轨道客车制造企业 在创新产品平台的同时 努力创新企业管理体制 建立新的管理机制 建设与新的高技术产品 复杂的国 际国内竞争形势以及建设国际 流轨道客车制造企业目标要求相适应的企业经营 管理运营平台 为此借鉴世界一流企业的成功经验 突破自身的局限 搞好企业组织机构优 化改革 学习先进企业在组织分析 方案设计及实施方面所具有的理论 经验 方法 技巧 深刻领悟行业的一般规律和最佳业务模式 努力制定既有先进性 系统性 又有操作性 针对性的解决方案 先后开展了行业竞争分析 企业战略梳理以及现行组织设计 系统评估了公 司战略对行业发展和市场竞争的适应性以及现行组织架构 管控模式 核心职能 和关键流程存在的主要问题 开展标杆企业研究 分析了西门子 阿尔斯通 庞 巴迪等国际一流企业的组织结构变革历程 组织变革方式和实施途径 寻求其现 行组织结构的内在逻辑和关键驱动因素 总结出标杆企业组织变革对公司组织设 计的借鉴意义 最终寻找到公司经营管理存在的职能定位不清 考核机制不合理 专业化程度低 观念落后等四方面问题 北京交通大学硕士学位论文 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 针对c 公司经营管理中存在的上述问题 经过充分研讨 反复论证 综合考 虑客户 职能 产品 工艺等因素 在合理 可行的前提下 充分考虑项目管理 流程管理和业务执行所提出的整合要求 最终决定按照集中决策 分散经营 市 场结算 项目管理的思路进行组织机构调整和职能重组 建立以事业部为基础 以项目管理为主线的组织架构和管控体系 形成以市场为导向 以效益为中心 目标一致 分工明确 流程顺畅 核算清晰的经营管理体系 具体来讲 在支持层面上设立办公室 战略管理部 人力资源部 财务部 工业化部 质量保证部 信息部 安全保障部 企业文化部 审计监察部等1 0 个 职能部室 在操作层面上按产品和客户设置铁路客车业务部 城轨客车业务部 海外业务部等三个利润中心 按产品设置铁路客车 高速动车组和转向架等三个 制造中心 同时设技术研发和产品设计机构 技术中心 公共的服务机构 采购部和物流中心 按照精干主业 分离辅助 公司化改造 市场化经营的思路 推进业务结构调整 对于具备外部市场的业务单位 通过下放销售 采购 临时 用工等经营管理权 促进其面向市场开展经营 对于外部市场广阔且对公司主业 不会形成制约的业务工序如铸锻 冲压 内饰件等采用分公司管理模式 并逐步 向全资子公司过渡 目前 新的组织机构 见图2 2 已经成型 目前正在试运行阶段 这标志着 公司管理体制改革取得阶段性成果 主导公司长达5 0 多年的直线职能体制彻底完 成使命 正式退出历史舞台 北京交通大学硕士学位论文 2案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 图2 2c 公司新组织结构图 c 公司的绩效管理以绩效考核为主 按照上级国有资产管理部门的要求 制 定了效绩目标责任制考核办法 重点考核经济效益和工作业绩 偏重于各项成本 费用 主要包括材料成本 各项制造费用 各项管理费用等 和完成生产任务 包 括生产计划 产品质量和安全生产等项点 考核及有关规章制度执行情况考核 绩效考核的结果主要与经济奖惩挂钩 该办法中指标体系主要包括以下二方面 一是效绩目标责任制考核基本指标 二是效绩目标责任制评议指标 其中基本指 标包括 1 根据国资委有关净资产收益率考核要求而制定的销售收入增长率 利润 成本费用等效益指标及上述指标的主要分解指标 2 产量指标 考核定额工时的完成情况 3 产品质量指标 险性以上事故 项点合格率 批量返厂修 批量质量事故 铁道部产品质量监督检查合格率 自检合格率 成品率 废品率等 4 1 生产安全方面的指标 生产计划完成率 均衡率 生产管理 在制品管理 等 设备 人身和防火安全等 北京交通大学硕士学位论文 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 5 1 部室重点工作考核指标 根据工作目标 部室职责 工作计划 领导交办 任务等 对处室主要考核工作责任 资金费用指标和厂领导考核的有关指标 上述基本指标是根据公司确定的企业发展目标而制定的主要经济技术指标及 其分解指标 是公司管理的重点内容 在全部考核项点中占比8 0 评议指标为除上述经济技术指标以外的其它指标 包含根据国资委下达的主 要专业管理标准 达标要求等制定的专业管理考核项点 对全公司各单位的各项 专业管理工作实施考核 力求达到考核覆盖的全面性 这部分指标在全部考核项 点中占比2 0 具体考核指标体系见表2 一l 表2 1c 公司效绩目标责任制考核指标体系 指标体系 评 相关价 考核单位 被考核 指标类型 指标项目办法挂 单位 钩 分立单位 销售收入 利润等 未分立单位 主要车型单车材 效益 强 效益指标 料费 制造费用 动能费等 职能部室等 有关成本 专项费 指标考 绩目 计划财务部 公司所属 基 用 维持费用 资金占用等 核实施 各单位 办法 标责 本 内部任铜 指产量指标 考核定额工时完成情况等 工资分 实施 人力资源部生产单位 配办法 仲 质量 方 生产单位 质量指标 考核实 案 品质保证部和部分部 8 0 施办法 室 cc 馁生产 生产制造部生产单位 公 公 生产安全指 生产指标 生产计划完成率 均衡率 生产管理 在制品管理 安全指 资产运营部及公司所 司 司 标 等 安全指标 设备 人身和防火安全等 标考核 综合保障部属各单位 办法 内 效 效 部室 部工 绩 绩 部室重点工 根据工作目标 部室职责 工作计划 领导交办任务等进行定 重点工 目 目 作考核 期考核 作考核 资分 公司办公室职能部室 办法 配力 标 标 嫩绩 法 公司所 责 责 评 人力资源管 领导班子 酬薪 劳动纪律 定额 员工培训 绩效考评等 目僦 见刚 各部室 任 议理 属各单 任 指 市场营销 招议标 销售计划 价格 售后服务等 尉蝴 件l 位 制 标蝴 制 实 标 产品研发 技术准备 技术标准化 产品及工艺开发设计 工艺管理 工 艺定额 档案管理等 渤 管 施 物资管理 物资消耗 物资节约等 理 方 2 0 生产制造管 办案 生产管理 环境 职业安全健康管理等 理 法 品质保证 质量认证体系 质量损失 计量体系等 资产运营管 资产管理 能源消耗管理等 理 1 2 北京交通大学硕士学位论文 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 计划财务管 计划管理 财务核算等 理 综合保障 综合治理 治安防范等 廉洁自律 重大重要事项决策 法纪和廉政教育 招标管理 审计监察 指标审计等 信息报告和 重大专项事务信息和突发事件信息报告管理 会议决议督办等 决议督办 规范使用企业标志 名称 宣传标语 干部学习 员工教育 企业文化 文明行为规范等 公司治理和 公司治理 股票发行等 证券工作 企业管理 机构管理 制度建设 管理创新 效绩考核和信息化等 上述考核办法主要是针对公司内部各单位考核 其中对生产单位 技术及管 理部室 子公司分别下达不同类别指标 实行按年度下达任务并实施考核 对于 员工个人层次的考核 公司还制定了 中层领导干部考核奖惩实施方案 和 员 工奖惩实施细则 主要从德 能 勤 绩 廉等方面考虑项点 由用人单位年 终组织述职并进行民主测评 由公司人事管理部门兑现奖惩 2 2 2c 公司绩效考核体系存在的问题 c 公司目前采取的这一效绩目标责任制体系具有一些优点 在短期内对成本控 制有较强的激励作用 具体包括 1 强化核心流程 突出效益指标考核 推行全过程 全方位成本控制 对经 营生产全流程进行管理 以市场订单为起点 以售后服务为终点 以设计 工艺 采购 制造等为中间环节 避免其它部门指标与己无关的情况发生 如重点对市 场部门突出预计毛利率 销售收入的考核 对研发部门突出设计目标成本考核 对采购部门的采购成本降低额及对生产单位的单车材料成本 制造费用等指标的 考核 突出对成本控制能力的激励 增强对市场 研发 售后等环节的激励性管 理 2 强化部室职能管理 设置评议指标等方面考核 扩大指标考核的广度和深 度 将领导班子素质 定额管理 产品研发 综合治理 审计监察 制度建设 管理创新等全面纳入考核 如 违反保密规章制度 年度未开展管理创新工作和 没有按照公司规定的制度目录和进度要求起草规章制度的 要扣考核分 目的是 为了加强各项职能管理 以全面提升企业管理水平 3 保持责 权 利统一 调动基层单位的积极性 创造性 在利益分配上实 北京交通大学硕士学位论文 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 行重点倾斜政策 鼓励开拓市场 节约降耗 挖潜提效的单位和个人 只要员工 努力节省支出 减少消耗 降低成本 创造效益 就可以挂取相应的效益工资 保证公司和职工实现 双赢 同时明确各单位可制定二次分配办法 对主要管理者 和直接效益创造者可突出奖励 钔由于大部分基本指标选用的都是财务指标 具有易于量化 取得方便 操 作简化的优点 评价结果具有较强的可信度 上述优点对企业降低成本 提高效益在一定程度上起到了促进作用 但从当 前绩效管理的发展趋势上看 也存在较大的局限性 主要表现在以下方面 1 1 将绩效考核等同于绩效管理 尚未形成系统体系 绩效管理不是简单的绩效考核 绩效管理是指为了达到经营目标 通过持续 开放的沟通过程 对绩效实现过程各要素加以管理 并推动团队和个人的工作活 动和结果与企业目标保持一致 通过持续改进并最终实现战略目标的动态过程 由于绩效是过程和结果的集合 因此绩效管理的根本任务是对价值创造进行过程 管理 包括由战略目标分解 绩效计划 绩效辅导 绩效诊断 绩效考核 绩效 反馈和结果应用等一系列紧密联系的体系和过程组成 并形成一个全封闭的循环 而绩效考核只是绩效管理系统的一个环节 传统的绩效考核以支持人事领域 的决策为目的 是围绕财务评价和财务目标 在岗位描述和岗位职责的基础上建 立起来的 主要作为薪酬激励的前提和基础 强调的是对短期财务结果的评价而 非企业价值创造的过程 c 公司的绩效管理的实践基本上是以绩效考核为主 主要 立足于年度生产任务的完成和会计期末各项成本费用结果数据的统计 分析和总 结 停留在单一的事后管理环节 缺乏事前和事中的动态过程管理 并且由于考 核结果仅用来确定企业领导和员工工资薪酬 奖金的标准 在结果的应用上也过 于片面 总体上来说 尚未形成系统 完整的绩效管理体系 2 1 考核体系的广度和深度不够 c 公司过分偏重财务评价指标考核 忽视了对非财务指标的关注 不能揭示深 层的业绩动因 财务绩效往往代表战略绩效的某一部分结果 某些重要成果并未 全面和清晰地在财务指标中得到体现 因此 不能反映企业绩效的全貌 全面性 差 由于竞争环境的不确定性 市场的瞬息万变及经营活动的复杂性 企业绩效 评价中不可计量和不确定因素越来越多 愈来愈需要企业重视战略管理和经营决 北京交通大学硕士学位论文 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 策 而市场占有率 顾客满意度 创新 质量和服务 员工满意度 员工培训等 非财务指标的缺失 严重制约非财务指标在绩效评价中发挥更大的作用 尤其是 在软实力特别是知识资本方面 单纯的财务指标难以反映企业经营的全貌 无法 抓住企业的关键变化 不能发现价值创造的关键驱动因素 3 反映的是企业过去和现在的经营情况 与未来的发展战略脱节 由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础 会计数据往往反映的 是企业过去一个时期的经营成果或过去及现在某一时点的财务状况 以此为依据 进行的业绩考核 由于侧重于事后静态评价 不能对业务流程进行适时动态管理 使得企业不能及时发现经营过程中的偏差 并采取及时有效的补救措施 同时由于c 公司过分地重视取得和维持短期财务结果 不能站在战略的高度 充分揭示绩效改善的关键绩效动因 缺少对未来业绩的预测能力 使公司不愿进 行可能会降低当前盈利目标的资本投资 弱化了追求长期战略目标的动力 助长 了公司内部各级经营者只重视短期效果 使经营行为短期化 致使企业在短期业 绩方面投资过多 在长期的价值创造 如有利于企业成长的无形的知识 智力资 产方面投资过少 不重视科研开发和员工培训方面的投入 对学习和发展关注不 够 造成企业技术创新乏力 员工整体素质提升缓慢 尽管短期内可能会给企业 带来一定效益 但可能会对长远利益带来负面影响 最终妨碍企业战略目标的实 现 制约企业的长远发展 4 指标值的确定缺乏科学性及连续性 在指标值的确定方面 c 公司往往是根据上级主管单位对企业下达的年度考核 指标加以分解 一年一确定 由于上级主管单位确定下达指标时 更多地是考虑 自身的利益需要 不一定与下级企业的战略发展目标相一致 有时甚至存在很大 偏差 因此 简单地分解上级下达的指标对企业内部进行考核 造成企业内部在 战略制定与绩效考核之间留下缺口 致使战略制定与实施严重脱节 这样必然造 成指标值缺少科学的依据 同时也造成指标值在一段时间的波动较大 缺少连续 性 这在一定程度上加大了考核与被考核单位之间的讨价还价和基层部门的报怨 抵触情绪 5 指标未落实到个人 考核体系的效用弱化 绩效管理的最终目标是不断提高员工的能力与绩效水平 确保企业战略目标 北京交通大学硕士学位论文 2 案例公司业绩考核体系的现状及存在的问题 的实现 系统科学的绩效管理应当建立在企业目标管理和岗位工作分析的基础上 整合企业 部门 团队和个人的目标 明确员工工作职责 增强绩效管理的员工 参与程度和理解支持程度 有利