经济管理毕业设计（论文）-论企业知识型员工的管理.doc

论企业知识型员工的管理一、知识型员工的概念及特点（一）知识型员工的概念知识型员工，美国著名的管理学家彼得德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动的参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动的参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。故知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。（二）知识型员工的特点知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，因此必须把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。只有充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。1.具有相应的专业特长和较高的个人素质知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。他们拥有企业最稀缺，最宝贵的资本知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术,重要隐性知识,关键客户关系的员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展。知识型员工不再是传统经济时代“资本雇佣劳动”定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入同样应成为企业剩余收益的分享者。2.具有实现自我价值的强烈愿望知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。3.具有很高的创造性和自主性与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。4.强烈的个性及对权势的蔑视与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。5.工作过程难以实行监督控制知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。6.工作成果不易加以直接测量和评价知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。7.工作选择的高流动性知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。二、知识型员工管理的必要性及原则（一）知识型员工管理的必要性当前，自主创新已成为企业界乃至全社会的共识。对于作为自主创新主体的企业而言，要增强创新活力与动力，需要探索并建立有效的创新激励机制。这种激励机制一种是指企业外部的创新环境，主要由政府的各种产业和财政政策组成，而另一种则是企业内部自身的激励措施和手段。在自主创新成为国家战略的背景下，外部创新环境的问题正逐步理顺。但在这种外部环境好转之前，企业应该从自身内部发力，完善创新激励机制的建设，将自主创新纳入到战略的高度，作为企业经营管理首要目标和任务，培养并激励创新人才，破除和摒弃落后的创新理念，为企业的自主创新松绑。从我国企业目前的状况看，技术创新水平并不高，大多数企业的产品并没有国际竞争力，造成这种状况的一个重要原因就是缺乏有效的技术研发人员队伍和技术创新激励机制。如何建立稳定的研发队伍和适应市场经济体制的企业技术创新激励机制来提升企业竞争力就显得十分重要，这其中，最重要的一点是对知识型员工进行有效的管理和激励。我们知道，技术创新首先是知识创新，而知识创新就必须依赖知识型员工，他们通常是指那些技术研发人员和营销创意人才，要增强企业的创新力，就必须在企业内形成重视和尊重知识型员工的风气。总体而言，这些人才具有较强的自主意识、独立的价值观和较强的流动意愿。他们独立自主从事某项活动的意识较强，往往更倾向于一个自主的工作环境，不愿俯首听命，任人驾驭。而且，与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。在他们看来，工作并不仅仅为了挣工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现和社会的认可。要管理并激励这些创新型人才，需要营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制，知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有太大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具灵活性的工作安排。此外，建立和谐的企业人际关系环境也很重要。长期以来，企业将“控制”作为人才的管理目标，这种管理思想不适用于知识型员工，因为创造需要自由的内心，管理和激励的目标应该是解放他们，给他们松绑。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和运作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。形成完善的激励机制，要提高知识型员工的工资、福利待遇。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报酬，把员工的贡献收益与企业的发展前景联系在一起。一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购买股权、知识参与分配，就是颇具代表性的一种尝试。不仅如此，在企业内部，知识产权保护也是与人才激励机制密切相关。因此，应该在企业内部建立起有效的知识产权保护机制，使得创新者对其创新成果具有一定的控制权、转让权和相应的收益权，从而鼓励更多的创新与发明的涌现，以发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。除了物质利益的激励之外，精神需求也是一种巨大的推动力。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重其在工作上的满足感和荣誉感，一些企业用创新者的名字来命名创新成果，这种做法值得借鉴。当然，除了物质和精神的激励之外，为这些创新人才充电也是企业义不容辞的责任，应该及时并持续为员工提供学习和培训机会，这些人才的个体发展和企业的命运息息相关。因此，企业还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展计划，为其提供相应的发展机会，让知识型员工能够伴随企业一同成长和发展。总之，在企业成为自主创新主体的同时，企业的管理者应该认识到，知识型员工是企业内部自主创新的主力军，对他们的重视和有效管理才是企业创新力生生不息的源泉。（二）知识型员工管理的原则 1.坚持以人为本原则 即尊重人性。 首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。 其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。 近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。 2.充分授权原则即委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。 我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5，远低于同类高新技术企业 2050的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。 此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。 3.招贤纳士原则 即用人不拘一格，具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。 IBM总经理沃森,信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。 4.通电 原则即薪酬战略给知识型员工”通电”。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的主人而非过客.甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 企业利益共同体.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。 5.充电原则让培训给知识型员工充电。管理大师彼得德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。 在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。三、知识型员工管理的现状分析和策略及知识型员工管理体系的构建方案（一）知识型员工管理的现状分析知识型员工难管、难留是现在越来越多的企业所面临一个问题。现在企业越来越重视对知识型员工的管理，在管理方面有些新的趋势，但也存在这许多不足，管理模式老套，很难长期留住部分知识型员工。这些不足主要表现在以下几个方面：1.没有根据知识型员工的需求和特点制定管理策略众多知识型员工离职的原因概括有三点，一是员工对公司与工作期望与实际情况有差距，二是公司不能及时掌控人力资源成本和调整组织结构和薪酬体系，三是公司不能及时与员工进行有效沟通，员工的不满没有及时处理而导致离职率突增。其实管理和留住知识型员工，要根据这类员工的特点来进行，即：一、制度完整并兼顾团队和员工的需求；二、管理上能快速并准确反映现实情况；三、感情上合心，并充分利用外部资源，才有利于企业将留住骨干人员。2.没有很好地为知识型员工提供协作和事业发展的平台知识型员工都有思想、有个性，很看重成就感、团队精神和待遇公平。他们希望与志同道合的人协同工作，注重个人的职业生涯规划与发展。现实中员工除了抱怨薪酬不合理之外，也很担心自己将来的发展，所以才纷纷离职。因此，管理这类员工关键在于提供一个完整的协同工作和事业发展平台来稳定和激励他们。现阶段有的公司还没有制定这样一套管理制度:总体的招聘计划、细致的培训课程、合理的薪酬体系和动态的绩效追踪，让企业能够不断引进新员工，搭配资深员工，有目的、有计划性地帮助个别员工发挥自己的潜能。3.没有做到以工具进行人力成本追踪，合理分配福利待遇薪酬体系是死的，团队和人员是活的。合理的薪酬体系培养的应该是一种“同舟共济，协同作战”的精神，所激发的应该是“一分耕耘，一分收获”的结果。虽然我们可能通过比较得知行业同等岗位的薪酬，但要做到合理的分配，重要的是合理评价员工贡献，这一点必须由企业内部的相关数据得出。而现阶段绝大多数企业人力资源部早已被每月的考勤、绩效考核和薪酬处理搞得焦头烂额，根本没有时间研究员工贡献与收入是否匹配。4.很难做到建立活泼的企业文化，通过感情留住员工留人要留心，如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊重，员工就会像家人一样对企业与团队这个家产生强大的凝聚力与归属感。企业对员工的关怀应该以什么方式体现呢?每个员工都追求成就感与荣誉，对员工来说最大的荣誉莫过于晋升和人才交流与培训。这本该造成企业和员工互惠的局面，但很不幸的是，很多企业，因为地域、时差甚至于文化上的隔阂，在执行职位晋升和人才交流方面捉襟见肘。因此需要建立完整的人才库，公平地进行晋升和外派的人员评选。5.薪酬在企业中还没有真正体现公平中国有句古话叫做“不患寡而患不均”。虽然目前很多企业都强调员工薪酬保密，但世上没有不透风的墙。员工之间相互打听，干得多少，薪资多少一目了然。知识型员工他们更讲求公平，干得多拿的少的难免心理不平衡。企业无论知识型员工是否占多数，都需要建立相对公平的薪酬体系，并且这个体系还需要有一定的透明度。知识型员工具有独立自主、创新性、骄傲性等特征。他们有较强的成就欲望，薪资的多少，对他们是重要的，但并不是唯一的追求。他们更追求自我价值的实现和可持续发展的能力，所以他们更多的忠诚于自己的职业生涯发展，而不是企业。但他们对于企业的发展、壮大又有着不可忽视的作用，因此加强他们对企业的忠诚度成为企业人力资源管理工作中相当重要的一块。（二）知识型员工管理的策略信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉。1.充分发挥员工独立自主性由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性，为其提供创新活动所需要的各种条件，满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。2.鼓励员工参与企业管理与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强的自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，充分体现员工的自身价值以及强烈的责任感。3.创造一个良好的软环境良好的软环境就是注重人情味和感情投入，即现在我们常说的“人性化”管理，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。4.正确的激励正确的激励是人力资源管理的关键之所在。具有普遍意义的激励活动主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性。第四，激励应当公开、公平、公正。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。5.加强员工的培训与教育由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能使自身得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。6.积极创造个体发展空间知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。（二）知识型员工管理体系的构建方案1.建立开放的工作环境体系建立开放的工作环境，营造充满信任的文化氛围，使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性，提高知识型员工的工作效率；让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。 2.建立以人为本的激励机制体系建立以人为本的激励机制，并保证这种机制所做承诺的顺利兑现，对知识型员工的认可和相应回报是企业管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。比如当知识型员工认为他已被企业许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训或丰富化的工作等的时候，就会为企业发展贡献自己的技能与忠诚，作为一种对企业的回报，同时也是一种与企业的平等交换。 3.建立个性化薪酬体系 个性化薪酬体系将公司支付给员工的薪酬分为“内在”的和“外在”的两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值；“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，缺一不可，构成完整的薪酬体系。 (1)内在薪酬个人晋升和发展机会。随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，员工的晋升空间变小了，那么如何才能留住这些员工呢?内部轮岗制度正在取代梯子式晋升，这是一种企业内部的横向调动，对于员工来说不同的工作经历可以积累丰富的经验。心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素，共同创造出来的情绪上的满足感。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项目。企业主如果忽视了员工的心理收入，就会造成员工的流失。生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。将这一因素注入薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。(2)外在薪酬保障薪酬基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，针对知识员工流动性强的特点，基本工资要具有市场竞争力。激励薪酬奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水平或创造某种盈利后获得的收入。它可以以现金形式发放，也可以以股权形式发放。将员工的业绩和企业的业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。弹性薪酬菜单式福利。菜单式福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划。首先，菜单式福利项目很好地满足人才的需求。其次，菜单式福利具有弹性。再次，菜单式福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工福利需要推出“福利组合”。补充的薪酬额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价