上海外资企业人力资源培训系统的探讨.pdf

上海外资企业人力资源培训系统的探讨 一 户一一 一 摘 要 作 为 人 力资 源 管 理的 核 心内 容之 一 培 训 对 于 企 业有 效 使用 人 力 资 源 促 进 企 业 发 展 具 有 重 要 意 义 必 一 本篇论文通过对培训系统的探讨 发现尽管存在不同形式的培训系 统模式 但实质上每一模式都由培训需求分析 培训计划制定 培训 活动实施与培训评估等四大步骤组成 本篇论文从组织 任务和人员 等三个层次的培训需求着手 对需求分析的方法及应用进行了 论述 对 于培训活动的计划 则就培训计划的制定 培训内容与形式加以展开 同时概要总结了 计划活动中的几个注意事项 培训活动的实施部分 本 论文中介绍了培训实施的程序 并就培训中应注意的成人学习原理进 行了阐述 此外还介绍了一些常用的培训方法以及几种培训方法的新概 念及其应用 培训评估在系统性的培训活动中具有不可忽视的作用 本文着重从评估的系统性角度出发 阐述了培训评估的内容与方法 并 就实际应用中存在的问题进行了概要性的分析 价 者 在 撰 写 本 篇 论 文 过 程 中 在 大 量 查 阅 有 关 文 献 资 料 的 同 时 采 用 问卷调查 访谈和实例分析等方法 对上海外资企业人力资源培训系统 进 行 了 较 深 人 的 探 讨 入一 关 键 词 培 i i 统 培 a 求 培 i y1 4 划 义 培训实施 培训评估 an ap p roach of human re s ource s t rai ni ng s ys te m i n s hanghai f ore i gh i nt e s t e d e nt e rp ri s e s abs tract a s a p a r t o f t h e c o r e o f h u m a n r e s o u r c e s ma n a g e m e n t a c t i v i t i e s t r a i n i n g i s p l a y i n g a n i m p o r t a n t r o l e i n t h e e f f e c t i v e h u m a n r e s o u r c e d e v e l o p m e n t a n d h a s m a j o r i m p a c t o n b u s i n e s s g r o w t h t h r o u g h t h e s t u d y o f h r t r a i n i n g s y s t e m i t c o m e s t o a f i n d i n g t h a t a l t h o u g h t h e r e e x i s t s v a r i o u s m o d e l s o f t h e s y s t e m e a c h i s c o m p o s i n g b y f o u r m a j o r s t e p s i n c l u d i n g t r a i n i n g n e e d s a n a l y s i s d e s i g n o f t r a i n i n g p l a n i m p l e m e n t a t i o n o f t r a i n i n g a n d e v a l u a t i o n b a s e d o n t h e t h r e e l e v e l s o f n e e d s a n a l y s i s t h e a u t h o r h a s d i s c u s s e d t h e a n a l y s i s t o o l s a n d t h e a p p l i c a t i o n r e g a r d i n g p l a n n i n g t h e d e s i g n o f t r a i n i n g p l a n t r a i n i n g c o n t e n t s a n d f o r m s a r e d e s c r i b e d a n d a l s o a s u m m a ry o f t h o s e a r e a s w h e r e n e e d a t t e n t i o n d u r i n g t h e p l a n n i n g s t a g e a t t h e b e g i n n i n g o f i m p l e m e n t a t i o n s t e p t h e p r o c e s s o f t r a i n i n g i m p l e m e n t a t i o n i s i n t r o d u c e d t h e n t h e p r i n c i p l e s o f l e a rni n g f o r a d u l t s a r e e x p o u n d e d i n t h i s d i s s e r t a t i o n b e s i d e s s o m e c o m m o n t r a i n i n g m e t h o d s t h r e e n e w c o n c e p t s w h i c h e n s u r e f u l l y i n v o l v e m e n t o f t r a i n i n g a r e d i s c u s s e d a s c o r e p a r t o f a t r a i n i n g s y s t e m t h e e v a l u a t i o n p r o c e s s i s p l a y i n g a i m p o r t a n t r o l e t h e f o c u s a n d t h e t o o l s o f e v a l u a t i o n h a v e b e e n e x p o u n d e d w i t h a b r i e f a n a l y s i s o n t h o s e w e a k p o i n t s r e l a t e d t o e f f e c t i v e e v a l u a t i o n t h e d i s s e r t a t i o n h a s b e e n d e v e l o p e d b a s e d o n c o n s u l t i n g l i t e r a t u r e s s u r v e y a n d q u e s t i o n n a i r e a n a l y s i s i n t e r v i e w a n d c a s e s t u d y t h e m a i n p u r p o s e i s t o d e v e l o p a n e f f e c t i v e s y s t e m o f e m p l o y e e t r a i n i n g s y s t e m i n f o r e i g n i n v e s t e d e n t e r p r i s e s w h i c h p r o v i d e g u i d a n c e i n t h e d a i l y h r t r a i n i n g a c t i v i t i e s k e y wo r d s t r a i n i n g s y s t e m i m p l e m e n t a t i o n t r a ining t r a i n i n g n e e d s t r a i n i n g p l a n t r a i n i n g e v a l u a t i o n 目 j舀 作为人力资源管理的核心内容之一 企业中的人力资源培训能提高 员工的技能水平与素质 改进员工的业绩表现 从而达到提高劳动生产 率 增强企业市场竞争力的目的 当今时代 人力资源培训将比以往任何时期更为重要 其主要原因 是信息时代对人的知识和技能提出了更高的要求 人们必须不断学习 不断开发自己 另一方面 组织机构精简 工作范围扩大 工作复杂程 度提高 管理模式与工作方法等的改变 也使培训日 显其重要性 随着中国改革开放的深人 外资企业给国有企业带来巨大冲击 这不仅因其拥有强有力的技术竞争优势 另一个原因在于其拥有先进的 科学管理思想与方法 特别是对人力资源开发的重视 有计划地发展企 业内部的人力资源 使其有限的资源得到充分开发与利用 取得劳动生 产率的竞争优势 本文通过对培训系统的探讨 从培训需求分析 培训计划 制定 培训活动实施与培训评估等四个部分出发 结合m公司与其他部分上 海外资企业的培训活动实例 探讨了上海外资企业人力资源培训的 有效系统 以期对企业 尤其是对我国国有企业的实际培训活动具 有现实的指导意义 第一章人力资源培训概述 第一节培训的意义 作为人力资源管理的核心内容之一 培训对于企业有效 使用人力资源 促进企业发展具有重要意义 在企业中 人力 资源培训是提供信息 知识及相关技能的基本途径 其意义在 于通过培训能提高员工的技能水平与素质 提高员工的绩效表 现 从而达到提高生产率 增强企业市场竞争力的目的 随着信息时代的 来临 许多企业日益认识到信息和知识 在企业经营和发展中的重要作用 也越来越深刻地体会到掌握 这些信息与知识的人才在企业发展过程中的价值 企业之间的 竞争事实上已成为人才的竞争 人才竞争具体体现在两方面 一方面在于企业能否吸引优秀的人才加人更重要的一方面在 于企业能否开发 利用好其所拥有的人力资源 使之发挥 最 最大的生产效率 在当今时代 人力资源培训将比以往任何时期更为重要 其主要原因如下 一 信息时代的挑战 在信息爆炸的今天 新知识 新技术 新工艺层出不穷 信 息最重要的特征是具有时效性 企业需要对新信息作出快速 地反应 才能走在竞争对手的前面 培训作为提供信息 知 识与技能的重要途径之一 能使员工及时掌握 更新与其 工作内容或职责有关的信息与技能 从而提高生产效率 二 学习型组织的新概念 当前的企业已转变为所谓的 学习型组织 这意味着组织 中的成员必须将不断学习作为增强自身适应能力与竞争能力 的一种手段 企业组织的培训是继续学习的途径之一信息 时代科技飞速发展 工作的复杂程度日益提高 人们需时刻 注意更新知识 不断地学习新技能 才不致落后于科技的发 展 才能继续保持领先的优势 三 组织机构的精简 在激烈的市场竞争中 企业往往通过精简机构以提高劳动生 产率 机构精简可以使劳动力大幅减少 但是工作量并未减 少 机构精简使得在职人员的工作负荷增加 或 工作范围 扩大 而企业提供的培训 能开发员工的潜能 帮助其提高 工作能力 最终达到企业整体生产率提高的目标 四 全球化的趋势 科技发展使得地域的界限日益模糊 越来越多的资源共享 越来越多的信息传递 成功企业的跨国界业务发展 使得文 化 技术 信息 人才等全方位的交流趋向国际化 在不同 文化 价值观等差异的冲击 下 学习新事物 适应全球化 趋势成为企业培训 内容的一部分 五 管理模式与工作方式的改变 新时代的组织中 员工在某种程度上参与所在企业的管理 一些与其工作职责有关的管理职能下放给了责任员工 同 时 团队工作方式在过去十几年中也 日益普及 同一工作 小组成员通过交叉培训 有能力承担其他小组成员的工作 这既丰富了员工工作技能 也提高了团队整体能力 同时 增加了企业中人力资源的可调配能力 第二节外资企业的培训理念 随着中国改革开放的不断深人 改革的成果为全世界所瞩 目 许多外国企业纷纷看好中国 投资中国市场 外资企业的 进人给国有企业带来巨大的冲击 因为外资企业不仅拥有最 新技术的优势 而且运用先进的管理模式使各方面的优势充分 得到发挥 不少人认为外资企业之所以具有强大的竞争力 得 益于其能够吸引人才的薪酬机制优势 无可否认 外资企业在 吸引人才方面的竞争具有一定的优势 但事实上 外资企业的 本地人才大多来自国有企业 这些员工在外资企业的人力资源 开发机制下 创造出了更高的业绩 其中人力资源培训开发的 作用功不可没 外资企业对培训工作的重视与企业的培训理念 不可 分割 首先 在激烈而残酷的市场竞争中 外资企业的经营者具 有强烈的危机感 将培训作为实现长远企业发展目标的重要工 具 通过开发员工潜能 充分利用现有的人力资源 增强企业 的市场竞争力 第二 外资企业强调培训下属是管理人员的责任 并且作 为业绩考核的一部分 是否能培养出比自己更能干的下属 成 为衡量管理者领导能力的一把尺度 第三 在这些企业中 培训不被视为费用的支出 而是被 视为一种投资 在企业所有投资中 由于人力资源的再生性 使得对人力资源的投资收益不同于其他投资收益 为企业带来 远大于先期培训投人的产出 而且这种收益具有长效性 第四 外资企业管理者根据企业发展战略目标 将员工培 训教育作为企业与员工双方共同的责任来执行 员工有不断学 习 提高工作效率的责任 而企业不单从本企业发展的角度出 发 具有提供员工培训教育机会的责任 从更高层次来讲 这 也是企业履行社会 责任的一种表现 某种程度上是为社会 的 的发展作贡献 与此相反 在一些国有企业中培训常常会 蜕 变为一种员工福利 这使得受训员工没有认识到培训的目的及 自己的责任 常常是需要受训的员工没有得到应有的培训 而 参加受训的员工又不珍视企业提供的继续学习的机 会 这样 的培训只能是浪费金钱与时间 第五 外资企业的培训理念往往是一种有机 的 系统性 的活 动 而不是孤立的 零散的 或是流于形式 走过场 的 培训只有符合并满足企业发展目标的需要 并成为企业各 时期战略计划 的组成部分 才能真正发挥 其服务于组织目标 的作用 比较而言 我国的国有企业中虽然大多设有培训和教育部 门 但是对于培训的重视与认识程度 却与外资企业存在着不 同程度的差异与差距 随着市场经济的飞速发展 人才竞争的 加剧 越来越多的国有企业开始意识到培训在开发人力资源潜 能方面的重要性 必要性与紧迫性 国有企业在员工培训开发 上可以学习外资企业的经验 有效开发企业员工的能力 增强 自身的市场竞争力 最终使企业受益于对人才的投资 第三节培训是一种系统性的活动 培训是一种有机 的 系统性的活动 不少专家学者曾对 培训的系统进行探讨 提出了多种不同的模式 在此简要列举 较具代表性的四种模式 1 纳德模式 l n a d l e r 该模式 如图1 一1 共包含九项主要活动 即 确定培训需 求 工作分类 确认学员个人需求 设定培训目标 设计 培训课程 培训策略的选择 准备培训资源 执行培训 评估与反馈 该模式中的每一项活动构成了评估与反馈体系 有机组成部分 同时评估与反馈的结果又为各项活动提供了 指导与改进的依据 使各项活动不偏离培训的目标 确定 培训 需 求 确认学员的 了 令 丘 l i e 币 设定培训目标 设 计 培训课 程 图1 一1纳德培训系统模式 2 瓦勒斯模式 ma r c j wa l l a c e j r 瓦勒斯等人提 出的培训模式 如图1 2 从培训需求分析着 手 共分为六个步骤 1 需求分析 2 确定培训目标与对象 3 确定培训形式 公司内部自 办或利用外部机构代办 4 培训课程的设计 5 执行培训 6 培训评估与对相关步骤的反馈 瓦勒斯模式注重从人力资源规划 绩效评估 劳工法规等多 重角度对培训需求作分析 此外 在培训评估方面也从反应 层次 学习层次 行为层次与绩效层次等四方面 综合评估 目标达成情况 同时亦不忽视从成本 效益分析的角度评估 培训需要 的满足程度 图i 一2瓦勒斯培训系统模式 3 高斯坦模式 i l g o l d s t e i n 高斯坦 认为系统化的培训程序应由评价 发展 评估三个 步骤构成 在对培训需求作分析评价后 确立培训目标 发 展 建立并执行培训方案 高斯坦模式强调在培训的不同阶 段对培训需求进行跟踪评估 以判别培训活动 是否满足培 训需要 并适时进行调整与改进 分 析 阶 段 发 展 阶 段 评 估 阶 段 分 析 需 求 选择 培训方 案 执 行 培 训 建立评估指标 预试受训者 监 督 训 练 评估培训 评 估 转 移 一 卜 图1 一3高斯坦培训系统模式 4 黄英忠模式 台湾学者黄英忠教授提出的培训系统模式主要由四个部分组 成 即培 训需求的分析 培训活 动的计划 培训活动 的 实施与培训的评估 此模式就企业基于何种目的决定实施 培训 对需求进行确认与分析 培训需求被确认后 要有 系统地制定培训计划 并实施培训计划 培训实施后 要依 据培训需求对其进行评估 此模式将培训系统的主要活 动 概括得简洁明确 具体模式如图1 一 4 所示 培训的实施 培训 一一 一 卜 i的 一一 卜 计划 培训的需求 反馈 图1 一4黄英忠培训系统模式 本文将在以下的篇幅中运用黄英忠教授的模式 从以上四 个部分着手 就人力资源管理核心内容之一的员工培训展开论 述 依据人力资源培训理论 结合当前上海一些外资企业员工 培训工作现状的调查结果 对人力资源培训系统进行较深入的 探讨 第二章培训需求的分析 员工培训工作是由一系列活 动组成的 这一系列活 动的 第一步是进行培训 需求分析 我们知道培训的主要目的在于提高员工的工作绩效 提高 劳动生产率 为达到培训的有效性 必须首先确定有哪些培训 需求以及如何确定培训需求 这是培训成功与否的首要因素 只有通过培训需求分析 才能确定培训的目标 了解期望达成 的效果 在评估培训效果时才能依此判断是否达到了培训的目 标 培训是否真正有效 培训投资是否有价值 因此 在计划 培训活动时 正确进行培训需求的分析是非常重要的 第一节培训需求分析的三个层次 培训需求分析主要围绕三方面 从三个层次展开分析 即 组织分析 任务分析和个人分析 一组织分析 组织分析是依据组织的经营战略目标 了解组织中哪些部 门 哪些方面需要培训 这是从宏观角度分析培训的需要 组 织分析通常主要包含 以下几方面的内容 1 了解外部环境及其可能对企业的影响 如 经济 技术的发 展与变化 2 了解企业的目标 经营发展策略 组织结构调整对人员要求 的影响 3 了解企业目前的人员情况及工作绩效水平 培训归根到底是为组织目标服务 通过组织分析 企业能 了解外部或 内部可能的变化 所带来对人员要求的变化 针对 要求找出当前人员能力与目标的差距 并及早做好培训开发工 作 使人员能力随时能满足组织发展的需要 在组织中 开拓 新市场 招募新雇员 引进新技术 组织机构变动 解决工作 中的问题 优秀员工的晋升 员工业绩水平等情况下 都会 产生培训需求 二 任务分析 任务分析通过具体分析完成某一工作需要哪些技能 了解 员工有效完成该项工作需具备的条件 找出差距 确定培训需 求 弥补不足 任务分析的步骤是从具体工作的要求出发 分析 找出 差距 首先 通过工作职责说明书 了解工作要求和对人员 知识 技能与能力的要求 其次 须明确工作表现的标准要 求 以确定培训的内容 三 人员分析 完成组织分析与任务分析后 通过人员分析确定哪些人需 要培训及需要何种培训 是进人下一步培训活动计划前不可缺 少的工作 人员分析是从培训对象角度分析培训的需求 对照工作表 现标准来分析员工目前绩效水平或员工本人的能力和经验 找 出员工现状与标准的差距 例如 发现员工绩效不佳 需进一 步分析什么原因导致绩效不佳以及通过什么途径可改善员工业 绩 培训是帮助提高员工绩效的途径之一 如果确定该员工通 过培训可以提高绩效 则需深人分析何种培训会达到预期的效 果 通过组织 任务到人员三个层次的分析 可以帮助企业明 确了解目前的培训需求 对于一些不能通过培训来解决的绩效 问题 就可及时考虑通过其他方式去解决 值得注意的是在进 行需求分析的时候 需谨记以下两点 1 把握需求的主次 尽管培训作为一种投资 从长远来看能为企业带来更大的 产出 但从短期角度看 培训仍应考虑企业当前实际可供使用 预算的能力 如图2 一1 所示 通常企业整体 业务单位及个人 三方面对于培训的实际需求 可能存在共同的需要 但从各自 不同角度出发 也产生一些独立的需要 企 业整体 需求 图2 一1培训需求 三方需求相交区域是理想的培训目标区域 但事实上很多 时候无法兼顾三方的需求 通常首先应考虑公司整体需要 其 次为同时满足公司整体与业务单位的需要 个人需要处在第三 位 2 需求分析应注重培训目标 培训归根结蒂是为组织目标服务 在进行需求分析时 不 妨问如下一些问题 1 培训是否可以解决问题 培训必须是解决现存问题的首选途径时才有意义 如果培训 不能解决问题 对培训的投资就成为浪费 2 现状与期望值之间存在怎样的差距 培训的目的是缩小进而弥补差距 只有了解差距何在 才能 有针对性地制定培训内容 3 哪些方面的改进可以提高绩效 更好地满足竞争需求 培训的宗旨就在于提高员工绩效 提高劳动生产率 进而 增强企业市场竞争力 4 怎样达成培训的时效与实效 综合考虑 现有资源 结合组织目标 有 重点地计划 培训 第二节培训需求分析的方法及其应用 培训需求的分析在培训活动中起着决定目标方向的作用 它必须体现与企业战略目标的一致性 必须能预见与战略发展 水平相匹配的人员能力需求 因此培训需求的分析需具有前瞻 性 那种头痛医头 脚痛医脚的培训 只能解决一些存在的表 面问题 而通过需求分析则能预见到问题 提前采取对策 确 立培训的需要 并及时执行培训 由被动地应变转为主动 有 准备地迎接企业发展过程中的挑战 因此 运用有效的培训需求分析方法 由表及里地找出问 题的症结 以引出真正的需求 这一点至关重要 下面 笔者 分别从两个层面来探讨培训需求分析的方法 一培训需求分析的方法 从理论上看 常用的培训需求分析方法主要有以下五种 1 观察法 观察法通过到工作现场观察员工工作表现 发现问题 获 取信息数据 运用观察法的技巧是明确需要什么信息及观 察的对象 观察法的优点是较直观 但为了提高观察结果 的准确性 需要多次重复观察 化费大量时间 且被观察 对象在被观察之下的表现 可能与平时有偏差 影响结果 的准确性 2 问卷调查法 问卷调查法在确定需要的信息后 将希望了解的事项转化 为能被清楚理解的问题 设计成问卷 问卷可让被调查者 填写 也可由问卷调查人在面谈或 电话访谈时自己填写 问卷调查因其清晰明了的统一提问 可有效保证对某一问 题答复的一致性 不足之处在于问卷设计质量 问题深度 与广度可能具有一定局限性 有可能无法涵盖所有的需求 3 访谈法 培训需求的分析可以通过与企业管理层对话 从访谈中了 解组织目标与对人员的期望 也可与主管及有关工作责任 人进行面谈 从工作角度与员工角度 了解需求 访谈可以 是正式的 即以标准模式向所有被访谈者提同样的问题 访谈也可是针对不同对象提出不同的开放式问题 但为保 持数据的一致性 这种模式最好也有某种程度的定式 访 谈结束后应对收集的数据信息作整理与分析 访谈法可以 因是否有事先设计好的模式 以及主持访谈者的提问 面 试技巧能力 使对需求分析的效果产生差异 4 绩效考评记录 培训的需求也可从员工绩效考评中了解到 如果发现员工 绩效不佳 就需进一步分析什么原因导致其绩效不佳 那些 通过培训可改善其绩效的需要便可得到确认 绩效考评记录 是一种较有效的需求分析信息来源 但前提条件是有系统的 业绩考评体系来支持 5专项测评 专项测评是一种高度专门化的问卷 选择合适的测评表并进 行有效的测评需要大量的专业知识 一般的问卷仅能获 得 一些简单的数据 而专项测评表则复杂得多 它可通过深层 面的调查 提供更详尽的信息数据 用于培训需求分析的专 项测评表 可确定员工对计划中的公司变化 的心理反应及 对接受培训是否作好了准备 使用专业公司提供的专项测评 一定程度上受时间与经费的限制 二培训需求分析方法的应用 培训需求分析作为培训系统性活 动中的首要环节 在企 业实际培训活动中的运用情况如何 培训需求分析方法在外资 企业中应用情况如何 笔者设计了一份问卷表 参见附录中附 表一 对上海部分外资企业进行了一项调查 被调查的1 9 家 跨国公司在华企业中 涉及医药 化工 日用消费品等多种行 业 从所有制性质看 1 3 家属外商独资企业 另外6 家属中外 合资企业 其中有1 3 家公司设有独立的员工培训部门 其余的 公司则在人力资源部中有专人负责员工培训事务 调查发现 这些公司都通过培训需求分析制定员工培训计划 经过统计分 析 这些公司采用需求分析方法的情况如下 l 需 重业 扭立益直被退查公园 a 止刻 问卷调查6 9 观察法2 1 绩效考评记录5 3 与高级管理层面谈7 9 与主管及有关工作责任人面谈7 4 专项测评0 其他1 0 调查结果表明 访谈法的使用概率最高 其中采用与公司 高级管理层面谈方法的公司达7 9 这主要基 于企业中人力 资源活动的规划 首先必须与企业的战略目标相一致 通过与 高级管理层的直接对话 可以了解企业的经营目标 明确与之 相匹配的人力资源方面的需求 从而有效地确保有关的人力资 源活 动服务于企业的总 目标 而不致偏离方向 同时不少企 业也采用与主管及有关工作责任人面谈的方法 这一比例约为 被调查公司总数的7 4 其余大约2 5 的企业较少或不采用这 类面谈法 其原因可能因缺乏有效的提问模式 或 受人力资 源部门人员有限的制约 就此调查结果 笔者所进行的跟踪提 问 也印证了上述分析 调查结果中 部分公司采用的 其他 培训需求分析方法 主要包括职位分析与员工个人发展计划 值得一提的是在接受调查的1 9 家公司中 没有公司使用 专项测评法 原因正如前面对专项测评法的介绍中所提到的 选择合适量表并进行有效测评需要大量专业知识 大部分公 司受资源的限制而无法有效开展测评 此外 该方法因费力 费时且经费支出巨大 也限制了大部分公司采用专项测评法 第三节培训需求的实例分析 m公司是一 家外商独资企业 其母公司是全球领先的 治疗性生物医疗技术公司 1 9 9 9 年列 财富 杂志排名 前 1 0 0位内 自8 0年代初进人中国市场后 m公司在最初 的十多年内一直仅是拥有几名销售人员的外商办事机构 1 9 9 6 年 m公司成为同行业中第一家在中国投资建厂的公司 员工队伍从最初几个人迅速发展成数十人 员工分布在全国 十几个城市 公司也在中国四个主要城市设立了办事处 并 将继续扩大市场的渗透 m公司的高科技产品对使用者的专业技术能力具有很高 要求 因此其客户对m公司产品技术支持的依赖性相当强 这 使得m公司业务人员专业技能的能力至关重要 在公司发展初 期 由于国内有关专门人才非常有限 公司招募的业务人员以 前大多对m公司的产品一无所知 虽然这些员工几乎全部是医 科毕业背景 但根据经验 培养出一名技术熟练的业务人员仍 至少需要一年的时间 从业务需要角度出发 如何迅速培养这 批新员工的专业技术能力 使他们成为本行业中国境内的一支 精英队伍 是m公司发展初期的培训需求 公司以此制定了以 产品技术为重点的培训计划 在过去二年中 m公司在业务人员专业能力方面的培训 成果显著 公司的客户 网不断扩大 客户关系也因公司业务 人员的专业水准提高而得到巩固 从公司整体来看 销售额增 长每年都超过百分之四十 与中国市场容量每年自然增长约百 分之十五的速度相比 m公司的业绩是值得自豪的 然而 在 公司业务飞速发展的同时 员工队伍的综合能力与业务发展需 要的差距 日益突出 m公司中国业务发展的初期 培训的需求 主要着重于行业经验与技术能力的培养 而随着公司业务进人 成长期 公司各层次 各职能部门人员能力的全面提高 将成 为制约公司下一阶段发展速度的关键 人力资源部门对公司最高管理层 各部门主管经理与部分 员工的访谈 显示了以下几方面的紧迫需求 一管理人员能力与管理人员储备 当今时代 公司之间的竟争实际上已成为人才的竞争 而 管理人员的领导力水平对吸引 保留优秀人才 有效发掘和利 用企业的人力资源 从而不断提高生产率 增强企业市场竞争 力 具有重要的作用 m公司是中国外资企业中推行本地化管 理的先行者 除总经理以外 所有部门经理均由中国员工担 当 作为本地优秀人才的代表 m公司的管理人员在以前各自 的岗位上都有过骄人的业绩记录 在发展初期对m公司企业文 化 的创立也起了重要的作用 然而在公司劳动生产率每年至 少要求递增1 5 的目标下 m公司年轻管理层驾驭业务飞速发 展的能力正经受严峻的考验 明显表现出在计划 决策 领 导 应变与解决问题方法与经验的不足 访谈还显示出管理人员后备队伍青黄不接的问题 在将来 一至两年内将成为影响业务扩展速度的关键 m公司原计划一 年内将现有四个业务大区拆分成九个小区 以实现加速市场渗 透的目标 这一计划 需要一批初步具备管理能力的人员担当 区域管理的责任 作为管理后备队伍 在公司业务不断扩大 时 他们将有能力承担更大的管理职责 然而目前公司人员架 构中存在一个明显的断层 具备初步管理能力的员工人数非常 有限 这一情况在某种程度上归之于公司业务发展初期 过分 强调人员技术能力而忽略了对综合技能的培养 导致管理后备 人员的储备无法满足当前业务发展的需求 二 业务人员的市场推广能力 m公司的业务人员主要是销售与市场人员 由于初期对新 招募员工的要求比较多地强调与公司产品相关的专业背景 因 此相当一部分员工直接来 自医院临床工作的环境 而没有任何 市场营销的背景 这批员工经过相当完整的产品技术培训后 为公司在客户 中确立了的一流技术的形象 然而 这批员工 中的很多人始终停留在技术服务的阶段 而难以转人产品销售 的角色 这部分归咎于受先前的临床技术工作背景限制 同时 也与公司通过代理网络完成产品销售的商务程序有关 由于m 公司业务人员不直接参与成交阶段的谈判 从而造成业务人员 对其工作角色认同的偏差 但另一点必须看到的是 公司在业 务发展初期过分强调技术培训 没有充分重视与加强相关销售 技能培训有关 造成业务人员缺少销售产品的意识与必须的技 能与工具 使他们仅停留在销售的初级阶段 而无法实现新的 飞跃 在保持现存市场份额时 上述 农夫型 的技术销售手段 勉强可为 但在大规模拓展市场时 需要的是 猎手型 的销 售人员 m公司的管理层意识到了目前业务人员能力与公司业 务发展需要的差 距 三 有效发挥各职能部门的作用 m公司发展初期近百分之八十的员工为业务人员 以业务 为导向的初期发展目标决定了公司在过去近两年中 集中于业 务人员的技术培训 这一倾向性的政策有益于快速建立一支技 术骨干队伍 但随着公司加大对中国区的投资 工厂的建成投 产 生产 物流 财务 人力资源 行政 法律等功能部门的 设立 使得m公司不再只是以业务人员为主的外商办事机构 而成为拥有各职能部门的企业 公司业务增长的速度往往远大 于人员增长的速度 而为了保证每年公司对劳动生产率增长的 目标能得以实现 非业务部门人员配置的增长往往会比业务人 员配备的增长受到更严格的控制 在这一形势下 如何有效发 挥非业务部门的作用 建立非业务部门的综合能力 帮助他们 提高工作效率 使之能适应业务发展的速度 更好地支持 服 务于业务的需要 这一问题的解决就显得非常迫切 四 吸引 保留员工的需要 员工对个人择业与事业发展的目标越来越明确 能够吸引 员工长期服务的公司 除了要能提供安定有保障的工作 还须 能为员工提供个人成长与发展的机会 许多员工离开公司并非 因为收人原因 他们往往会提及公司不重视对员工的培训 使 员工感到停滞不前 缺少个人市场竞争力的威胁 因此 公司 能否提供培训机会已成为吸引 保留员工的重要手段 m公司在培养技术骨干上投资巨额 这批骨干因其源 自行 业领导的m公司而倍增其市场价值 成为m公司竞争对手进人 中国市场时的 首选猎取对象 m公司管理层意识到每流失一名 员工去竞争对手公司 就相当于为对手节约了一大笔培训费用 与培训时间 反言之 m公司的成本则会成倍增加 更不谈培 训新人需等待的时间 如果延袭以前强调业务培训 忽略员工 综合能力培养的做法 员工个人自我提高的需要被忽视 他们 对公司的承诺降低 员工流失率上升就成为必然 m公司绝大 部分在职员工目前服务于公司的时间近两到三年 以现在中国 人才市场流动的趋势看 正处在极易流动的时期 m公司管理 层关注保留员工的各种措施 并希望通过培训需求分析 增强 公司对员工的凝聚力 不失为吸引员工长期为公司服务 实现 个人与公司共同发展的双赢措施 上述几方面的需要反映了一个共同的问题 即员工培训的 需求 除了上述与管理层及相关人员非正式访谈 以了解 确 定培训需求的方法外 m公司员工培训需求分析的另一主要途 径是年度员工业绩考评 届时 除了就员工上一年度的工作表 现作评估外 员工与其主管一起讨论个人发展计划与所需的支 持 其中包括促进个人技能提高的需求 正如在本章第一节中 所谈到的企业 业务单位及个人三方的培训需求 可有相对独 立与交叉的部分 m公司业务单位的需求与员工个人培训需求 在符合公司业务发展目标的前提下 将在公司的员工培训计划 中得到体现 第三章培训活动的计划 在确定培训需求后 我们进人培训系统性活动的第二步 培训活动的计划 制定培训计划 是确保培训活动有序展开 确定达成培训目标的关键步骤 制定培训计划需要明确培训目 标与宗旨 明确培训内容与形式等 第一节培训计划的制定 企业根据培训需求 结合本企业的战略目标来制定培训计 划 培训计划主要包括设定培训目标 确定培训对象 培训内 容以及培训方法和形式等 一培训目标与计划 类别 培训的主要目的在于提高绩效 企业在制定培训计划时 必须明确通过培训期望达成的效果 一般而言 企业中主要的 培训目标着重于以下三方面 1 提高员工在企业中的角色意识 只有当员工完全融人企业 才能充分履行其职能 这点对于 新进员工尤为重要 俗话 说 良好的开始是成功的一半 如何使新员工尽快熟悉企业的各个方面 消除陌生感 以一种 良好的方式开始工作 在企业与员工之间建立默契与承诺 决 定 了新员工导向培训在企业培训工作中的重要作用 2 提高员工的专项知识 技能水平 培训通过传授知识 培养技能 使员工掌握有关概念与理 论 也能运用所学技能在实际工作中表现得更有绩效 3 提高员工对公司与工作的认知 改变态度 形成良性动机 进而改善绩效 二 培训计划 类别 很多成功企业对培训教育的重视 在系统的培训计划制 定中得到体现 有计划地执行培训使这些企业增强了人员竞争 力 这些企业针对不同层次的要求 制定一系列培训计划 有 根据本企业战略目标设计的长期培训计划 有每年制定的年度 计划 具体到每一培训课程也有详细的课程计划 长期培训计划是从企业战略发展目标出发 制定相应的长 远培训计划 长期培训计划的设计基于掌握企业组织架构 功 能与人员状况 了解企业未来几年发展方向与趋势 了解企业 发展过程中员工的需求 结合企业现阶段工作重点与需求 同 时明确哪些资源可供利用 年度培训计划 概要表现了企业当年度的培训主题 包括 对培训费用的预算编制 但不涉及单一课程的具体细节 年度 培训计划与企业长期培训计划 总体目标保持一致 同时作为 企业全年业务运营计划中人力资源计划的重要部分 它应服务 于企业的经营目标 课程计划是在年度培训计划的基础上 就某一培训课程 进行的目标 内容 组织形式 培训方式 考核方式 培训时 限 受训对象 讲师等细节的规划 课程目标应明确完成培训 后 培训对象所应达到的知识 技能水平 设定现实可行的培 训目标既为培训指明了方向 又可作为评估培训效果的指标 上海外资企业中不同类别培训计划及其主要培训内容的情 况 在笔者所作的调查中得到了一定程度的反映 对1 9 家上海 外资企业的调查资料显示 1 0 0 的被调查企业制定年度培训 计划 其中 3 7 的企业制定课程的详细计划 3 2 的企业 制定2 年以上长期培训计划 4 2 的企业有员工个人培训计划 这一调查结果表明 外资企业的培训工作普遍注重有计划地贯 彻与执行 而具体到各企业培训计划 中的培训重点内容 则与企业 所处行业以及所提供产品的特点密切相关 同时也与企业处在 何种发展阶段有关联 以m公司为例 其产品的高科技特征决 定了技术培训在提高业务人员工作技能方面始终处在不可 替 代的重要地位 而随着市场竞争的日益激烈 在公司业务跨人 飞速成长期时 管理人员能力和业务人员市场实战能力的提高 成为公司培训的另一个重点 在所调查的公司中 最受重视的培训内容前三位分别是 营销技能 领导力与主管技能 与此对应 各企业投资最大的 培训项目前三位也与最受重视的三项培训内容完全吻合 在某 种程度上 这反映了在市场竞争情况下 各个企业所面临的人 员能力方面的要求存在着共同点 三 m 公司的培训计划 m公司基于培训需求分析的结果 制定配合公司业务目 标的员工培训计划 人力资源部在公司财政年度开始以前制 定相应的年度培训计划 建议当年度的主要培训课程 适用 人员 费用预算 日程表等 该计划在经公司上层管理人员 批准后 即向员工沟通 以便员工明确本年度个人的培训目 标 年度培训项目日程表作为培训计划的一部分 对m公司 培训组织者的日常工作起着清晰明了的指导作用 而针对某 一课 程所制定的详细计划 则是对年度培训计中各培训课程 的细化 能反映课程主要内容 组织形式 讲师 学员等资 料 以方便对课程执行的管理 m公司的年度培训计划与课程计划实例 参见附录中的 附表二与附表三 第二节培训的内容及形式 一培训的内容 研究学习过程的心理学家将学习分成三种类型 即知识学 习 技能学习与态度学习 这种分类在培训界也被广泛使用 企业中的员工培训内容也可依据这三种类型划分 培训中的知识学习教会员工相关业务知识 技能学习教会 员工完成某项工作所需的肢体技能 态度学习则通过培训来启 发 激励员工 使其个人价值观和利益与企业目标 道德 文 化相联系 在实际培训工作中 这三种学习内容是不能截然分 割的 随着科技的发展 知识与技能的结合越来越密切 越来 越多的技能既要求有肢体的灵活 又要求具备知识性的能力 而具有把所学到的各种技能发挥到极致的愿望 则反映了个人 的态度 不同的态度会 给 组织带来不同的效果 二 培训的形式 企业中通过培训教育来开发人力资源的主要方式通常有两 种 即在岗培训与脱产培训 但也有将脱产培训再细分出混 合型培训的的做法 在岗培训是在工作现场 通过工作对员工进行培训 它 是由一线的管理者作为培训担当者开展的一项培训教育 在岗 培训的内容与工作现场的实际运作相结合 培训内容明确针对 岗位职责 且是一个连续不断 循环往复的过程 在岗培训的 最典型特征是边干边学 是在非管理人员培训中最常使用的方 法 脱产培训是指离开工作与工作现场 由企业内或企业外的 专家和讲师 对员工进行集中教育培训 脱产时间范围可以相 当宽 从几小时到几个月甚至一 二年 有些分类方法将脱产 培训细分出第三类培训方式 即混合型培训 国内也称半脱产 培训 受训者利用部分工作时间参加培训 培训与其日常工 作相穿插 且通常持续比较长的一段时间 培训按其形式分类 可以有在岗培训 脱产培训与混合型 培训三种 而如果按内容划 分 则由于各企业属性与行业的 不同而可能存在不同的分类 但总体上可分为专业类 管理类 和特殊教育类等三种 专业类培训是指按不同岗位的专业要求对员工进行培训 这类培训课程专业性强 强调专业知识与技能的层次 课程具 有相当的灵活 性和随机性 能根据现状及预期未来企业竞争 的格局适时作出调整 管理类培训在现代企业中所占比重越来越大 许多企业对 各阶层的管理人员设定了相应的培训课程 以期通过不断改进 和提高各级管理层的领导能力 从而增强企业整体对 日趋激励 的竞争态势与快速改变的适应力 特殊 教育培训通常有不同的定位 有些公司将外语 计 算机 等课 程的培训划归这一类教育 三 m公司的培训内容与形式 m公司将员工培训分成五类 通用培训 专业培训 管理 培训 特别需要培训 员工自我发展培训 通用培训适用企业内全体员工 包括新员工导向培训 全 面质量教育及帮助提高个人生产力的一系列技能培训 如 有 效时间管理 问题分析与解决等 专业培训按不同职能部门的岗位要求来执行 如 销售人 员产品知识培训 操作工人的生产程序及产品标准培训等 专 业培训的形式往往并不拘泥于课堂学习 也可以是现场观摩 或是通过派遣员工参加m公司全球性会 议或陪同专家参加国 际学术研讨会 使其有机会 学习最新的技术或 与其他同行交 流经验 提高员工的能力 管理培训是以担当管理岗位的员工或部分有管理潜质的员 工为对象的课程 该系列培训除能加强现有管理人员的管理水 平 也为公司培养了管理后备队 特别需要培训是针对组织发展某一阶段的特殊需要而设置 的培训课程 如 在m公司购并了几家同行业公司以后 面临 着如何将几家企业完全融合的挑战 根据经验这一过程可能需 要二至三年 甚至需要更长时间 融合的工作做得不好 便会 抵消购并前几家公司的优势 在这一形势下 公司需要培训员 工对企业飞速发展过程中的各种改变有正确 积极的认识 m 公司因此组建了特别项目小组 负责兼并后的后续事务 参加 项目小组的成员均被安排参加特别的培训 以使他们有能力配 合企业全球的相关工作 m公司在组织 提供各层面员工培训的同时 鼓励员工的 自我发展 公司设立了员工培训教育基金 为员工业余时间接 受继续教育提供资助 第二章中就m公司人员培训需求进行了分析 m公司人力 资源部针对所存在的问题制定了未来一至两年内员工培训的重 点 1 针对管理人员设计了为期一年的管理技能培训班 每两个月 集中受训三天 这一高度浓缩的课程 能快速建立管理人员 的基本能力 学员可以通过边学边用 使所授管理工具很容 易成为他们自己熟悉的方法 有效提高公司整体管理水平 这一培训班将滚动进行 以期为m公司长期发展的需要培养 后备管理人员队伍 z 针对业务人员营销能力的系列培训 除要求所有有关人员 都在一年内通过必须的培训外 还将强调课后的应用 通过 有经验的销售管理人员对业务人员的实地辅导 将培训延 伸到现实工作 中 3 所有员工都应具备的能力 如 时间管理 问题分析与解 决等 将有效帮助人员整体能力的提高 4 为一些具有潜力的关键员工所特别设计的课程 除了能加 速提升这些员工的能力 使他们能承担更多工作责任外 也成为吸引这些关键员工留在公司长期服务的有力措施 第三节培训活动计划过程中的注意事项 一些成功企业培训计划活动的经验表明 培训活动除了应 具有系统性外 它的成功也依赖于一些其他因素 归纳起来有 以下几点 一 注意投人与效益产出的分析 企业 运营过程中所能运用的资源是有限的