向采购要利润.doc

向采购要利润企业最直接的省钱套路，经济、有效、立竿见影的企业成本节约之道。在四处都碰壁的时候，只有采购还是一块未被重视的地方。作者：张仲豪序 言今天的中国市场经济与20年前的中国市场经济有了哪些变化？在20世纪90年代，机遇、胆识和智慧就会使很多人走上成功之路。而今天的中国，整个市场经济都已经非常成熟，没有什么行当还没有人涉足，就连废品收购竞争都打得“头破血流”。在我们的各路营销大师在继续为各企业精英们大谈营销为王，企业的一切都要为销售服务的时候，各位老总们却发现：市场发展到了今天，市场格局已经形成，市场份额的增加越来越艰难，因为竞争越来越激烈。当一个市场处于成熟状态时，该市场的各成员只能各守其市场份额，彼此相安才能无事，否则将是两败俱伤。那么，处于成熟市场的各成员企业又如何能够不断提升其盈利能力呢？答案就是：向采购要利润！在过去的岁月里，我们的企业老总多有重视营销轻松采购的心态。可我们想过没有，每年公司花在采购上的钱少则几千万元，多则数十亿元。只要我们稍微花点心思就能节约个百分之几的话，计算起来将是一个非常庞大的数字。而数据统计证明，采购体系每节约1%就相当于营销系统增加纯利润5%，即1：5的关系。而在今天的残酷竞争环境下，市场营销部门要增加5%纯利润会越来越难。而我们向采购体系要节约相对来讲则容易很多。也许企业老总们也已经认识到这个趋势。但他们可能会想：“采购有什么难的？花钱还能买不到什么东西？”各位老总把问题想简单了。企业采购与我们上街买菜是有很大区别的。今天，我们公司所存在的各种各样的采购难题和疑惑，原因之一就是我们总拿上街买菜的心态来理解企业采购。三鹿奶粉的三氯氰胺事件给我们整个采购界以什么启发？为什么会发生这样的事件？我们公司会不会成为另一个“三鹿公司”？“先建市场，后建工厂”这个理念对不对？就拿乳制品行业来讲。如果某公司今天进行了强大的、也非常有效的市场广告宣传活动，销售需求量一下子由昨天的每天1000吨牛奶增加到2000吨牛奶了。这是每个公司都求之不得的事情。可问题来了：这奶将从哪里来？假如说，该公司的奶农得知了牛奶需求量大幅增加的信息，立刻给奶牛配种，奶牛立刻受孕。可它还需要9个月的怀孕才能产下母牛犊。刚产下的母牛犊还需要至少6个月的成长期才能怀孕、生仔、产奶。也就是说，当公司向其奶农要求额外增加1000吨奶时，该数量的奶至少要在15个月后才能提供。那么，在此期间，这额外增加的1000吨奶从哪里来？显然，只有从同行那里抢来。当然，这同行也势必要设法抢回。这样抢来抢去必然将导致采购价格的上涨。如果这采购价格又不能涨，那只能另辟蹊径。途径之一就是搀假。这就使供应商和采购系统都陷入到一个怪圈：明知有问题，但又不得不这么做。那么，怎样才能避免这样的事情发生呢？我把这个问题留在这，供各位读者思考。通过多年的经历（留学美国3年，外企工作11年，自营公司5年，企业管理培训5年），我发现一个现实：相对于西方发达国家的采购管理来讲，我们中国采购管理的难度、多样性和复杂性都要多得多。在发达国家行之有效的采购管理理念和方法，在我们国家就未必那么适合。比如说，在世界500强的公司采购管理中，是不允许向经销商或代理商采购物品的，采购部一律只能向生产厂家采购。而在中国，几乎每家单位的采购供应商，都有一定数量的经销商和代理商。向生产厂家拿货便宜还是向经销商采购便宜？答案是：不一定。有些物品，生产厂家会便宜，而有些物品，则经销商会便宜。那么，我们找经销商采购的主要目的是希望能得到更好的服务（付款条件、采购限量及售后服务等）。因为，中国的地域辽阔，区域性采购的局限性非常明显。我说上述现象的主要目的，是想告诉从事采购管理的领导或者执行者们，在学习发达国家的采购管理知识和方法的前提下，更需要用我们的智慧创造性地寻求和探索适合不同性质的企业（外企、民企和国企）和本行业、本企业具体的管理方法和工具。这就是我写本书的一个主要初衷吧！第一章：如何设定采购管理的绩效目标？不知大家发现没有，采购工作如果做不好的话，是一个“暗无天日”的工作。年年做，年年是这样，年年背负很大的压力，谁都不知道什么叫干得好，什么叫干得不好。所以今天，我们首先把这个话说清楚，采购工作怎么叫干得好，怎么叫干得不好？采购管理的绩效目标到底有哪些？上街采购与公司采购有什么区别？采购管理的kpi指标有哪些？是谁添加了三聚氰胺（三鹿毒奶粉）如何设定采购管理的目标顺序？沃尔玛采购与宝洁采购有何区别？四大类别采购管理的目标差异在哪里？为什么采购部门“老受气”?采购管理的基本流程应是什么？各种采购流程的关键难点在哪里？“一条龙式”采购与“分段式”采购的比较外资采购与民企采购应相互学习些什么？如何提升我们的采购职业能力？如何建立采购绩效考核制度？采购成本管理的方法有哪些？上街采购与公司采购有什么区别？在我们现实工作和生活中，我们的老板，也包括我们自己，经常有这样的困惑，那就是：每当周末、节假日我们上街购物（买服装、买菜等），商家都是围着我们转，非常爽。甚至我们当中的一些人号称是单位里的“砍价师奶”，很少有商家不被她们砍得“血淋淋”的。可一回到单位从事采购工作时，就变得非常艰难：供应商很强势，牛哄哄的，爱理不理，要降价，没门。而公司领导总是认为这是由于采购人员的无能所致。无论采购部门怎样努力，老板总是不满意，采购人员真是苦不堪言。其实，从客观上来讲，消费购物与企业采购还有有很大区别的，如果不能正确地认识到这些区别，理性对待，就会误导我们实施采购管理工作。下面，我们来看看它们的区别有哪些？如表1所示。表1 企业采购与消费购物的区别企业采购消费购物采购需求的自主性无有可供选择的范围小大买卖双方的强弱势对比难说买方强买卖双方依赖性大小价格的弹性度大有限采购的非价格要素要求众多较少自主性 自主性就是这个物品我能不能决定要不要。消费采购我们有没有决定权？肯定有。你供应商不降价，我的底线是可以不要。开一个玩笑，你猪肉不降价我买牛肉，你牛肉不降价，我买鱼肉去，你们都不降价，我今天不吃肉总可以吧！但是各位，企业的采购行为有几个是我们采购人员能决定的？有几个是我们一跺脚供应商不配合我们就可以不买的？其实企业采购中采购部门有的只是执行权，没有决定权，再难我们也得买。这一点就把这两种采购的区别拉开了。可供选择的范围 请你们告诉我：企业采购和消费购物哪个选择的范围大？消费采购的选择面大吧。但正是这种现象把我们采购人员给惯出毛病来了。在消费购物中，给我们的感觉是有很多的选择。但在从事企业采购时，可供选择的范围是不大的，在一个成熟的供应市场里，从数量上来讲，买卖之间的关系是一一对应的，不会多出任何一家供应商让你备选。试图通过更换供应商来改变我们的困局是有限度的。不管我们愿意也好，不愿意也好，我们的立足点还是应该放在目前愿意跟我们做生意的供应商身上！有没有其他供应商能做这个产品？有。但是它有它的客户群，它有什么理由放下它的客户来伺候我们呢？买卖双方的强弱势对比 在消费采购时，消费者多为强势。请问读者，在你们企业的采购行为中，你们多为强势还是弱势？假如你们公司有100个供应商，请你告诉我，你们公司处于强势的比率占到多少，强势多，还是弱势多？我们再从另一个角度问：我们希望强势多还是弱势多？当然是强势多。我反过来问一个问题：假如说，天遂人愿，在你们公司，百分之百都是你们采购方占强势，如果是这样，请问这种状况好不好呢？你都是强势，你百分之百都是强势好不好？其实，百分之百地占据强势地位未必是一种好的状况。当一个公司的采购部门百分之百都是强势，供应商完全是弱势时，这说明了什么呢？说明这个公司的供应商都比较弱。是不是这个道理？其实，我们和供应商的关系跟年轻人谈恋爱很相似，打一个也许不恰当的比喻，你是愿意与一个爱你的人结婚呢还是愿意与一个你爱的人结婚？也许有人会问：“你认为什么样的比例好呢？”我认为各占1/3比较好！什么意思呢？就是说如果你有100家供应商，其中1/3你是强势，1/3你跟他为均势，1/3你为弱势。这是比较健康的。我们客观上要认可，对于有些供应商我们就是弱势，对方就是强势，这个很正常，没有什么不应该的。买卖双方的依赖性 当我们去买衣服、买菜，我们跟摊主的依赖性强不强？打个比方，我们去买衣服，我们跟店家讲，你给我降价一半，我以后一辈子都到你的店里买衣服，对方信不信？如果信，他脑子就进水了。骗谁呢？可能吗？肯定不可能。但是我告诉你，企业采购行为中，我们跟供应商的关系，不管你愿意也好，不愿意也好，天然的依赖性就很强。我们不可能辛辛苦苦开发一个供应商，只用一次就不用了，我们开发供应商的难度也是很大的，开发完了以后，我们会使用很长时间。在企业采购里面，不管你愿意也好，不愿意也好，你必须长期跟他合作。也就是说，在企业里面一定要杜绝一个现象：个人偏见。今天我们否定一家供应商，其实不一定是这个供应商真的有问题，而是我方采购当事人对他有个人成见，这在企业采购中是最忌讳的！因为企业采购里面，会有很长时间的依赖性。这就要求我们采购人员一定要克服个人的好恶感来判断一个买卖关系。否则，公司的利益将受到伤害。这是很重要的一点。告诉各位搞采购的，克制你的个人好恶和感情，不要赌气。你赌到最后，愿意和你做生意的供应商，都是垃圾供应商。好的供应商理都不会理你。在国有企业这个现象比较普遍，因为它们太强势了，最后出现了什么样的局面呢？愿意跟你做的都是谁啊？你又希望什么样的供应商跟你做生意呢？价格弹性度 请问哪种采购的价格弹性度大？我们经常认为消费采购弹性度大，其实并不是这样的，企业采购的价格弹性更大。宝洁的产品出厂卖到北京的经销商和上海的经销商价格会不会一样。不会。虽然出厂价都一样，但我们的供应商卖给我们货，就可能比卖给别人的贵！同理，我们的供应商卖给我们的货也可能比卖给其他的供应商便宜。有没有这个情况？我发现一个现象，供应商把同样的东西卖给不同的客户，价格很好是一模一样的！它取决于客户的购买量、购买条件，等等。所以各位，千万不要去挑战某一个供应商：为什么那么缺德给我那么贵，给他那么便宜！千万不要骂人家，否则会让供应商感觉你很幼稚，让他感觉你到底是否适合干采购，最后把供应商逼急了，他就会说：“你算老几？”非价格要素 各位，我们到服装店买衣服，我们会不会要求服装店先给我们出具它的iso9000证书啊？要不要对这家店进行评审呀？如果这样做，店主肯定会认为我们脑子有问题。所以消费采购相对简单，它仅仅是一个价格采购。企业采购其实更多的并不是价格采购，而是很多非价格要素的采购。比如，供货期、付款条件等。所以企业采购难度更大就表现在这里，有时候非价格的要素要高过价格要素。我讲这一部分的目的，就是希望各位能放下我们消费采购的种种习惯，回去告诉我们的老板，也告诉其他部门的同时，消费采购和企业采购事两码事，我们要重新认识。从根本上先放弃这样一种所谓的潜意识。采购管理的kpi指标有哪些？首先解释一下什么是kpi。kpi（key performance indication）就是关键业绩指标。总的来讲，我认为采购管理应该有这六大类kpi指标。第一，确保并不断提高质量。订单质量完成率 分子为质量合格单数，分母为总到达单数。 我们讲到采购质量管理时，千言万语就汇总到这个指标上。这个指标有三说：第一说，老板可以用来考核整个采购团队。一个月考核一次，整个采购部门在过去一个月当中总到达多少单，其中合格多少单。第二说，是对每一个采购员进行考核。在他所负责的采购订单里头，合格率是多少？我们也可以拿它来考核供应商。这个供应商在过去的一个月里所供货物的质量合格率是多少？这是第三说。各位，你们公司有没有这个指标考核？应该有吧！多多少少都会有。只不过形式不同。但是这里应该注意这样一个问题，供应商所供产品的性能和供应商产品的质量是一回事还是两回事？我们会发现这样一个现象，这个供应商提供的产品性能很好，但是质量比较差，有没有可能？所以各位要小心点，不要把产品的质量潜意识地认同为产品的性能，以为性能越好质量就越高。所以，我这里讲的不是性能，性能不是我们采购决定的，我们要决定的是供货的质量。第二，成本不断降低。采购成本控制率其实我们对采购成本的管理，不应该追求绝对采购金额的涨和跌。大家记得没有，2008年上半年以前全中国的采购人员都面对涨价，那时候我讲课内容不是将如何降价，而是讲如何避免供应商涨价！学员都来问我说：“老师啊！如何避免供应商的涨价？”把我问得也没有办法！一年半以前的原材料涨价我们谁挡得住？金融风暴来了，我们采购的日子是不是好过一点了？总的来讲，金融风暴一来，我们采购的压力减少了很多，材料费普遍都下降了。请问各位，这都是我们采购部门的功劳吗？金融风暴是采购经理人发起的吗？如果我们拿采购金额的绝对值来考核大家，我们每一个都被炒掉了！其实各位，我们将采购成本管理，不应讲绝对值，应该讲预算。请问我们做不做采购成本预算？其实采购成本预算肯定是要做的。我们采购不做的话，谁在做？老板做，或者是财务做。当然，也有一部分是销售人员在做。如果是订单导向型的话，我们采购不做让别人做，那预算麻烦就大了。为什么呢？你知道老板是怎么做预算的吗？财务是怎么做预算的吗？他是从上往下推算的。我们采购做预算是从下往上加的！这两个差距大了！“从下往上加”务实一点，是靠谱的，从上往下压是不靠谱的，问题是他才不管你呢！在很多公司，每个采购员都要做他所负责的采购的东西未来三个月的预算，然后报给财务，财务最终确认。财务部以采购部报的预算为基础来调整。总的来讲，要想做好采购成本预算，关键有两点。一个是需求量。公司其他相关部门能够告诉我今后这三个月要买多少东西，这不是很难的，最难的是什么？价格预期。今后三个月内，这个东西会不会涨？涨多少？会不会跌？跌多少？这就考验各位的业务能力了！有的读者会问，这我怎么知道？这太难了！采购成本预算最难做的是餐饮业的采买，因为肉是一天一个价，菜式一天一个价，谁有本事告诉我，今后这一个月哪个菜价格会涨，哪个菜价格会跌？第三，避免断料。订单数量完成率今天我们采购管理讲的所谓的缺货，并不是指绝对的缺货，客观上，今天绝对的缺货不太存在，不就是迟半天、晚一天、晚两天嘛，在供应商管理中，凡是采购方要求的订单什么时候到，只要没到，都算缺货。也许客观上晚一点问题并不大，但是从供应商管理的角度来讲，我们应该建立它的严肃性，所以我讲的都是相对缺货。第四，降低库存成本。库存周转率这一条我将在第十章中再做详细介绍。第五，按时并缩短供应期。这个指标指的是订单响应时间。在有些公司，订单响应时间可能比价格更为重要。为什么呢？如果我们采购同一物品，甲供应商的供货期需要20天，而乙供应商的供货期却只需要10天。那么，无论从库存管理的角度还是从供应风险管理的角度来讲，供货期20天的物品无论管理得再好，其综合成本都会比供货期只需要10天的高。第六，获取利润。投资回报率roi这个计算公式怎么解释呢？我们讲采购获取利润不光是讲多少钱。还要讲，公司花了多少本钱才赚来这个钱。站到老板的角度，他不讲绝对值，他讲相对值。比如说我们帮公司节约了100万元，但是我们耗用的是1000万元的资本，老板知道我们的竞争对手也节约了100万元，但是他只用了700万元，那老板对我们就很不满意，虽然表面上节约的钱是一样多的。所以一定要理解老板的心态。是谁添加了三聚氰胺（三鹿毒奶粉）三聚氰胺与三鹿公司破产事件人所共知，我在这里不再多讲。在这次事件中，在奶中添加三聚氰胺的不止三鹿公司一家，按照国家质检总局的通报，至少有22家企业的产品中含有三聚氰胺。那么，我们大家都有一个疑问：“究竟是谁添加了三聚氰胺？”生产婴幼儿配方奶粉中检出三聚氰胺的企业名单标称生产企业标称品牌抽样数不合格数三聚氰胺最高含量（毫克/千克）石家庄三鹿集团股份有限公司三鹿牌11112563上海熊猫乳品有限公司熊猫可宝牌53619青岛圣元乳业有限公司圣元牌178150山西古城乳业集团有限公司古城牌134141.6江西光明英雄乳业有限公司英雄牌2298.6宝鸡忠民乳品集团有限公司忠民牌1179.17内蒙古蒙牛乳业有限公司蒙牛牌28368.2中澳合资多加多乳业天津有限公司可淇牌1167.94广东雅士利集团股份有限公司雅士利牌30853.40湖南培益乳业有限公司南山培益牌3153.4黑龙江省齐宁乳业有限责任公司1131.74山西雅士利乳业有限公司雅士利牌4226.30深圳金必氏乳业有限公司金必氏牌2218施恩广州婴幼儿营养品公司施恩牌20417广州金鼎乳制品厂金鼎牌3116.20内蒙古伊利实业集团股份有限公司伊利牌35112烟台澳美多营养品有限公司澳美多牌6610.70青岛索康营业科技有限公司爱可丁牌314.80西安市阎良区百跃乳业有限公司御宝牌313.73烟台磊磊乳品有限公司磊磊牌331.20上海宝宝力乳品有限公司宝安力牌110.21福鼎市晨冠乳业有限公司聪尔壮牌110.09奶粉的生产流程大概有四个环节：奶农奶站生产企业销售渠道。请各位告诉我，哪个环节被添加了三聚氰胺？客观上来讲，生产企业加的话，技术难度比较大，第二对它们来讲，它们并非会获得很大的利益，大部分都是在奶站被添加了三聚氰胺。如果是这样的话，请问，三鹿等乳品企业知道不知道它的奶中被添加了三聚氰胺呢？读者说：有可能知道。三鹿公司说它不知道。“他又没告诉我！我怎么会知道呢”？但是，我认为三鹿公司应该是知道的，也许，它并不一定知道具体加了些什么，但它应该知道被加了东西。为什么呢？l 喷粉车间的奶粉生产率是三鹿的盈利生命线。原奶加水，三鹿不会查不出来，因为只要奶粉出产率一下降，三鹿肯定发觉了。同样，奶粉出产率上升，三鹿照样能发现。l 三鹿财务人员说：“目前情况很艰难，现在一个月生产300多吨奶粉，每吨亏三四千元。主要的原因是原料涨价，但奶农挣不到什么钱，他饲料涨价的难题，奶农做不下去就杀牛。主要的钱被收奶的二道贩子赚了。他们压奶宁的收购价，还往牛奶中添水和其他东西。”l 这位财务人员还说，由于乳品行业发展很快，众多乳品企业都在竞争奶源地，大部分奶源地都是卖方市场。以河北行唐为例，由于三鹿、伊利、蒙牛、旺旺都在这扎堆抢奶源，原先1.5元一斤的鲜奶收购价已经提高了四五倍，但质量却直线下滑。主要是牛奶中间商看到有利可图，增加了很多中间环节，大小奶贩都在鲜奶中赚钱，加水或者加其他“东西”很常见。因为各家企业都在抢，谁也无力控制中间商。l 2008年来奶粉原料大涨，翻了将近一倍，国家又不允许奶粉企业涨价，所以部分人铤而走险加大了三聚氰胺投放的含量。其实，在今天各行各业中企业供应商往原材料里面添加某些不该加的东西，绝对不是偶然的，也许我们采购商不知道他具体加了什么，但是肯定加了某些东西！否则不会那么便宜。但是我们采购方存在侥幸心理：只要他不告诉我加了什么，哪怕出了事我也装作不知道！反正我没错，错也是供应商的错，这是我们很多人的心态。反正他没告诉我，我装作不知道，意味着什么？默许。各位，在你们公司有没有这样的情况？2009年1月22日，河北省石家庄市中级人民法院和无极县人民法院等四个基层法院对三鹿进行了审判（如表2所示），我看了它的名单，发现这12个人的审判，法院列了三种罪：生产、销售伪劣产品罪；以危险方法危害公共安全罪；生产、销售有毒食品罪。请问“生产、销售伪劣产品罪”与“生产、销售有毒食品罪”有什么区别？法律上是如何来界定的？表2 三鹿奶粉系列刑案一审宣判名单2009年1月22日姓名身份罪名一审判决田文华原三鹿董事长生产、销售伪劣产品罪无期徒刑王玉良原三鹿副总生产、销售伪劣产品罪有期徒刑15年杭志奇原三鹿高管生产、销售伪劣产品罪有期徒刑8年吴聚生原三鹿高管生产、销售伪劣产品罪有期徒刑5年张玉军奶贩以危险方法危害公共安全罪死刑张彦章奶贩以危险方法危害公共安全罪无期徒刑高俊杰劣质奶生产者以危险方法危害公共安全罪死刑，缓刑两年薛建忠行唐县化工试剂店店主以危险方法危害公共安全罪无期徒刑张彦军劣质奶生产者以危险方法危害公共安全罪有期徒刑15年肖玉劣质奶生产者以危险方法危害公共安全罪有期徒刑5年耿金平正定金河奶源基地负责人生产、销售有毒食品罪死刑耿金珠金河奶源基地送奶司机生产、销售有毒食品罪有期徒刑8年在三鹿事件中，如果采购方知道原料里面加的是“三聚氰胺”，就判“生产、销售有毒食品罪”这种罪（重罪）。如果采购方不知道这里面加什么东西就判你“生产、销售伪劣产品罪”这种罪。各位如果以后在你们公司有类似情况，如果你不知道，出了事了就判你“生产、销售伪劣产品罪”，如果你知道就判你“生产、销售有毒食品罪”，你根本无法回避这个责任。不要以为你不知道就可以逃脱干系，如果出了事，出了人命，你照样逃不掉！大家都知道田老太太，三鹿董事长，都60多岁的人了，从某种意义上我还挺同情他，因为三鹿事件和别的事件性质不一样，不像贩毒，制假贩假，那是愿赌服输的问题，有意识在做，你是知道你早晚都会被抓住。但是三鹿企业，作为老板来讲，她并没有意识到这个问题，并没有意识到事情的严重性。但是想不到下面管理不善，就把老太太送进了监狱。我的感受是这样的，一个公司错误的市场营销活动，最多导致的是公司经济上的损失，但是一个错误的采购、生产管理，可能会把老板送进监狱。同意不同意 ？回去吓唬吓唬你们老板叫他重视一点，别动不动就营销第一，“如果把我逼急了，我们就会把您送进监狱的！”尽管这只是一个调侃，但是可能性是有的！如何设定采购管理的目标顺序？我们现在做一个互动的练习。假设，我们昨天刚刚成立了一个公司，作为一个新的公司采购部今天开始工作，我们前面介绍的采购管理的六大kpi指标（见表3），哪个应是第一步，哪个是第二步，哪个是第三步（表3的顺序不一定对，可以重排）。表3 采购管理的目标顺序公司对采购的要求生产性采购确保并不断提高质量成本不断降低避免断“料”降低库存成本缩短供应期获取利润我先问各位一个问题：“请问在我们实际工作当中存在不存在这样一个先后顺序的问题？”很多人说老师你这是摆弄一个噱头嘛，在实际工作中，并不存在先后的顺序问题，我们实际上是同时面对的。实际上，这个先后顺序是客观存在的。今天，我们公司出现的很多采购问题，原因之一就是这个顺序由问题。我想问一问，如果我们把采购成本放在第一，会出现什么一个局面呢？它出现的局面是永远在折腾，它永远也折腾不完。大家同意不同意这个观点呢？我认为作为一个新的公司，采购部门要做的第一步是避免断“料”。大家想一想，尤其对于一个新的公司来讲，供应商并不了解你，你自己的需求量也不会太大，在什么都不具备的条件下，采购部就要在艰难困苦的情况下至少得买得到东西，你连东西都买不到，还能谈其他吗？公司要采购部干嘛。公司的其他部门都可以站着说话不腰疼，可以横加指责，但是采购部无法推卸这个责任，再怎样难也必须要先买到料，所以，对采购部门来讲这是第一步。一个老公司的新产品上市也是这个道理。请问新产品上市，如果你是这个新产品上市负责采购的团队的成员，作为采购来讲，首先确保的应该是买得到生产新品种所需要的料。当这个料经过三、四、五个月以后，供应基本上稳定了，至少你能 买得到料，那么第二步是什么？质量还是价格？读者:质量。对！第二阶段，你应该把重点放在质量上。又经过若干个月的努力把质量搞稳定了，第三步是什么呢？这时候你才能大刀阔斧地砍价。是不是这样呢？质量不能保证，供应不能保障的情况下你怎么能大刀阔斧地砍价呢？你可以找到很便宜的，这个我不否认。但是这种情况下找到的材料能用吗？它不能用。所以，我的看法，前三点带有很大的普遍性。至于供货期、库存等，我觉得不同的公司有不同的情况，并不是每一个公司都会把供应期放得很前，不同的公司有不同的个案，但是前三点这个顺序基本上有它的共性。只不过我要强调的是，可能我们公司今天所处的已经不是第一阶段了。我问问各位，你们公司现在处于第几阶段？我们发现没有，我们很多公司尽管干了很多年，其实还是在第一阶段上折腾。不是吗？表面上，我们忙了这么多年，其实要避免断“料”我们还不能完全保证，因为我们找的是最便宜的料。别看干这么多年，其实到现在来讲，能不能保证确保不断“料”，我觉得很多采购商不能有这个保证。所以 ，我们忙时没有问题的，但是不要反复去忙一个事，那样的话，烦不烦啊！应该要做到忙完，以后再不要忙的效果。采购最失败的是每天面对同样的问题，今天刚忙完明天又是忙同一个问题，老是忙，为什么？顺序没排好。在有些大公司，上半年乃至第一年，并不要求采购的重点放在成本上。公司考核你的不是成本问题，对于新起步的一个公司它更要考核的是供应的安全性、稳定性、可靠性。这个搞定了，才调过头来调整供应商。但是一些民营企业比较急一点，它希望马上就搞定。但我相信不管怎么样，这个顺序是存在的。各位，有没有听说“采购成本学习曲线”，如图1所示。这是什么意思呢？我们来看一看，如果说这个供应商的供货是重复性供货，我们会发现第1次、第2次、第3次、第4次、第5次，随着供应商供应同样一批货的频率不断增加，公司什么都没有改变，它的很多成本自认就会降低下来，这叫磨合成本。图1 采购成本的学习曲线 也就是说我们一定要有这个心态。先不要着急，先保证一个好的东西。只要它是重复性采购，等它采购顺了以后，自然成本就降下来了，不要一上来就把这个成本压到很低，总有一个过渡阶段。公司新材料的开发、新供应商的开发都有这个过程。我自己也有公司，我也做过别人的供应商。当我们第一次为这个客户做的时候，我会发现我的投资都会比较高，但是如果我坚持做下去，我的成本会慢慢的降下来了。为什么这个成本自然会减少呢？主要有三个原因：第一，随着做的多了，供应商自然会让利。第二，如果这个供应商真的很牛，脑子一根筋，这个时候我们一般稳定了，我就有能力更换它，它不降我就找另外一家，因为我已经搞清楚了市场行情。往往我们讲先把开路先锋的供应商用他三个月，我忍了，我不收拾他，他只要质量能保障，三个月，六个月以后，等我搞清楚怎么回事了，我就把他干掉。所以前三个月你牛，我认了，我把你当“爷”供，看三个月后我怎么收拾你，到你求我的时候我都不会理你。这是一个策略问题。尤其是一些很关键的原材料，你开始不跟他较真，你去学习，学会了，你有判断能力了，把他换掉，这也是可能的。第三，我们公司内部本身在使用的过程中也在优化，成本自然会降下来。所以，我要强调一点，各位，不要一开始就过于对成本给予很高的敏感度。一定要有一种远见，它是一个过程。肯定会降下来，关键是什么时候降下来。不要操之过急。沃尔玛采购与宝洁采购有何区别？各位可能会问：“为什么不把获取利润放在第一阶段呢？”其实，这就涉及到了不同类别的企业，其采购管理的差异性问题。我想问一个问题，宝洁也有采购部，沃尔玛也有采购部，这两个采购部都在采购东西，请问这两种采购管理有没有差异？这里就带出另外一个问题，采购到底有几种类别？它们各自的区别又在哪里？1. 原材料性采购（mrp性采购）2. 运作性采购 mro采购（maintenance，repair，operating） 设备性采购 hr性采购 营销性采购 行政、后勤性采购3. 项目性采购4. 商贸型采购 定购型 自销型好，我们来看看全世界采购的分类，采购总的来讲应分成四大类。第一类：原材料性采购。也叫mrp（material resource planning）采购，我们把所采购的这个东西视为公司生产成品的组成部分的采购，一律叫做原材料性采购。erp（enterprise resource planning）系统涉及到采购管理的，主要针对的就是这类物品。erp管不了办公用品的采购。所以，也把它称为mrp采购。这种类型采购的主要特点是：它与销售挂钩。没有销售，也就没有这种采购。我想问一个问题，有一所大学请我去讲采购课，请问大学有没有原材料性采购？银行叫我去讲采购，请问银行有没有原材料性采购？这两个单位没有原材料性采购。它的采购是属于运作性采购。什么叫运作性采购？即为了保障公司的正常运作所需而进行的采购。它与该企业的销售不直接挂钩。没有销售，照样还需要这种采购。它包含了五个子类别：mro采购（maintenance，repair，operating）、设备性采购、hr性采购、营销性采购及行政、后勤性采购。什么叫mro采购？具体来讲，就是工程部的零配件维修用的采购。设备性采购就是购买设备，不用多讲了。hr性采购就是人力资源采购，培训也属于hr性采购。营销型采购，大家好理解，比如说广告是一种采购行为，只不过不用我们来管而已。第三类：项目性采购。采购金额比较大，但只是一次性。凡是一次性采购，我们都管它叫项目性采购。所以它的特点体现在一次性上，只不过是金额要大一点，金额小了就没有意思了。第四类：商贸性采购。我想问一个问题，请问在我们的供应商里面有没有也是经销商的？读者：有。那为什么我们要找经销商拿货，而不找厂家拿货？或者反过来问一个问题，跟厂家拿货和经销商拿货哪个便宜、哪个贵？读者：很难说。其实这个问题并没有标准答案，并不是说从厂家拿货就一定便宜，也并不是一定在经销商那里拿货就一定贵。那么，为什么我们还要找经销商？我们找经销商的核心动机是什么？读者:服务。对。今天我们还找经销商的主要目的就是看中一个所谓的服务。包括付款条件、它的库存备用、送货等。那么，经销商们是如何采购的？沃尔玛又是如何采购的？其实，它们都属于商贸性采购。它有两种类型，一种是订购型，比如经销商们，客户要什么，它们采购什么，另一个是自销型，采购进来自己卖，也许卖的掉，也许卖不掉。四大类别采购管理的目标差异在哪里？现在我们来体会一下不同采购类别的目标顺序的差异性。假如你是商贸性采购，你会怎么来排序？作为项目性采购，如表4所示的要求，你又会把什么放在第一位？表4 生产性、商贸性、项目性采购的管理目标差异公司对采购要求生产性采购（原材料采购）商贸性采购（自销型）项目性采购确保并不断提高质量成本不断降低避免断“料”降低库存成本缩短供应期获取利润商贸性采购我们来看一看，对于沃尔玛的采购管理来讲，我们应把什么放第一？各位，我有个忠告，我们以后跳槽一定要小心：生产、商贸、项目性这三类不同采购类别的企业不要乱跳。你本在制造业干得好好的，你跳到像沃尔玛这样的商贸企业做采购，你干不了半年就会被干掉；你本在沃尔玛干得好好的，你以为本事大了，你跑去到制造业当采购总监，你不出三个月也被干掉了。为什么？因为，这两种类型的企业，其采购管理是有很大差异的。商贸性采购，别说是沃尔玛，就是任何一个小的商贸企业，哪怕一个门店，进货的时候你考虑的第一要素是什么？利润。除非有一个公司这么讲，我这个公司啥都没有，就是有钱，我可以把全市所有的商品都买进来。只要这个钱是有限的，你就要面对“我要么买这，要么买那个”的问题对不对？请问，当你遇到这样的局面时，我买这不买那，主要的理由在哪里？就是赚不赚钱，不赚钱你买它干吗呢？销量很好但是你赔本做，你会采购吗？第二要素应该是质量。但是商贸性采购的质量有其特殊性。如果我们在沃尔玛门店买了三鹿奶粉，请问我们消费者是怪沃尔玛还是怪三鹿？读者：三鹿。是的。我们在超市买的商品，只要它证照齐备，质量出问题，我们一般是会怪生产厂家而不是超市。那么，对于像超市这样的商贸性采购，它的质量又如何体现呢？我想问一个问题，同样是洗衣粉，我买宝洁的洗衣粉和买雕牌洗衣粉在我们心目当中是有差异的。买宝洁的贵一点点，买雕牌的便宜一点，这不光是便宜、贵的问题，这两个品牌在我们心目当中是有差异的。商贸企业的质量体现在品牌差异上，我们总认为品牌大的，质量就会好一点，这是一个通用逻辑。商贸性采购并不是越便宜越好。除了“生鲜类商品”外，采购的商品价格适当高一点，其销售的利润会大一点。这就与生产企业的采购有很大的不同。至于说“断料”，这对于商贸性采购来讲，并不十分重要。因为，一旦某厂家的产品断档，商家可以立刻采购同类产品的其他厂家的货。断货对生产厂家很重要，但对商贸企业来讲则并不那么的重要。这就是商贸采购与生产采购的另一个区别。对商贸企业总的来讲，至少这两点是重要的获利、质量。这个是比较有统一性的。至于后面的这些指标，可能不同的商品，其先后顺序各有不同。项目性采购比如说某公司现在要采购一套erp软件。怎么采购？对一个项目性采购来讲我们应把什么放第一？价格还是质量？项目性采购质量要第一。首先你要保证达到公司的要求，这个时候你再来看多少钱，不要倒过来，否则，老板非把你骂死不可。erp软件最便宜的5万块钱都有，非常小的公司可能能用。但是，一般国产的erp软件价格几十万元到几百万元之间，价格的差异取决于客户的要求高低。所以项目性采购我们要搞清楚，一定要符合公司的要求。我不知道我们当中有没有这样的公司：即一个公司里，生产性采购、商贸性采购和项目性采购这三种类型同时存在。那么，我们就要特别地小心，要及时更换“频道”，什么样的采购要有什么样的玩法，不要眉毛胡子一把抓，那你就晕过去了。适合这类产品采购就不适合那类的采购，各位思路要清楚。采购做的时间长了，就能够明白，其实采购管理的难度更多的不是它的原理性，而是 它的个案性。一定要学会不同物品的采购，要用不同的方法。为什么采购部门“老受气”？我们发现没有，采购部门对内是一个“老受气”的部门，老被其他部门投诉或指责。或许有读者会说：“不，我们公司不是这样的。我们公司最牛的部门之一就是采购部。”为什么？“因为采购部是我们老板娘负责的，老板娘说啥就是啥。”总的来讲，站在职业经理人角度来看，采购人员面对的是双重环境。采购人员对外挺牛，怎么样供应商也给这个面子。供应商低头哈腰的，总是把我们这帮搞采购的人当“爷”供着。但是发现没有，采购人员一上班，见过公司内部人，他得“点头哈腰”地让着其他部门的人。采购对外很牛，对内很憋屈。开个玩笑的说法：做采购时间长了，人会变态的。公司内部各部门对采购部的影响如表5所示。表5 公司各部门对采购部的影响对采购的影响或诉求是什么营销部门有变化时，事先与采购人员协商好设计部门不要设计采购很难买到的东西计划部门提高计划的相对稳定性品质部门恰如其分财务部门合理定价，按时付款使用部门要好用营销部门对采购的影响和要求：请问我们公司的营销部门对采购有没有影响？读者：有。销售总希望采购的东西价格低，供货快。你觉得这个怪销售部吗？它也没办法。谁干的好事？客户。我们对销售部最大的意见是什么？是它老擅自做主。什么意思？在正常情况下，在我们双方已经约定的情况下，你销售答应客户这要求那要求都没有问题，但是如果客户提出来一个特殊要求，我们做不到的，销售部能不能有一个习惯先给我们相关采购人员打一个电话问问，ok不ok？而销售部一般没有这个习惯。销售一般是先答应了客户，然后回来告诉我们采购人员：“这是客户的要求，没得改。”其实销售在瞎掰。客户的要求不可能没得商量的。因为他的要求也不是一天两天就决定的。他的计划也不可能不留余地的。客户认为：你不答应我，我们可以商量，答应了就不能改。其实，哪有一点都不能改啊，哪有那么紧张的订单，都是我们内部没有协商好，给客户钻了空子。设计部门对我们采购有什么影响？设计部门经常把我们采购部门搞得很被动。为什么呢？怎么样会把我们搞得很被动？你知道设计部门什么心态吗？他们设计东西的时候，希望他们设计的东西要新、特、奇，最好没人能做。越是这个心态，它越把我们的采购搞得很难做。它设计的物品只有一家供应商能做，采购人员还能做些什么呢？其实很多供应商是设计部门确定的，不是我们采购确定的。计划对我们采购有没有影响？计划部门对我们的采购的最大的影响是它老是乱搞、乱改、乱变。今天在我们国家，其实国外也是这样，计划部门最大的特点是没有计划。当然，这是当代供应链计划管理的最高境界。这就玩高了。当计划部门没有计划的情况下，各位，采购怎么做好它，这是一个新的挑战。另外，采购部门最恨的是哪两个部门？如果恨的话，一个是财务，另一个是品管部门。有没有读者会告诉我：“老师，对不起，我们公司采购部最喜欢的就是品管部门，关系老铁了。”我想我会晕过去的。品管部客观上讲不应该跟采购部关系特老铁，如果真老铁，反而就会有问题。那么，品管部门面对供应商大部分是种什么心态呢？宁可断货也不能凑合。而且，做好了还要好上加好，成本不关他的事。财务部对我们采购有两大要求：第一，越便宜越好，最好不要钱。第二，能拖就拖。我还不说能赖就赖。我们财务部也不会赖。使用部门对我们采购有什么影响？假如我是工程部要你帮我买设备，买工具。要小心点！质量好的未必好用。对使用部门很符合规则的，就是要好用。当我们采购人员面对这么一个格局，每个部门都把我们弄得很难受，压力很大。我们应该怎么办？也许，有读者会说：“老师，经过多年的摸索，我终于发现，如何处理好这种局面，我总结为两个字：战斗！不战斗没法活呀。”当然，这是 一个调侃的说法了，但是理解这个心态吧。我讲这些关系的主要目的是想告诫各位，今天我们要做好采购，一定要注意，一个公司的采购，其实不是采购部门一个部门的事，采购至少涉及这六个部门，我们必须正视这个现实，不要一讲采购仅仅就是我采购部门的事。如果真的想做好采购，我们必须要最大限度了解、顾及各相关部门的合理诉求。这种心态要调整过来。不要老要求别人围着你转，别人都来适应你，这种心态很有对抗性。我见到过一些做采购口碑比较好的采购经理人，他会让我们感觉到德高望重。年纪可能不大，但是感觉这个采购经理人还是很通情达理的。如果单纯靠对抗，你的日子会非常难过，大家会把你整得很难受，所以好的采购人员一定要注意，摆正自己的位置，顾及各个部门的合理利益。采购管理的基本流程应是什么？下面，我们来看看，采购流程到底应该怎么做才是正确的。现在假如我还是昨天刚成立的公司，今天刚开张，要采购生产用的原材料。请各位告诉我采购流程怎么走的？哪个是采购第一步？哪个是采购第二步？这些又是哪些部门在做？想想看（如表6所示，顺序不一定对，需重排）。表6 采购管理后的基本流程（顺序不定，需调整）主要工作逻辑顺序选择供应商签订合同询价与砍价提出采购需求订单跟踪管理寻找供应商供应商绩效评估下达采购订单确定采购要求第一步，提出采购要求。这一步在公司里是哪个部门提出的？读者：是销售。对。没有销售根本谈不到采购，这是最前提的问题。所以提出采购需求这一步，是销售提出来的。第二步，确定采购要求。这又是哪个部门做的？想想销售如果提出客户要买这个东西了，谁来确定采购的具体规格和要求？读者：设计研发部门。对了。任何销售订单不可能直接转到我们采购部的。因为它仅仅是一个需求，它一定要变换成一个具体的规格和要求。第三步，寻求供应商。在讨论第三步之前，我想先问个问题：“寻找供应商和选择供应商是不是一回事，两者有无区别？”读者：有区别。那区别在哪里呢？理论上讲，我们也知道寻找供应商与选择供应商是两码事，应该分开。但在实际工作中，我们又做得如何？也许，今天我们所采购的某物品，在本地区不止我们选择的这几家。可能有n家，那为什么我们只选择评估这两三家呢？在开始的时候，你有没有寻求供应商？一定是寻了的。但寻找的效果又如何呢？其实今天我们采购遇到了什么问题呢？表面上我们在寻找，但其实我们寻找的面很窄。明明有十几家乃至几十家供应商可供我们寻找，但是，我们只寻找了35加供应商。为什么呢？在实际的供应商开发过程中，我们承受着一定的道德压力。你寻找了这家供应商，就应该对它负起一定的责任。而且，我们也总希望公司能采纳我所推荐的供应商，不然供应商会认为你在戏弄它。所以，为了避免这种现象，在我所经历的采购管理工作中，我一般会同时让两到三个采购员去各自寻找供应商。这样我就摆脱了某一个采购员对我的压力。下属的这种心理的暗示是很强的，会阻碍我们更大范围地来选择供应商。那么，另外一个问题就会出现：“供应商能否接受这种方式？”开个玩笑，今天我们拿找供应商与谈恋爱来做个比喻，“请问今天我能不能跟七八个，甚至十来个追求我的对象 谈恋爱，但不结婚。请问各位跟我谈恋爱还是不谈？”读者：不谈。有一次我在讲另外一门课工业品营销管理。讲的过程中，学员们反映说：“老师啊！我们的客户经常戏