加油站建筑结构设计管理长效机制.doc

加油站建筑结构设计管理长效机制编 写 说 明年初，广州销售系统会议以后，总部领导从战略的高度,要求销售企业要尽快建立加油站管理长效机制，全面提升加油站的核心竞争力,以适应日益激烈的市场竞争的需要。但如何建立加油站管理长效机制，建立什么样的长效机制，对销售企业，的确是一个需要认真探讨的新课题。为此，总部决定由零管处牵头，企管处、劳资处、人事处、政工处、安全数质量处、财务处、发展规划处等相关处室共同参与，并组织了销售企业的一批专家，对加油站管理长效机制进行初步探索。经过半年多的讨论、准备、编写，几易其稿，形成了加油站管理长效机制总体思路（以下简称总体思路）。由于我们认识水平所限，此次编写的总体思路还是感到不很理想，还没有把想写的内容完全写进去。它还需要各单位结合具体情况，在实践中不断地总结、摸索、完善和提高。为了便于各单位更好地理解、执行和完善这个总体思路，我们在总体思路的结构设计上体现了这样几项内容：一是要讲清楚为什么要建立加油站管理长效机制，二是要弄清加油站管理包括哪些内容，三是什么是长效机制，什么又是加油站管理长效机制，四是建立一种什么样的加油站管理长效机制，五是如何落实加油站管理长效机制。一、为什么要建立加油站管理长效机制1998年，中国石化集团组建以后，为迎接加入世贸组织成品油市场开放后的挑战，提高中国石化在成品油市场的竞争能力，总部领导制定了大力发展零售网络的决策，通过持续几年收购、新建加油站，销售企业的加油站数量、经营方式和销售结构发生了质的变化，由过去的批发经营为主转变为以零售经营为主。加油站数量由1998年上划时的8000座，发展到2005年的27000座，7年间收购、新建的加油站相当于建国后近50年的2.5倍；零售量由1998年上划时的800万吨，零售比重14.5%，发展到2005年的6300万吨，零售比重70%以上。石化销售企业的资产、人员、零售量和利润的70%都集中在零售。但是，多年来销售的经营管理体制和机制基本还保持了过去批发经营时期的结构，难以适应当前管理大量加油站的需要。特别是加油站经营管理机制方面，如规章制度、职责划分、职责定位、岗位描述、业务流程、管理流程、管理标准、绩效指标、绩效考核等，由于受两大集团对成品油市场的控制程度，以及省市各级管理部门管理人员长期形成的思维习惯和观念的影响，实际上还带有一定的计划经济时期的色彩，特别是相关职能部门对加油站管理意识强，服务意识弱。为此，从2004年开始，销售公司按照“管理体制扁平化、市场范围区域化，业务管理专业化”的改革总体思路，对部分省市公司原有经营管理体制进行了改革，改革后的省市公司初步形成了以零售、直销、物流和财务四个中心为经营主体，相关职能部门为服务和技术支撑的新体制。新体制打破了过去的“条块结合，以块为主，各自为政，强调管理”的直线职能制的管理模式，形成了“条块结合，以条为主，部门协调，强调服务”的专业化管理模式。但是，新体制必须有新机制相配套，否则，新体制的优越性就难以真正发挥，达不到改革的目的。从目前的情况看，即使是一些已经完成专业化经营管理体制改革，按照新体制运行的省市公司，依然存在职责不明确、权责不对称、责任不落实、考核无标准、监督不到位和奖惩不明确的情况。这是由于长期传统经营管理体制和思想观念的影响，因此在建立加油站管理长效机制方面仍显不足，一是与专业化体制改革方案相配套的规章制度、职责分工、业务流程、绩效考核等方面还不够系统，二是按照新机制运行后，有些职能部门还带有旧体制的思维习惯和工作方式，如各自为政、强调部门利益。这种情况直接影响到了加油站管理水平的稳定和提高，以致于不得不采用阶段性的检查来提高和保持加油站管理水平，形成了一种 “一查就上，不查就下”的局面。近两年，销售企业通过加油站“专项整顿”和“百日竞赛”，加油站管理水平总体上取得了很大进步。但是，随着专业化经营管理体制改革的到位，今后只靠阶段性、临时性的突击整改，无法持续、稳定地提高加油站管理水平。特别是一些影响加油站日常管理的问题，如相关职能部门服务意识不强，加油站设备设施维修费用不足，加油站员工缺少培训、专业素质不高、收入偏低、队伍不稳定等问题长期得不到解决。这里关键就是因为没有建立起一套加油站管理长效机制。因此，我们必须在加快专业化体制改革的同时，尽快建立加油站管理长效机制，这样才能从根本上解决加油站管理水平不稳定的问题。二、加油站管理包括哪些内容既然是建立加油站管理长效机制，那么就必须首先弄清楚什么是加油站管理，只有弄清楚加油站管理包括哪些内容，才能进一步探讨如何建立加油站管理长效机制，长效机制必须围绕加油站管理内容为基础。几年来，通过销售公司和省市公司零售管理部门的实践和探索,大家越来越认识到,加油站管理是一项综合性和专业性都很强的工作，它涉及营销、经营、财务、数质量、安全、设备设施、基建、维修、信息、法律、客户服务和人力资源等多项管理，实际是一种系统化的管理。加油站管理实际上是销售企业每个部门都应该参与的工作。因此，加油站管理不仅是零售管理部门的事，同时还必须取得相关职能部门的支持和服务，建立加油站管理长效机制应该是销售企业相关部门共同参与的事目前加油站管理内容大致可以划分为两大类：一类是对事和物的管理，另一类是对人的管理。第一类，主要包括站容站貌管理和设备设施维护，这是加油站运行的物质基础；加油站业务流程和管理流程，包括经营、财务、数质量、加油卡、信息系统等内容，这是提升加油站管理水平的核心要素。第二类，主要包括客户关系维护、公共关系维护、企业文化等，这是塑造中石化品牌形象的重要组成部分;人力资源管理，它涉及用工、分配、培训、晋升、激励等方面，这是打造中石化加油站核心竞争力的关键。以上这些管理内容，必然会涉及到省市公司内部各经营和管理部门，各部门在履行管理和服务职能的过程中，必然会有计划下达、建章建制、编制流程、监督执行、绩效考核和技术支持与服务的过程，这就必然会涉及到部门之间的职责定位、事权划分、业务衔接、责任落实和绩效考核，同时，还会产生谁来决策、谁来执行，谁来监督、谁被监督，谁来考核，谁被考核，谁来服务、谁被服务等一系列问题。因此，建立加油站管理长效机制，必须首先明确加油站管理包括哪些内容，这是能否建立加油站管理长效机制的基础。三、什么是加油站管理长效机制明确了什么是加油站管理，才能考虑建立加油站管理长效机制。这里还需要弄清什么是机制，什么是长效机制，它又包括哪些内容。这样才能完整的理解加油站管理长效机制。机制是一个很难说清楚的概念。那么，什么是长效机制呢？与体制改革相配套使用的长效机制的概念，通常是指职责划分、岗位描述、业务流程、管理流程、工作目标、管理目标、绩效考核、激励约束等各种规章、制度、流程、指标、标准等组成的绩效管理体系。机制应该是为体制服务的，二者是骨架与血肉的关系，好的体制必须有好的机制来保证，否则新体制的优越性也难以发挥。因此，建立加油站管理长效机制，应该按照省市公司专业化经营管理体制改革的要求，围绕“条块结合，以条为主，以块为辅”总体改革思路，将有关加油站管理的规章制度、职责划分、岗位描述、业务流程、管理流程、工作标准、管理目标、绩效考核、激励约束和考核方式等作为主要内容。这就是加油站管理长效机制。只有这样，才能从根本上解决加油站管理职责不清、权责不对称、工作互相推诿、有关问题长期得不到解决等问题。 四、建立什么样的加油站管理长效机制明确了加油站管理的内容和长效机制的概念，还要研究建立一种什么样的加油站管理长效机制。加油站管理长效机制必须与专业化经营管理体制的总体思路相适应，长效机制的内容设计必须达到以下要求：一是明确界定相关职能部门的职责划分，二是明确界定各职能部门之间的流程衔接和工作标准，三是严格按照部门之间的职责、流程和标准严格进行考核，这是保证新体制顺利运行的关键。加油站管理长效机制建设应该围绕这样一个总体思路，即：以适应新体制“条块结合，以条为主”的管理要求为目的，以为专业化经营体制做好服务为出发点，贯彻以人为本的理念，以有效的激励约束和用工分配为核心，以完善的规章制度、工作流程、岗位描述为基础，形成一种内部考核、自我考核、相互考核、上下考核、全员考核的闭环的加油站绩效管理机制，促进加油站规范化管理持续稳定发展。围绕这一思路，这次制定的加油站管理长效机制总体思路一共包括了八个部分的内容。即零售专业化管理体制改革、加油站用工与薪酬分配管理、零售系统员工培训、加油站文化建设、加油站设备设施管理、加油站数质量管理、加油站财务管理、加油站管理工作标准与考评等内容。以上八个部分中，零售专业化管理体制改革是建立加油站管理长效机制的基础，其他几部分都是围绕它展开的。因此，只有充分理解了此次改革的总体思路，才能更好的理解其他部分的内容。可以说，第一部分之后，都是加油站管理长效机制的核心内容，其中不少内容都是以绩效管理原理为基础的。如加油站用工与薪酬管理，关键是探讨建立一套激励和约束相结合用工与分配制度，目的是增强企业对员工凝聚力，它是长效机制建设的重要组成部分;加油站设备设施管理、加油站数质量管理、加油站财务管理是针对加油站管理的重点和薄弱环节，新增加的内容，目的是明确在新体制下各部门对加油站管理、服务的流程和要求。加油站管理工作标准与考评是对加油站各种管理建立工作标准，并使其细化和量化，这是落实加油站管理长效机制的重要手段。这样就便于ME和督查人员进行检查和考核，它是全面检查和评价各部门、各责任主体对加油站的管理和服务是否到位，是长效机制建立的核心内容。五、如何落实加油站管理长效机制建立加油站管理长效机制建设的总体思路有了，具体内容明确了，下一步的关键是要抓好贯彻落实。加油站管理长效机制总体思路，只是为提高加油站管理水平提供了一套管理技术标准和考核依据，而更重要是把它要落到实处，否则，就形同虚设。抓落实，实际是一个执行力的问题。如何提高加油站管理长效机制的执行力，又是一个值得探讨的问题，也是能否真正建立加油站管理长效机制的关键。可以说，此次销售体制改革是一次脱胎换骨的变革，对每个部门、每个人都会产生冲击，对每个人的思想观念、职业道德、团队精神、专业知识、综合能力和专业技能等个人素质提出新的要求。因此，各级领导、职能部门和工作人员的思想观念、工作作风和专业素质也要随之调整，否则，就难以适应新体制的要求。提高加油站管理长效机制执行力，关键要提高对此次改革重要性的认识。这就要求省市公司各级领导、各职能部门、各工作岗位的工作人员，要明确体制改革和长效机制之间的关系，要提高对专业化经营管理体制改革的认识，转变观念，明确新体制与旧体制的区别，明确本部门在新体制中的职责分工和职责定位，严格按照规定的事权划分，职责定位，工作流程，各负其责，责任到位，加强协调，做好本部门和本岗位的工作。提高加油站管理长效机制的执行力，还要在提高认识、转变观念的基础上加强考核。这是把长效机制落到实处的根本保证。这就要求省市公司要尽快建立起一套内部考核、上下考核、相互考核，环环相扣的闭环绩效考核体系。每个部门、每个岗位、每个管理人员即是管理部门、又是服务部门，既是考核部门，又是被考核部门，上下之间，相互之间严格按照职责定位、岗位职责，工作流程和标准要求，执行到位、考核到位、奖惩到位。加油站管理长效机制总体思路，重点是要解决当前加油站管理中一些难点和突出问题，对保证销售企业经营管理体制改革的成功，提高加油站管理水平具有重要意义。当然，加油站管理长效机制建设是一个不断探索和完善的过程，随着销售企业经营管理体制改革的不断深化，加油站管理还会出现新的问题需要解决，因此加油站管理长效机制也必须不断充实新的内容。加油站管理长效机制总体思路中国石油化工股份有限公司二五年十二月目 录一、零售专业化管理体制改革1（一）改革的总体思想11.指导思想12.基本思路13.总体要求1（二）体制改革框架方案21.城市型公司22.省区公司6（三）零售中心与相关部门的关系101.与经营管理处的关系102.与发展规划处的关系103.与人力资源处的关系114.与润滑油中心的关系115.与物流中心的关系116.与市级公司之间的关系11（四）小站改革121.指导思想122.费用管理123.改革形式12二、加油站用工与薪酬分配管理13（一）岗位与编制131.加油站岗位设置132.加油站岗位等级133.加油站编制定员13（二）用工管理141.加油站员工招聘142.劳动合同与上岗协议143.技能鉴定154.岗位考核155.员工晋升与员工发展16（三）薪酬分配管理181.加油站薪酬分配指导原则182.加油站薪酬分配管理职责183.薪酬分配方式及分配关系184.加油站及员工的绩效考核195.保险待遇20三、零售系统员工培训管理21（一）培训原则与主体21（二）培训组织管理与分工21（三）培训运营管理221.参训对象分析222.培训需求调查223.培训方案编制224.培训组织实施235.培训效果评估236.培训档案建立和整理237.培训总结汇报23（四）培训组织模式24（五）培训师资、教材与基地建设251.培训师资队伍252.培训教材253.培训中心26四、加油站企业文化建设28（一）创造良好的工作环境28（二）保障加油站民主管理29（三）培育先进的文化价值理念29（四）加强加油站基层组织建设30（五）丰富员工精神文化生活31五、加油站设备设施管理32（一）加油站设备设施日常维修维护内容32（二）管理主体及职责331.省市公司零管中心职责332.省市公司零管部职责333.加油站职责34（三）设备维修费管理341.设备维修范围及定义342.维修维护费用管理原则35（四）维修队伍的建设及发展方向35六、加油站数质量管理36（一）组织机构与职责361.组织机构362.加油站站长职责363.计量员职责37（二）人员培训37（三）计量器具管理381.加油机管理382.自校标准器管理383.储油罐容积表管理383.量油尺管理39（四）加油机校验操作规程39（五）进货验收401.计量验收法402.验收操作42（六）量油操作431.准备工作432.油高测量433.水高操作444.温度测量445.原始记录及数据处理446.测量后工作45（七）液位仪计量及其它管理45（八）油罐盘存及损溢处理46（九）质量管理461.把好油源关462.把好接卸关473.把好日常监控关47（十）应对客户投诉及应急处理471.正确对待客户投诉472.正确对待质量抽检48（十一）数质量检查与工作考核481.数质量检查482.损溢通报及考核48（十二）控制措施49七、加油站财务管理50（一）管理职责501.财务部门职责502.零售管理部门职责503.零售片区经理（ME）职责514.加油站站长职责515.加油站记账员职责516.加油员职责51（二）账表单据的设置及传递511.账表单据的设置522.单据传递52（三）加油机泵码管理531.加油机泵码数交接532.加油机泵码管理54（四）商品管理541.校泵用油的“回罐”管理542.自用油管理543.内部移库管理54（五）加油站营业款管理541.加油站营业款管理流程542.现金管理553.支票管理55（六）往来款管理561.应收账款管理562.预收账款管理563.代保管业务财务管理574.代存代付业务财务管理57（七）价格管理58（八）发票管理58（九）账表资料档案管理59（十）加油卡管理59八、加油站管理工作标准与考评60（一）工作标准和考评细则601.规范服务标准602.站容站貌管理标准603.经营管理标准614.财务管理标准615.安全管理标准616.接卸与储存标准617.数质量管理标准618.设备管理标准62（二）考评形式621.销售事业部督查632.省市、地市分公司督查633.片区经理（ME）日常检查634.义务督查员、特约社会监督员义务检查64（三）考评奖惩641.奖惩原则652.奖惩形式65附件：附件一加油站岗位职责和聘任条件附件二中国石油化工股份有限公司加油站规范化管理工作标准（试行）附件三中国石油化工股份有限公司加油站规范化管理考评细则（试行）一、零售专业化管理体制改革建立垂直、专业化管理的零售管理模式，是提高石化销售企业市场控制力、核心竞争力和持续盈利能力的根本保障。零售管理体制改革的目的是从整合企业内部加油站管理要素入手，改革企业现有的组织结构、事权划分和工作流程。建立15个省区公司两级管理，零售中心市级零售管理部（或零售区域）零售片区(ME)加油站；4个城市型公司一级管理，市公司零售中心零售片区(ME)加油站的责权统一、职责清晰、目标明确的新型纵向管理模式。（一）改革的总体思想1指导思想：以提高企业经济效益为核心，以加快利用现代信息技术，提升经营管理水平为途径，结合中国的国情和石化销售企业的特点，进一步“改革体制、创新机制、规范流程、完善考核”，建立一套能够适应外部市场变化，符合专业管理要求，内部分工合理、市场反应灵敏、管理科学高效的经营管理体制。2基本思路：按照“专业化、扁平化、区域化”的总体改革思路，实现零售、直销、物流和财务的专业化管理。按照“谁主管、谁负责，权责对等，管理数据共享，贴近一线服务”的管理原则，零售中心内部实行专业化“省零售中心市零售部零售片区(ME)加油站”的垂直管理。3总体要求：坚持解放思想，实事求是，与时俱进，促进发展的思路，既要注意吸收国外新型经营管理理念，创新经营管理模式，又要求真务实，结合我国国情、省情和销售企业的实际，统筹有序、保证新旧体制顺利衔接，全面推进经营管理体制改革。同时，应事先做好改革的宣传动员工作，提高各级员工对改革的认识，使广大员工转变观念，顺应改革，正确对待改革后各专业中心之间和各专业中心与职能部门之间的关系，明确本部门的职责定位和功能，处理好部门之间工作的衔接和协调。（二）体制改革框架方案1城市型公司总体构架：将原公司和所属单位的两级管理重组为一级管理，撤销所属二级区县公司。以零售管理部门为基础，结合实际情况相应整合人力资源、安全、数质量、实物资产、网点发展和营销策划等相关管理职能，成立零售中心。零售中心只根据需要设立若干专业管理岗位，不设任何科室机构。零售中心实行中心到加油站的一级管理体制。片区经理(ME)作为零售中心派出的执行代表，不作为一级管理层次，按零售中心的要求开展工作。管理组织结构见附图一。管理模式：改革后，零售中心通过片区经理(ME)，对全市零售业务实施专业化管理，全面负责本区域零售经营业务、规范化服务、市场营销、客户服务等管理。片区经理(ME)接受零售中心在加油站专业化管理上的考核和指挥。零售中心职责经营方面：负责全市市场开拓，扩大零售量，提高零售业务整体管理和运作水平，提高经营质量和市场占有率的管理任务；负责全市零售业务的整体营销组织、策划、监控和分析，统筹安排促销资金；负责分解下达年度各项考核指标和月度销售计划并组织落实和考核；负责全市零售市场的调研、分析和预测，以及全市相关市场信息的汇集和整理；负责对各片区零售业务指导、协调和信息的反馈工作；负责加油站非油品业务的统一营销策划和管理工作；负责加油卡的销售管理和客户服务工作，并制定关于加油卡营销政策和管理制度；负责全市加油站润滑油的商品陈列、实物库存管理和销售任务、并按照润滑油中心的要求开展营销活动。管理方面：负责全市零售管理人员队伍的建设和培养，制定零售中心整体培训规划，并负责组织实施；负责制定加油站站长竞聘办法和实施方案，全程指导和监督加油站站长竞聘工作，确定加油站站长竞聘上岗人选；负责建立、健全科学的零售绩效考核体系，并进行月度和年度考核兑现，审核发放除中心领导外零售中心人员薪酬；负责贯彻执行加油站管理规范、加油站规范化管理工作标准，组织制定相关零售管理制度；负责加油站规范化服务、安全、数质量、设备等基础管理，并组织实施、检查、督导、考核；负责达标验收和星级站的评定、申报任务；负责对参股、特许加油站的安全、服务和形象进行监督和指导；负责参与制定加油站网点发展布局规划和网点发展及调整的可行性审核以及其他与零售中心有关的工作。片区经理(ME)职责：负责对片区内加油站规范化服务、经营、安全、数质量、设备、站容站貌等的日常管理工作进行监督、指导和考评；负责向零售中心反映加油站监督过程中发现的问题，督促解决结果；按照零售中心制定的营销方案，监管加油站的执行价格，收集、整理、分析本片区价格信息、及时掌握市场动态，定期向零售中心和区域经理提交加油站营销工作分析报告；对片区内加油站上报数据进行审核；负责提报所在片区内网点发展分布状况和网点发展建议；协助加油站站长做好加油站突发事件的现场处理及调查工作；负责对加油站站长提出聘用、解聘建议，参与加油站站长考核，提出具体考核意见；负责监督站长的二次分配是否公平、透明，员工薪酬发放是否按时到位，并及时向零售中心反馈；负责片区内地方政府职能部门以及涉及经营的其它方面关系的协调工作，发现问题，及时上报，维护好与地方政府的关系以及其他与片区经理有关的工作。加油站站长职责：在上级领导下，负责组织和领导全站员工开展各项经营管理和服务工作；在主管公司授权范围内，处理站内外日常事务，重大事项及时上报并协同处置；负责本站经营业务活动，组织好经营商品的进、销、调、存工作，了解市场，建立健全客户档案，开拓经营，保障供应，确保质量，提高销量；加强核算，分解落实各项经济指标，控制费用支出，降低商品损耗，提高效益；落实安全生产责任制，开展健康、安全、环保教育，完善各项设施，落实各项措施；熟悉各项经营管理环节和操作规程，合理调配人力，坚持每日指导、检查、监督各岗位员工的工作；组织员工开展“加油站达标创星”和“争先创优”活动，不断提高服务质量；负责站内员工思想政治教育工作，带领全体员工遵章守纪，保持良好站风和站容站貌；管理好站内设备、设施，组织人员经常维护保养，使之处于良好状态；坚持秉公办事，站务公开，做好站内员工的考核分配工作，充分调动每一位员工的积极性；开展润滑油、便利店经营，组织好润滑油的销售、推广以及非油品的进、销、存工作。 2省区公司总体构架：以省区公司零售管理部门为基础，结合实际情况相应整合人力资源、安全、数质量、实物资产、网点发展和营销策划等相关职能，成立省公司零售中心，各地市公司相应成立零售部。省零售中心和市公司零售部，只根据需要设立若干专业管理岗位不设任何科室机构，原则上市公司零售部负责人由市公司一名副经理兼任。市公司可根据所管加油站分布情况设置若干个片区经理(ME)，片区经理(ME)作为零售部的派出人员，负责对所辖加油站的现场管理。管理组织结构见附图二。原则上按照8-10座加油站的管理幅度设置一个片区经理(ME)。具体各地可根据加油站分布情况和交通状况确定。1个片区设置1名片区经理(ME)，原则上不设助理,可参照现有县级行政区划设置片区经理(ME)，该片区经理(ME)，可适当减少加油站的管理数量，对外保留县公司经理名称，并负责对外关系的协调和党群组织及员工社保关系的管理责任。有条件的地方也可以打破行政区划限制设置片区经理(ME)，并根据需要专门指定1名片区经理(ME)负责地方关系协调和党群组织的管理，可适当减少其加油站的管理数量。管理模式：改革后，省区公司零售系统实行省、市两级管理构架，省零售中心通过市零售部，对全省零售业务实施专业化管理。在现阶段，市零售部接受市公司直接行政领导，同时接受省零售中心在加油站专业化管理上的考核和指挥。片区经理（ME）是市公司零售部派出的加油站管理代表。省零售中心对市公司零售部负责人的任免有建议权，市公司零售部对片区经理(ME)的任免有建议权。市公司零售部对加油站站长有任免权。省零售中心职责经营方面：负责全省市场开拓，扩大零售量，提高零售业务整体管理和运作水平，提高经营质量和市场占有率的管理任务；负责全省零售业务的整体营销组织、策划、监控和分析，统筹安排促销资金；负责分解下达年度各项考核指标和月度销售计划并组织落实和考核；负责全省零售市场的调研、分析和预测，以及全省相关市场信息的汇集和整理，负责对各地区零售业务的指导和协调工作；负责加油站非油品业务的统一营销策划和管理工作；负责加油卡的销售管理和客户服务工作；负责全省加油站润滑油的商品陈列、实物库存管理和销售任务、并按照润滑油中心的要求开展营销活动等。管理方面：负责全省零售管理人员队伍的建设和培养，做好专业化零售管理人才的培训工作；负责建立、健全科学的零售绩效考核体系；负责贯彻执行加油站管理规范、加油站规范化管理工作标准，组织制定相关零售管理制度，负责加油站规范化服务、安全、数质量、设备等基础管理，并组织实施、检查、督导、考核；负责达标验收和星级站的评定、申报任务；负责对参股、特许加油站的安全、服务和形象进行监督和指导；负责参与制定加油站网点发展布局规划和网点发展及调整的可行性审核工作；与有关部门一起做好加油站安全、数质量、资金和资产等管理以及其他与零售中心有关的工作。市零售部主要职责市零售部在市公司的直接领导下，全面负责本区域零售经营业务、规范化服务、市场营销、客户服务等管理。同时接受省零售中心在加油站专业化管理上的考核和指挥。其主要职责包括：经营方面：在省零售中心制定的统一营销政策和实施原则指导下，负责本区域市场开拓、做大终端销售，提高经营质量和市场占有率的管理任务；负责本区域零售经营业务的执行、监控和分析；根据省零售中心下达的任务指标，将本区域经营指标分解下达给加油站，并组织落实和考核；负责本区域内零售市场的调研、分析和预测；按照省零售管理中心的要求，负责零售经营管理信息的收集、上报及各类统计工作；负责对加油站业务的指导和协调工作；负责本区域内加油站非油品业务的开发经营工作；负责本区域内加油卡的销售管理和客户服务等工作。管理方面：负责本区域内片区经理、加油站站长、员工的选聘、培训工作；负责对片区经理和加油站日常管理工作的考核；负责本区域内零售客户资源管理和客户关系维护及售后服务工作；根据加油站管理规范、加油站规范化管理工作标准和省零售管理中心制订的规章制度要求，负责加油站的规范化服务、安全、设备维护、实物资产、数质量等管理工作；负责对参股和特许经营加油站安全、服务和形象的监督和指导工作；负责对区域内网点发展提出建议和需求，参与加油站的新建和改造以及其他与零售部有关的工作。片区经理(ME)职责：负责对片区内加油站规范化服务、经营、安全、数质量、设备、站容站貌等的日常管理工作进行监督、指导和考评；负责向零售部反映加油站监督过程中发现的问题，督促解决结果；按照零售部制定的营销方案，监管加油站的执行价格，收集、整理、分析本片区价格信息、及时掌握市场动态，定期向零售部提交加油站营销工作分析报告；负责或协助所在片区内网点发展的前期工作；协助零售部做好加油站突发事件的现场处理及调查工作；负责对加油站站长提出招聘、解聘、奖惩的建议；负责与当地政府和有关部门的关系协调，发现问题，及时上报，维护好与地方政府的关系以及片区经理有关的工作。（三）零售中心与相关部门的关系要本着不交叉、不遗留，管理高效、工作顺畅的原则，合理划分零售中心与其它部门的事权，并在实践中持续改进，达到有分工、有合作的高度协调统一。零售中心成立后，为避免与其他职能部门及专业管理中心之间出现管理范围不合理、出现管理空挡等问题，就必须明确零售中心与其他部门及中心的关系，1与经营管理处的关系。经营管理处是公司整体业务计划运营统筹管理的综合协调部门。零售中心要在资源需求、价格制定和销售计划等方面服从经营管理处的统一安排，对执行过程中发生的变化，及时沟通协调解决。2与发展规划处的关系。发展规划处是制订企业经营网络中长期发展规划、公司投资计划管理、建设项目组织实施的主管部门。主要负责网建投资计划的分解、下达，组织相关部门研究论证零售中心提出的网建发展建议和可行性研究报告，审核、报批重大投资项目并对投资项目实施全过程的监督、管理。零售中心负责网点建设和加油站改造的规划、选址、可行性分析和申报工作，批准后参与组织实施和工程验收。3与人力资源处的关系。人力资源部门对系统人力资源工作实行统一管理，负责零售中心的定岗定编工作和工资劳务费总额的计划下达及调控管理。零售中心在人力资源部门考核、培训管理的统一原则和制度下，负责提出对管理人员及其他技能人员的培训需求；负责中心内部下属人员的分级考核。4与润滑油中心和燃料油中心的关系。润滑油中心和燃料油中心是专业的润滑油和燃料油经营中心，但要充分利用零售中心现有的渠道开展两种产品的销售和市场拓展，并通过有效的内部市场机制，发挥零售中心和商业客户中心的积极性，形成既有分工又有合作的经营模式，解决好客户资源共享的问题。5与物流中心的关系。具备条件的，原则上加油站的实物库存由物流中心负责统一管理，物流中心参与对加油站实物库存的盘点，实施对加油站实物库存的有效监控。加油站及时将加油站进、销、存数据通过网络报送地区物流管理部，便于物流中心掌握加油站库存情况。不具备条件的，可以继续实行加油站站长油品损溢责任制，但必须及时给物流中心提供销售、库存变化情况，明确两个部门的职责和义务。6与市级公司之间的关系。现阶段，省零售中心作为成品油零售业务的管理中心，对市零售部有指导和监督管理职能，负责全省系统所属（自有、租赁、控股）加油站的日常管理工作。各市公司在对市零售部及所辖加油站直接管理的基础上，服从省零售中心的业务指挥，并具体负责经营计划的落实，协调当地各方的关系。（四）小站改革为解决小站低效高费的问题，最大程度发挥资产利用效益，在零售经营体制改革的同时，小站改革应要按照“减少用工、降费增效、促进增量、规范管理”的原则积极推进。同时把握以下三项重点：1指导思想：在所有权、经营权不变的前提下，通过全面分析，综合比较各项历史数据，科学制订承包指标体系，对加油站服务、相关管理和费用实行承包。禁止承包者将油品买断经营，禁止以差价让费形式承包。承包小站也要纳入片区经理（ME）的管理范围，重点对油品数质量、价格、进货、安全实施严格管理。2费用管理：改革站除运费、折旧、摊销费、财产租赁费、财产保险费（含安保基金）、土地房产税、化验检验费、培训费等与承包没有直接关系的费用外，其他费用可根据实际列入承包范围。3改革形式：在具体形式上，提倡内部承包。改革后的小站要纳入零售中心的日常管理中，要有相应的片区经理落实管理责任，保证改革后的小站正常运营，不出问题。二、加油站用工与薪酬分配管理企业的竞争归根到底是人的竞争，因此树立以人为本的管理理念，建立科学、明确、有效、可操作性强的加油站用工与分配激励机制和绩效考核体系，为优秀员工提供职业生涯的发展空间，才有利于人才的培养和发掘，有利于增强企业对员工的凝聚力，有利于提高企业的核心竞争力，激活企业发展潜能。（一）岗位与编制1加油站岗位设置为保证加油站经营管理活动正常有序开展，更好地落实上级主管公司的各项规章制度、完成各项经济指标，根据加油站实际情况可设置:站长、领班、安全员（设备管理员）、加油员、开票员（收银员）、记账员、油料管理员（计量员）、便利店售货员（兼润滑油管理员）等8个岗位。各岗位根据岗位分工的不同，分别履行本岗位的工作职责（见附件一加油站岗位职责和聘任条件）2加油站岗位等级加油站岗位根据岗位责任和技能要求,由高到低可分为五个等级:大型站长级岗；三星级岗；二星级岗；一星级岗；准星级岗。其