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公司知识管理体系建设最终报告 远卓对同策公司建设知识管理体系的观点概要 同策知识工作的推进的目标应该是满足同策在区域 产品及客户三方面拓展战略提出的要求 重点解决客户关系管理能力的瓶颈并进一步提升自身的专业技能以应对市场的快速变化 因应同策的战略目标 同策未来的知识管理目标应该是建立较为完善的知识管理体系 但这需要组织人员的支持 知识管理架构作为基础 流程的保障及全员积极主动参与知识管理的意识等四大条件 鉴于同策目前知识管理的实际状况 远卓建议同策分三步骤实施知识管理体系知识管理导入阶段 组建知识管理推进小组 以知识管理推进小组提供知识为主整理 完善现有知识内容 健全搜集过滤检索分发全过程 积极开展培训学习来推动知识的应用 达到支持业务运行 提高效率 减少失误 扩大业务机会的效果 通过向开发商提供的初步知识服务建立稳定的联系渠道 知识管理发展阶段 广泛地从各部门产生一方面对公司文本化知识的积累进行提炼 为企业留驻知识精华 另一方面将员工头脑中有价值的知识落实在有形文档中 将外部有价值的知识转化为公司能够运用的知识 进行知识交流 促进员工之间的知识交流 经验研讨 通过特色的知识服务提升同策在客户端的品牌形象知识管理成熟阶段 知识被各层面充分利用知识管理与业务形成良性互动 各个层面人员主动利用知识 也主动将从业务中积累的知识 经验予以分享 在知识管理体系的协助下 企业准确地有预见地把握发展方向 通过向开发商及联盟伙伴提供针对性强 高价值的知识服务与目标客户建立紧密的联系 并加大对联盟伙伴的吸引力 同策实施知识管理过程中应在组织人员 知识管理架构 流程保障及全员主动参与意识上为高效的知识管理提供保障 本部分结构 知识管理概念介绍同策实施知识管理的意义与目标同策实施知识管理的步骤和主要方法同策实施知识管理的保障支持体系同策实施知识管理的第一步同策实施知识管理的风险提示 知识的相关定义 知识是指能够改变某些人或某些事务的信息 知识存在于其使用者身上 而不存在于信息的集合中 使用者对信息的集合的反应才是最为重要的 来源 现代知识管理理论先驱 彼得 德鲁克 知识就是以文字或语言的形式保存的信息资源与人头脑中具有的经验 思维的综合 知识是可以直接支持决策的信息 来源 知识管理 来源 卡尔 费拉保罗 以上知识的定义从不同角度表明了知识具有的各种特性 有助于从其他概念中界定出知识 本报告所讨论的知识不是广义的哲学意义上的知识 是适合同策发展所需要的知识 本报告涉及的知识是指同策发展所需要的 可以直接支持决策 管理决策和业务决策 的信息 包括存在于公司内部各部门的工作文档和公司外部各种信息载体中的显性知识以及存在于公司内外部各类专家和员工头脑中的隐性知识 知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力 是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径 简单地说 知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程 如何识别 获取 开发 分解 储存 传递知识 从而使每个员工在最大限度地贡献出其积累的知识的同时 也能享用他人的知识实现知识共享则是知识管理的目标 来源 卡尔 费拉保罗 知识管理的定义和目标 本部分结构 知识管理概念介绍同策实施知识管理的意义与目标同策实施知识管理的步骤和主要方法同策实施知识管理的保障支持体系同策实施知识管理的第一步同策实施知识管理的风险提示 同策制定了在区域 产品及客户三方面的发展战略 同时 同策面临的客户维护能力上的瓶颈及同策自身知识管理的现状都对同策的知识管理提出了明确的要求 区域 产品 客户 同策在区域 产品及客户方面的拓展战略 客户关系管理能力的瓶颈 在同策与主要对手金丰易居争夺新客源的竞争中 由于客户关系管理能力的缺陷导致同策屡屡失利 同策知识管理现状 处于起步的阶段 未形成知识管理架构 知识界面不明确 缺少知识管理的标准化流程 知识分享较少 造成各项目总结资源的浪费 同策的知识管理应首先能满足同策拓展战略的需要 迅速加快同策在沪外市场 其他产品上知识和经验的积累速度 提高对不同客户需求的研判能力同策的知识管理还应通过为开发商提供知识服务 建立与开发商客户保持稳定持久联系的渠道 从而提高公司的客户关系管理及拓展能力同策的知识管理还应解决知识管理体系自身的问题 形成高效率的知识分享机制 促使公司能力的快速提升 竞争对手的行动 中原地产聘请时代高科公司 通过SharePointPortalServer2003在企业中搭建企业知识管理平台 KM 使所有的工作都可以基于这个平台来开展 在应对变化 整合资源 赢得竞争方面领先一步 提高目标市场的研判能力 从而提升同策市场拓展能力 提升同策开拓及维护客户关系的能力 提升项目风险评估 控制能力 加速跨地域 多产品方面能力的积累 同策专业能力的进一步提升 迅速提升同策的组织能力 缩小中层与高层的能力差距 知识管理体系 需求 辅助 而对于同策这样的知识密集型企业来说 建立一个高效率的知识管理体系 成功的管理知识资源 是突破同策当前所面临能力瓶颈的加速器 将极大地推动公司在区域 产品及客户三方面拓展战略地实现 知识管理体系作为支撑同策各重要能力助力器和加速器 始终与各能力的发展需求产生互动 综合同策拓展战略 能力瓶颈和知识管理体系自身对同策知识管理提出的要求 同策在未来应在信息技术的辅助下建立具有较为完备功能的知识管理体系 示例 知识寻找者 知识搜寻 知识提供者 知识提供 维持内容品质与相关性 提供知识分享之动机 协助知识与资讯的取得 资料通知与协助搜索功能 同策知识库 个性化网页设定 知识分享与绩效考核结合之功能设计 贡献文件统计与评分功能 清楚社群网页管理功能 便利的文件载入审核机制 文件更新功能 强化索引及搜寻功能 组织标准化知识分类架构命名 本部分结构 知识管理概念介绍同策实施知识管理的意义与目标同策实施知识管理的步骤和主要方法同策实施知识管理的保障支持体系同策实施知识管理的第一步同策实施知识管理的风险提示 技术 内容 社区 知识管理项目与企业发展策略相结合企业高层主管支持且参与社群运作社群运作能与工作流程相互结合 完备的内容管理运作机制有效结合资讯科技与内容管理作业流程有效结合社群运作流程与内容管理作业 以建立社群成员分享及参与知识管理的习惯与文化 建立各部门对知识内容分类标准及定义的共识符合使用者工作需求与使用者习惯的知识内容展示架构建立单一入口 用户界面友善 且具完备知识载入 储存 搜寻及沟通等功能的资讯平台 建立社群成员知识分享的意愿及习惯确保社群成员的参与及投入有效的项目沟通及宣传机制有效的项目绩效考核及奖励规划 功能较为完备的知识管理体系的建立需要具备如下要素 内容结构与界面 社群运作 变化驱动因素 知识管理流程 而目前同策在知识管理方面尚处于空白的状态 通过前期访谈和调研 同策的知识管理存在着以下的突出问题 知识成为组织内权力来源 导致拥有该知识者不愿与他人分享知识随着人员变动而消失知识仅滞留在某人或某部门之内 组织其他成员并不知道有该种知识存在而未能加以应用知识散落各处未经整理员工的知识并没有良好的制度将之合适保存 故极容易消逝 在目前知识管理处于起步阶段的情况下 远卓建议同策应分阶段 按步骤逐步推进公司的知识管理工作进行 每一个阶段都应有明确的目标 在知识管理的导入阶段 组建知识管理推进小组 以知识管理推进小组提供知识为主 导入期 整合期 扩展期 目标整理 完善现有知识内容 将现有的项目和所积累的知识进行分类 初步构建知识地图 积极开展培训学习来推动知识的应用 达到支持业务运行 提高效率 减少失误 扩大业务机会的效果 通过向开发商提供的初步知识服务建立稳定的联系渠道 知识管理导入阶段 组建知识管理推进小组 以知识管理推进小组提供知识为主 知识管理的整合阶段 知识广泛从各部门产生 知识管理扩展阶段 知识被各层面充分利用 措施组建同策知识管理小组 明确初期导入知识管理工作的各级责任人 制订知识收集整理流程及相关管理制度 将核心知识 已做过的项目进行分类 初步构建知识库 并形成知识地图向开发商和合作伙伴提供初步的知识服务规划知识管理发展策略及资讯平台功能 而在知识管理的整合阶段 知识应广泛地从各部门产生 导入期 整合期 扩展期 目的一方面对公司文本化知识的积累进行提炼 为企业留驻知识精华 另一方面将员工头脑中有价值的知识落实在有形文档中 将外部有价值的知识转化为公司能够运用的知识 进行知识交流 促进员工之间的知识交流 经验研讨 通过特色的知识服务提升同策在客户端的品牌形象 知识管理导入阶段 组建知识管理推进小组 以知识管理推进小组提供知识为主 知识管理的整合阶段 知识广泛从各部门产生 知识管理扩展阶段 知识被各层面充分利用 措施根据公司战略分解出战略导向的知识管理的目标内容流程管理部门将知识管理嵌入日常工作流程中将交流研讨活动予以制度 进行产品和业务类型经验的文本化收集整理工作向目标客户提供具针对性的知识服务设立知识专家制度 包括专家的推选与考核激励制度 构造并推广 专家地图 形成带教制度 促进经验 方法的转移 在知识管理的拓展阶段 知识应在各层面被充分地加以利用 导入期 整合期 扩展期 目的知识管理与业务形成良性互动 各个层面人员主动利用知识 也主动将从业务中积累的知识 经验予以分享 在知识管理体系的协助下 企业准确地有预见地把握发展方向 通过向开发商及联盟伙伴提供针对性强 高价值的知识服务与目标客户建立紧密的联系 并加大对联盟伙伴的吸引力 知识管理导入阶段 组建知识管理推进小组 以知识管理推进小组提供知识为主 知识管理的整合阶段 知识广泛从各部门产生 知识管理扩展阶段 知识被各层面充分利用 措施知识的主动贡献及应用知识能力纳入业绩考核 向开发商和联盟伙伴提供高质量的知识服务 提升企业形象和客户满意度 建立与客户保持稳定 持久联系的渠道 增强对联盟的吸引力 在知识管理的导入阶段 同策首先应明确专人组成知识管理推进小组进行知识管理的日常工作 协调部门间流程与知识管理相关工作结合点 信息技术部平台与通讯架构集成应用集成 各业务 职能部门知识收集知识推广 流程管理部门企业流程公共关系 人力资源部门反馈机制考核激励制度 知识管理推进小组 行业分析资料 客户资信查询 外部信息录入 外部信息查询 档案管理 邮件系统 传真系统 短信系统 企业网络寻呼 信息采编系统 内容分析系统 信息检索系统 产品分析 风险分析 决策模拟 趋势预测 培训课件发布 培训需求管理 客户管理系统 决策支持系统 人力资源管理系统 办公管理系统 知识管理房地产行业政策 法规企划专业知识研展专业知识市场趋势项目经验总结 知识管理与各管理模块有信息 功能交互 并包含各管理模块无法涉及的内容 功能 同时 确定知识管理体系与各公司各管理模块所管理的范畴中相结合的部分以及各自独立的内容 以需求形式对知识管理平台的建设提出要求 同策经过几年的经营 在行业知识和项目经验上已有了相当的积累 知识管理导入阶段最紧迫的任务就是尽快将现有成果有组织地以合适的形式在公司范围内宣传推广 社科院房地产行业研究方方工作室研究报告中原研究报告经济动态市场动态 住宅市场研究住宅类企划方案住宅类研展报告项目经验总结 充分发掘利用现有知识已经可以对业务起到很大帮助 国家政策法规趋势 重点客户跟踪 在知识管理平台的搭建阶段 同策可以参考下列模式推广知识管理工作 已有的知识 按照知识使用者的需求分类 设置知识浏览权限 发送邮件 根据订阅自动进行知识分类 分发 分类的目录 员工的邮箱 个性化的知识订阅 订阅 修改 取消订阅 邮件分发知识 在订阅的邮件附带相关链接 指向含有知识的主页 知识管理推进小组 进行知识分类与员工需求匹配 负责理顺知识管理中关键的流程节点 并负责设置各类知识的浏览权限数据中心 提供邮件 网页 数据自动转换技术支持 同时 在现有知识的基础上 同策还应补充知识内容 可使用以下问题对员工进行剖析 提取 迫切的知识需求 公文包里常放的文件硬盘里必须备份的内容举例说明缺了什么东西妨碍了你的工作 不利于客户关系如果遇到问题 你会找谁帮忙解决找不到答案 怎么办客户经常问的问题有哪些哪些内容在公司知识库中找不到经常需要的企业外部信息 规范 产业报告 法律等 这些问题可以帮助同策找出员工最迫切需要的知识内容以及最常用的拥有知识的人 另外 从客户关系管理中 同策可以尝试获取开发商对知识的需求 并据此向开发商提供针对性较强的知识服务 有关房地产开发的宏观经济走势分析 最新相关法律法规的解释 房地产开发业各细分市场的发展趋势各区域市场环境 法律环境的异同分析 典型案例 典型经验 教训总结 行业数据 同策根据需求向开发商提供具较强针对性的知识服务 由客户关系管理获取的开发商对知识的需求 仅为示例 同策构建知识地图的过程 是根据逐步补充的知识内容 不断丰富完善的过程 标准流程 招投标流程项目研展流程项目企划流程风险评估流程客户服务流程 政策法规 法规政策行业规定 各地商务习俗 如何与香港商人谈判台湾的商务习惯 经验FAQ 企划实务如何获取研展资料如何有效进行市场调研客户服务中应该注意哪些问题 大客户名录客户等级资料 市场趋势 宏观趋势中国经济可望持续高速增长紧缩政策可能造成中国房地产业的震荡中国城市化步伐将进一步加快香港房地产开发商大举进入中国内地市场微观趋势上海写字楼的三大趋势北京市区2006年至2008年奥运期间禁止房地产开发温州炒房团持续活跃 房展会 客户信息 知识的分类树状结构细分专人负责 保证知识更新根据用户反馈及时调整分类和内容鼓励与奖励共同激励知识文化 重点城市房展会一览上海房展会香港住宅展销会北京房展会 在知识管理的整合阶段 同策应该从公司战略分解出相关战略步骤 再从相关战略步骤制订出战略导向的知识管理目标内容 通过分析企业的发展战略 实现战略的相关部署 关键绩效指标 确定知识管理的目标内容 总体战略选择 相关部署 重点吸引规模大 实力强的开发商客户 以住宅为主攻方向 稳健推进北京 常州等地的异地发展在上海以住宅为基础 积极稳妥向商业物业 写字楼市场发展 增强对目标客户的吸引力 加强产品能力 风险控制 异地管理控制 知识管理目标内容 加强员工专业技能 客户反馈了解客户个性需求对客户的知识支持 职业培训经验介绍带教制度 客户资信黑名单资产质量财务状况 合作伙伴资质能力财务状况当地政策风土人情 产品信息总体数量产品分布交易额度利润贡献 同时 知识管理负责人应与相关部门协同配合 将知识管理的工作与日常工作流程融为一体 这一阶段 初期的知识管理推进小组将逐步过渡到由专职人员组成的知识管理部门 其中 知识管理部门要担负起核心知识的收集整理分类存储工作 同时 在人力资源部门的配合下 同策需要建立专家制度 构建专家地图提供更为复杂灵活的专门性问题的解决途径 异地项目专家 招投标专家 专家 同步答疑 电话 MSN 论坛等 异步答疑 电子邮件留言板等 客户问卷调查的回复率为什么不高 别墅销售与住宅销售有何不同 怎样进行销售控制 哪种形式的扫街活动更为有效 提问 回答 知识用户 评选确定专家 内外结合 专职兼职结合 进行专家分类公布专家类和联络方式根据用户反馈及时调整专家分类和服务方式考核专家贡献及对应激励动态维护专家队伍 在知识管理扩展阶段 同策人力资源部门则需要将对知识的贡献和利用作为对员工考核的KPI 以促进知识的吸收并产生价值 同时 也使整个知识管理体系也成为有效促进员工成长及维系客户关系的重要平台 有效知识贡献关键知识点击率客户对知识服务的满意度工作过程中与他人分享知识的能力做决策时 利用知识体系的程度 可能的KPI指标 将知识管理指标正式引入考核体系将进一步促进员工积极主动地参与公司的知识管理 积极地提供知识 使用知识 提高整个知识管理体系的效率和质量 知识管理体系地高效运转将极大地提高员工的成长速度 在加快公司能力提升的同时增强同策对员工的吸引力 恰当的考核指标增强同策对外提供优质知识服务的意识 使知识管理体系成为维系客户关系的重要平台 本部分结构 知识管理概念介绍同策实施知识管理的意义与目标同策实施知识管理的步骤和主要方法同策实施知识管理的保障支持体系同策实施知识管理的第一步同策实施知识管理的风险提示 流程保证 全员参与意识 组织支持 技术基础 知识管理的成功导入必需有组织人员上的支持 知识管理的成功导入需要有一定的技术手段作为基础 才能建成较为完备的知识库 以及保证高效率的知识甄别 筛选 储存 分发 反馈等活动 知识管理的成功导入 高效率的知识收集 分类整理及知识分享需要有明确的知识管理流程作为保障部门间的协调 业务与知识管理工作的结点需要顺畅的流程作为保障 只有全体员工广泛形成知识分享和主动学习的意识 知识管理的导入才有可能成功 同策知识管理的成功导入有赖于组织人员 技术基础 流程及全员参与意识上的支撑 同策组织中需要添加三类知识管理角色组成知识管理推进小组 但这并不意味着同策必须安排专职的知识管理人员 在知识管理导入阶段 远卓建议这三类人员采用兼职的形式 高级知识管理角色 知识经理角色 了解信息技术丰富的业务知识项目管理经验 具备理论 业务知识与直觉相结合 丰富的项目经验智力资产转化为知识产品 能力要求 角色名称 熟悉显形知识熟悉业务计算机应用基础 目前 由副总兼任 建议部门 未来 CKO 目前 研展 企划 销售 未来 职能 业务部门的副主管 目前 各部门指定的人员 未来 全员参与 知识检测员角色知识编辑 知识记者 组织支持 在明确了知识管理工作的组织人员保证之后 同策应开始着手搭建基于一定信息技术的知识管理体系架构 信息管理工具 全文索引 知识地图 专家地图 知识管理应用 搜索引擎 企业知识门户 EKP 整合在企业门户中 交流 沟通 识别 过滤 对内搜索引擎 对外搜索引擎 表示 应用 数据 数据仓库 文档数据库 多媒体海量存储 多媒体沟通工具 通过项目履行获得方法以及成果产物 合作活动结果 个人的业务执行结果 学习活动 制作报告 合作活动结果等 创造知识 按照知识分类体系 在同策知识经营系统内容中注册 知识主管决定知识的注册与否 将共享知识运用于业务 确认知识的有效期间 对于没有必要或重复的知识进行删除 知识精练活动 评定知识利用率以及满意度 评定知识经营的成果 在财务 文化层面上 删除对象知识 同时 在流程方面 同策应建立包括知识创造 积累 知识验证 知识共享 运用 知识更新及知识管理评价等各环节的知识管理流程 以加快知识创造 积累速度 提高共享 运用的效率 同时保证知识内容的高质量 知识创造 知识积累 共享 运用 知识管理评价 知识验证 更新 阶段 拒绝 统计资料 承认 流程说明 全体员工主动 积极地参与知识管理的意识 确定了组织和负责人员后 远卓建议同策还需要就知识管理制定出专门的奖励制度 进行相关的培训活动及定期的调查等 以提高全体员工积极主动参与知识管理的意识 奖励年度各领域知识管理优秀活动者各公司或部门对每月的知识冠军进行奖励对于优秀知识注册者提供特别稿费员工考核指标中部分纳入知识管理的内容 知识管理奖励制度 对员工进行知识管理培训对知识主管以及各分公司 部门知识管理员的培训在公司内部建立带教制度聘请具有各核心必要知识的公司内外讲师 召开研讨会 年平均24次 知识管理教育及宣传 业务流程为基础的最佳实践发表大会最佳研究报告实例发表大会最佳企划方案实例发表大会召开知识运用实例竞赛 传播知识管理文化为目的的活动 每年进行对知识管理的满意度的问卷调查通过问卷调查结果 分析及评价知识管理活动变化通过整理员工的要求事项 选定下一年度的推进课题扩大知识管理参与文化的传播及提高职员的可信度 调查知识管理满意度 意识 本部分结构 知识管理概念介绍同策实施知识管理的意义与目标同策实施知识管理的步骤和主要方法同策实施知识管理的保障支持体系同策实施知识管理的第一步同策实施知识管理的风险提示 流程保证 全员参与意识 组织支持 技术基础 制定相关人员组成知识管理推进小组制定相关的知识管理制度 将同策现有知识进行整理 分类 初步搭建知识库的完整架构 知识管理的成功导入 制定适应初步知识管理的流程 进行知识管理的普及和宣传 就当前同策推行知识管理而言 同策在组织支持 技术基础 流程保障及人员的参与意识方面均应有第一步的动作 30 远卓认为 在同策现阶段 没有必要单独就知识管理一项职能指派专人负责 而主要以现有的相应各层级的管理人员兼任即可 在同策组织结构的设置上 远卓建议 知识管理推进小组应是一个在同策咨询之下 上海同策 北京同策及其他区域分公司之上的一个平台 上海同策 北京同策 其他区域 同策咨询 仅为示例 高级知识管理角色 中级知识管理角色 中级知识管理角色 中级知识管理角色 知识编辑角色 知识编辑角色 知识编辑角色 组织支持 远卓建议 在第一步 同策的高级知识管理角色可由同策咨询的副总兼任 知识经理由各事业部及部门的负责人兼任 而知识记者则由各事业部及各部门指定员工兼任 这三种角色的主要职责如下 高级知识管理者 宏观指导作用根据企业战略确定知识管理战略相关部署确定知识管理内容的框架与信息技术负责人共同确定企业信息与知识的边界确定知识管理流程各环节根据流程协调与各部门关系 组织支持 知识经理 根据高级知识管理角色的宏观要求确定具体工作确定知识管理的具体内容协调知识管理流程中涉及本部门的部分与信息技术人员确定选择的知识管理工具参加与本部门有关的知识管理项目根据工作需要 提出新的知识需求 具体执行知识经理布置的工作主要的知识提供者的工作按照知识