精益制造文化建设改善提案活动.ppt

人才育成 改善提案训练 精益制造的核心文化 培训内容 本次培训的主要内容一 现场改善的要诀二 班组长所要掌握的改善工具和技巧三 改善提案活动四 班组长所要掌握的领导艺术五 案例分析六 改善影片观摩 现场改善的要诀 什么是改善 改善的定义将生产制造现场及与其相关的部门中一切不合理的现象和不产生任何附加价值的浪费 予以彻底去除的个人和组织 集团 的创意活动 现场改善的原则是什么 现场改善的十大原则1 打破固有观念2 寻找可行的方法3 不要分辨 要否定现状4 不要力求完美 50分也好 立即实施5 错了马上改善6 先从不花钱的改善作起7 穷则变 变则通8 追求根源 反复5次 为什么 9 十个人的智慧比一个人的智慧高明10 改善是无限的 现场改善的三大基础 环境维持彻底的5s活动是一切改善活动的基础消除浪费任何不产生附加价值的活动就是浪费标准化做事的最佳方法 现场改善的要诀及 五心 改善的要诀 认真求实的敬业精神 一丝不苟的细致作风 永无止境的进取精神改善的 五心 信心 相信这些改善活动会帶給你好处 决心 下定决心赶快去做 不要犹豫不决 耐心 要永远持续做下去 成果自然呈现 关心 对员工表示出你的关怀及重视之意 爱心 多用鼓励的方式來鼓舞员工士气 今井正明的现场改善观 重视现场 任何问题都要到现场去了解 当场用最简单 最不花钱的方式来寻求 改善 而非以投入资金 从外界购买最新的科技设备来提升工场的水准 最简单的 改善 方式 tqm tpm jit 5s qcc及提案 等 高层承诺 所谓承诺不是指应允某一件事 而是说从事这些改善活动必须要长久 现场改善工具之运用 pdca循环管理法 pdca的含义 p plan 计划目标和方针的确定及活动计划树立 d do 执行具体运作 实施计划内容 c check 检查检查计划实施效果 对比差距 a action 调整成功的肯定予以标准 失败检讨 pdca循环管理法 pdca循环的特点 逻辑组合 整体与个别组合 大环带动小环 周而复始 循环 解决 问题 再解决 螺旋式上升 不断上升 不断提高 pdca循环模式 四个阶段 八个步骤 计划阶段 现状 问题 因素 原因 措施 执行阶段 执行 步骤 实施要求 记录 检查阶段 结果 目标 对比 推进 计划达成 调整 总结阶段 标准化 未决问题转入 1 现状把握 2 要因解析 3 设定目标 4 确立计划 6 实施对策 7 效果确认 8 标准化 重新构筑pdca改善循环 p c d a 5 对策树立 解决问题八步法 模拟实战练习 手机按键上的毛刺和凹陷 某手机工厂在生产中出现了手机按键上毛刺和凹陷的现象 经分析有下列几项原因 1 当刚开始注射时 由于温度较低 导致一些树脂残留于模具中 毛刺由于残留树脂所致 2 装配时工具使用不当造成毛刺 3 温度过低 位置装配不正造成凹陷 经qc检查发现不良率为1 2 该产品共计3000部 客户要求1月20日前出荷 该产品的生产班组为qs 140线 班长1名 员工12名 工艺工程师1名 请大家研讨分析填写纠正措施报告书 并画出pdca循环的四个阶段 现场 4m 管理 4m 条件配置设问 man操作 检查 搬运人员操作技能如何 是否疲劳 material原材料 半成品 低耗品加工的零部件是否到位 是否在工过多 低耗指标是否超出 method方法 配制 设计作业要求明确吗 公差是否合理 恰当 增加润滑是否必要 machine设备 机械 工具 仪表等最大限度使用吗 充分利用运转间歇吗 工具 仪表是否正常 4m 变更管理法 4m变更的实施 生产过程变更管理的实施 将发生变更点的内容填入 变更点管理书 并通报 由决裁部门确认 按要求实施变更 作业者的变更管理 指导书 训练 品质确认 工装夹具的变更管理 首件控制 小批量 量产 物料变更的管理 设计 作业 修订 登录 作业方法的变更管理 修改指导书 更新训练 学会三现主义的改善思想 什么三现主义所谓 三现主义 是指亲自到现场 现地 亲自接触实物 现物 亲自了解现实情况而言 大野耐一说过 与其在副社长室里冥思苦想 倒不如到生产现场的各个角落 直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激 班组长要具备现场意识 有下列想法和行动的人才能管理好自己的现场 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人 现场管理者的座右铭 模拟实战练习 脱离现场工作的害处 某一冲压工厂生产过程中出现了要拆下模具修理的严重品质问题 可在修理前生产的在制品却未加任何处理和区分 生产传票由生管担当者打上超特急的标记 急于出荷 车间根据工程异常报告下达了停止出荷的指示 指示传来传去 到了工场长手里居然也签了字 但是部分异常制品在制造与品管的纠缠不清之中却已通过日常检查合格出荷出去了 结果 工程不良率是通常的四倍 而且出荷检查也不合格 在没有追究原因之时却由个别担当者以再选别处理出荷了 请学员分析上述问题的原因到底是什么 并列举出本单位类似的案例 如何使用 why why 分析法 什么是 why why 分析法为什么 为什么分析 也被称作5个为什么分析 它是一种诊断性技术 被用来识别和说明因果关系链 它的根源会引起恰当地定义问题 不断提问为什么前一个事件会发生 直到回答 没有好的理由 或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问 解释根本原因以防止问题重演 通常需要至少5个 为什么 why why 分析法图表 五个为什么的 漏斗 五个为什么分析法检查清单 丰田人反复问五次为什么 大野耐一是问五个为什么的先驱就生产现场而言 我当然是重视 数据 的 但我最重视的却是 事实 一旦发生问题 如果原因追查不彻底 解决办法也就不会奏效 因此 我就反复提出5个 为什么 这构成了丰田式科学态度的基本精神 案例链接 大野耐一运用5个为什么分析 有一次 大野耐一在生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 于是 大野耐一与工人进行了以下的问答 一问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 二问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 三问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 四问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 五问 为什么磨损了呢 再答 因为没有安装过滤器 混进了铁屑等杂质 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵轴上安装过滤器 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题 我们很可能只是换根保险丝草草了事 真正的问题还是没有解决 改善提案活动 改善提案活动的基本知识 改善提案用语的定义改善 就是改的更好的意思提案 是指公司内的个人或团体在生产 技术 qc 资材 财务 管理等公司的全部活动中 把自己认为对公司有益的研究 发明 创造 改进 构思等都提出来写在改善提案用纸上 改善提案重要性改善是精益生产方式的一个基本思想 日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就 靠的就是不断的改善 这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地 在工作 操作方法 质量 生产结构和管理方式上要不断地改进与提高 消除一切浪费 改善提案活动的目的 创造一个清洁 明亮 愉快的工作环境 把自己复杂的工作变得简单化 工作起来简便 轻松 愉快 全体员工自发参与 提高创业心 研究心 从而使个体和集体的员工的素质得以提高 通过工作来充实自己 从而实现自己的理想 让每个员工重视提案并投入到提案中 拿出好的提案并付诸于实践 改善提案活动的原则 全员参与的原则经常性 自主性 活动的原则创意力发挥的原则 创意力就是突破固定观念 打破常规做法 如何打破固定观念 1 不要把现在状态想做是理所当然的 要经常抱着不满的状态来看2 对于别人不知道或没行动的方面集中考虑3 要总想着比目前更好的是什么 并且设法应用 思考人们之间互相尊重的原则 改善提案活动的内容 可提案的项目1 自己业务改善方面的提案 2 办事能力和管理方式的提高 3 节省材料 能源 经费的提案 4 原料 设备国产化的提案 5 现场工作方法改善的提案 6 安全技术 环境保护的提案 7 提高产品质量 降低生产成本的提案 8 开拓市场及促进销售的提案 9 生产工程改善和售后服务的提案 10 生产设备 工艺革新的提案 11 关于公司和个人发展的其他提案 改善提案活动的内容 非提案的项目1 人事等有关基本厂规的事项 2 突发性想法 3 个人不满的事项 4 重复的提案 5 上司的指示 部门的课题 6 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容 提案时应注意的问题 开发我们的智力 能力 学会思考进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发