变革管理ppt课件 (6).ppt

1 变革管理 2 问题的提出 动物的故事 PART1 老鹰文化 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族 根据动物学家所做的研究 这可能与老鹰的喂食习惯有关 老鹰一次生下四 五只小鹰 由于他们的巢穴很高 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰 而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则 而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃 在此情况下 瘦弱的小鹰吃不到食物都死了 最凶狠的存活下来 代代相传 老鹰一族愈来愈强壮 这个故事告诉我们 公平 不能成为组织中的公认原则 组织若无适当的淘汰制度 常会因小仁小义而耽误了进化 在竞争的环境中将会遭到自然淘汰 3 PART2 螃蟹文化 钓过螃蟹的人或许都知道 篓子中放了一群螃蟹 不必盖上盖子 螃蟹是爬不出去的 因为只要有一只想往上爬 其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上 结果是把他拉下来 最后没有一只出得去 企业里常有一些份子 不喜欢看别人的成就与杰出表现 天天想尽办法破坏与打压 如果不予去除 久而久之 组织里只剩下一群互相牵制 毫无生产力的螃蟹 4 PART3 土虱文化 相反的 为了增加组织的战斗活力 延续组织的生命力 领导者可以在组织中安排一些 土虱 喜欢钓鱼者都晓得 如果把鱼钓上来超过个把个小时 放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息 所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱 由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼 鱼群必须持续跳 躲 闪以避免其攻击 因此即使经过数个小时 钓上来的鱼还是活得很新鲜 组织里一片和谐也不见得是一件好事 若有人能适当地扮演土虱 刺激组织成员的生存力 也未尝不是一件好事 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好 否则反易弄巧成拙 5 本讲提纲 了解变革与变革动力能够分析变革原因了解变革接受周期掌握抵制变革的原因和解决方法掌握力场分析方法掌握变革三阶段模型 6 一变革的概念及动因 有效的组织体现稳定与变革 维持与发展的统一 组织必须快速跟进周围环境的变化 组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革 董事会时刻在分析环境给企业带来的机会和造成的威胁 作为调整经营管理的依据 总裁们在不停地关注着本行业的领袖 以他们作为目标来寻找自己的方向 总经理们在不断地提出提高工作效率的工作口号和方法 以此来寻求更快地发展速度 管理者们希望像管理一个小企业那样灵活的管理一个大企业 这一切都在告诉我们 今天的组织必须投身于创新和变革中 这不是为了成功 仅仅是为了能在日益激烈的竞争环境中获得生存 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 研究计划 领导 组织再设计和控制等问题 通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程 7 组织变革的动因1 外部环境因素宏观社会经济环境的变化新科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变2 内部环境因素组织机构适时调整的需要保障信息沟通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求 8 新格言 今天 你最坏的选择就是企图呆在原地不动 求变的思维与战略是企业世界生存竞争的最新法宝 你不想改变就没有变化 已成为完全不合时宜的立场 任何组织的生存能力都可以从其如何拓展客户生活方式的角度来定义 产品和劳务不再是根据其内在特性仅代表某些项目 而是要适应并创造一种生活方式 顾客Customer 竞争Competition 变化Change 3C 环境 9 管理提示 达尔文论生存得以幸存的既不是那些最强壮的物种 也不是最聪明的物种 而是最适应变化的物种 查尔斯 达尔文点评 适者生存是指适应环境变化者得以生存 10 以往 变革是亏损机构或者正在苦苦挣扎 需要重整江山的组织才需要的 今天 面对科技革命 信息革命 经济全球化与日益精明的客户 即便是如日中天 创新精神充沛的机构也迫切需要变革 新视野 新观念 11 管理提示 必须主动变革变化正在以比企业反应更快的速度发生着 GE必须主动变革 以适应新的市场环境 否则就会成为别人手下的败将 通用电气GE前总裁 杰克 韦尔奇 管理提示 世上没有十全十美的东西世上没有十全十美的东西 所以任何东西都有改革的余地 M R 柯美雅 管理故事 温水中的青蛙有人做了一个实验 把一只青蛙突然放进沸腾的油锅里 这只反应灵敏的青蛙在千钧一发的生死关头 全力跃出了将会使它葬身的滾滾油锅 跳到地上而安危逃生 过了半小时 把那只死里逃生的青蛙放在同样大小装滿冷水的铁锅里 只见这只青蛙在冷水里不时地来回游动 接着 实验人员偷偷在锅底下用炭火慢慢地加热 青蛙虽然可以感觉外界温度慢慢变化 但它却因惰性在享受着水中的 温暖 当它开始意识到锅中水温已经使它受不住 必须奋力跳出才能活命时 一切为时已晚 它欲试乏力 结果全身瘫软 呆呆地躺在热水里 再也跳不出使它感到 温暖 的铁锅 问题 从环境变化和组织变革的角度 如何理解该故事 12 变革 变革的动力原因 变 是永恒的 人类和世界发展的历史就是一部不断变革的历史 什么是组织的变革 组织的变革包括人 结构 流程 文化和技术五个方面 也可包括战略 人是推动组织变革的主体 人们将在变革客观世界的同时改造自身 文化是变革的对象 同时又是变革的条件 结构和流程是组织变革中必须处理好的一对矛盾 流程重组已成为组织变革的核心内容 13 靠创造力而成长 领导危机 僵化危机 靠分权 协调成长 资源分散危机 靠合作而成长 核心能力危机 再发展 稳定 衰退 创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段 组织年龄 突变 渐变 靠规范而成长 变革在企业发展中的作用 14 变革过程要加以管理变革涉及整体方案 过渡方案 文化改造 能力改造等变革过程管理是一种特殊能力 不同于通常的管理 是一种应变性非常强的传播 领导 制度创新 文化再造行为的复合体 且时间非常紧正常经营下 企业内不会屯藏拥有变革管理能力 学识 经验 技术的相关人员变革技术的传播和学习相对不太广泛 变革管理 15 变革型管理与事务型管理 16 变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比 17 变革型管理和事务型管理的融合 18 变革的推动力 变革的动力因素是多方面的 政治的经济的社会的 从层次来分 全球的国家层次的地区性的行业性的本组织的 19 引起变革的外部力量 从经济方面看 经济的景气程度对组织的影响最大 从市场方面分析 当一种新型产业出现或者一种新营销方式的产生 会对现有的产业与组织产生影响 例如许多计算机公司营销方式和营销策略的改变 政治方面 当政府有新的政策和法规的出台 它将推动组织的变革 技术方面的进步 是推动企业组织变革的巨大动力 如Internet和电子商务的兴起 企业不仅大量实现电子商务技术 并相应地进行业务流程重组 以适应用户个性化的需求 20 你作为管理者如何 五年淘汰落后炼铁产能1亿吨 落后炼钢产能5500万吨 今年力争分别淘汰3000万吨和3500万吨 加大淘汰水泥 电解铝 铁合金 焦炭 电石等行业落后产能的力度 21 案例一 IBM信贷公司 22 案例一 IBM信贷公司 续 4个小时完成 处理的交易数目增加100倍 23 引起变革的内部力量 组织中新领导的出任 往往带来新的战略思路和政策 导致战略的变化和相应组织机构的调整 为了稳住尖子人才 必须在劳动与报酬制度上进行大力改革 合理设计和安排这些人员的工作 引入新设备 新装置必须建立和改进对人员的培训制度 对工作内容进行重新设计 组织技术是组织实现其改革所必不可少的技术设施或体系 组织变革的第六个要素 战略管理 下图勾画了这六个要素的相互关系 24 组织变革的结构图 流程 结构 文 化 人 战 略 技 术 25 变革是内外力作用下能动反应和环境互动的结果 动态过程分析 须从动态的角度分析组织的变革与创新的过程 组织变革与创新受到诸多的时空因素影响所形成的环境所决定的 变革过程蕴含于环境的变革之中 不仅要分析内外环境因素的作用 更要分析变革与创新的过程 26 领导者与管理者是变革的种子 变革往往涉及一些利害相关者 会遭到来自他们的阻力 因而把变革的动力变为人们的自觉行动 要有走在变革前面的倡导者和先锋 这种人也被称为 变革的种子 种子有两类 一类是领导者和管理者 另一类是外部咨询结构 27 二变革的类型 28 1 战略性变革组织对长期发展战略或使命所做的变革 2 结构性变革组织根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 并重新在组织中进行权力和责任的分配 使组织变得更为柔性灵活 易于合作 3 流程主导性变革组织紧密围绕其关键目标和核心功能 充分应用现代信息技术对业务流程进行构造 4 以人为中心的变革组织必须通过对员工的培训 教育等引导 使他们能够在观念态度和行为等方面与组织保持一致 29 组织变革的发展趋势 组织扁平化组织柔性化兼并与重组组织网络化战略联盟 30 三变革中的角色 31 应对周期 时间 信心 拒绝 融合 探究 接受 愤怒 责备 抵制 高 低 32 四组织变革的阻力 对组织成员而言 变革可能是一种威胁 组织会形成某种惯性 诱发人们反对改革现状 一 组织变革的阻力1 个人阻力利益影响 变革的结果会威胁某些人的利益 心理影响 变革打破原来的平衡系统 要求成员调整已经习惯的工作方式 而且变革意味着承担一定的风险 2 团队阻力组织结构变动的影响 打破固有层级和职能结构 并对责权利重新调整 就会触及某些团体的利益和权力 人际关系调整的影响 非正式组织的存在使新旧组织结构中成员关系的调整需要一个较长的过程 33 专家论点 变革的最大阻力来自于某种患得患失的心理 当公司开始改革时 每个人都害怕自己会成为失败者 南加利福尼亚大学教授彼得 J 罗伯逊阻挠变革的现象象一个挥之不去的影子存在于各种各样的组织之中 美国综合技术公司CEO唐纳德 W 格莱姆 34 二 消除变革阻力的对策客观分析变革推动力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段 35 三 减少变革阻力的技术1 教育沟通与员工沟通 帮助他们了解变革的缘由 通过个别会谈 备忘录 小组讨论或报告等教育员工 2 参与吸收持反对意见者参与决策 假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献 参与能降低阻力 取得支持 同时提高变革决策的质量 3 促进与支持提供一系列支持性措施 如员工心理咨询和治疗 新技能培训以及短期的付薪休假等 需要时间 花费较大 4 谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少 在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 潜在的高成本 并可能面临其他变革反对者的勒索 5 操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上 合作是介于操纵与参与之间的一种形式 使用成本较低 也便于争取反对派的支持 但利用的意图被察觉 会适得其反 6 强制直接使用威胁或强制手段 取得支持的花费低 也较易 可能不合法 即便合法的强制也容易被看成是一种暴力 36 威廉 布里奇 WilliamBridges 使你感到筋疲力尽的并不是变革 而是转变 变革与转变其实是两码事 变革是环境的变化 如新地点 新上司 新制定的小组规则 新政策等 转变是人们去适应新情况的一种心理过程 没有转变 就没有变革 管理变迁 充分利用变革 ManagingTransitions MakingtheMostofChange 专家论点 37 危机就是转机 38 五变革过程 变革的六个环节变革的三个阶段力场分析制定计划的工具 39 变革计划的六个环节 40 变革的愿景和目标 愿景 目的和目标 可想象吸引人可行有重点灵活可沟通 具体可衡量协商一致实际的有时间限制 41 小问题 远景和愿景有什么区别 动力 42 变革力场分析 动力 43 变革的三个阶段Lewin的变革模式 解冻破除做事的老方法 变革采取新的做事方法 再结冻把新方法固定下来 44 管理故事 蝴蝶化蛹蝴蝶化蛹是一个激动人心的过程 同时又充满危险与痛苦 不同的蝴蝶蛹期也不同 有的几个星期有的几个月 它们身体内部的器官要重新调整 当蛹就要变成蝴蝶时 可以看到翅膀的雏形 从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观 当蛹体破裂 成熟的蝴蝶小心翼翼地从蛹壳中艰难地爬出来 不断扑打翅膀 然后它们的身体表面的液体被风吹干 它们慢慢地展开了美丽的翅膀 接着飞向阳光明媚的天地 蝴蝶化蛹一般在趟开的环境中 凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上 又在腰部围着缠上一条丝带 使身体呈直立状态 而蛱蝶 灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀棘和丝垫把身体倒挂起来 称为悬蛹弄蝶则多在化蛹前结成丝质簿茧 以保护自己 化蛹地点在树皮下 土块下 卷叶中等隐蔽处 去度过其一生最危险的时期和不利的季节 蛹在外表上静止不动 但其内部进行着剧烈的变化 一方面破坏幼虫的旧器官 另一方面组成成虫的新器官 担任这个任务的是血液中的血球细胞 这种破坏同时伴随着创新的过程 一般数天至数个星期内完成 在完成痛苦的变化改造后 蝴蝶就蜕去蛹壳 变成成虫 这次脱皮而羽化成美丽的蝴蝶 问题 用这个故事对比充满了危险和痛苦的组织变革过程 45 制订行动计划 列出需要完成的任务给任务排序确定每个任务要做什么 谁来做 需要什么准备 何时开始和结束 46 变革中的四个法则 施加的压力过大会导致抵制变革的中断越少 越易被接受变革文化的企业容易变革成功以前的成功变革有利于后来的变革 47 六领导变革 领导和管理变革领导者的风格 48 领导和管理的区别 制定远景和实现策略指明方向促使人追随激励和鼓舞带来改变 制定具体计划和预算组织计划的实施监控变革 解决问题带来有序性 49 变革领导者素质 热情自信有领导魅力善于激励乐观能够影响他人 50 变革领导模型 51 不同的领导风格 指示 参与 命令Tell 说服Sell 协商Consult 参与Participate 授权delegate 52 五只青蛙坐在一根木头上 一只青蛙想要跳走 还留下几只青蛙 趣味观念 五只 想要跳走和事实上跳走有很大区别 有灵感的领导知道如何激励员工的士气 以至没有一只青蛙留在公司的旧木头上 这就是零青蛙领导法 盖 亨德里克 公司的秘密 53 托尼 帕吉有了稳固的生活基础 人们才可能积极面对变革 学习和进步 追求美好的生活 缺少这种稳定的基础 往往使人陷入变革之中最消极和最具威胁性的一面 因而造成压迫感 养成不良习惯和嗜好 造成痛苦 一位变革者的日记 领导心语 54 七变革管理的技巧 55 管理故事 跳舞的猪有一头猪跑到菜园去跳舞 把菜园的青菜踩得东倒西歪 一片狼籍 猪的举动 引来路人围观 猪于是跳得更加卖力 主人见状 怒不可揭地拿起木棍猛打那头猪 并气呼呼地说 这头笨猪 看你干的好事 我非好好教训你不可 遍体鳞伤的猪 有些迷惑的抱怨 我昨天看麻雀在菜园翩翩跳舞 大家都很开心的鼓掌 为什么我今天跳一下舞 就被狠狠痛打 问题 你如何看待这种在变革中简单 模仿别人 的作法 56 变革技巧例举 专注于改进 而不是成本 变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本 员工也许会在口头上拥护变革方案 但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入 流程没有改变 减少员工使服务水平下降 你可能确实需要削减成本 但错误在于直接把它作为目标 把流程改进作为目标 消除不增值部分 加强增值部分 把新流程中不再需要的员工调整到流程改进后新创造出的机会 57 直接把削减成本作为目标的变革很少成功 成本导向 改进导向 58 明确变革的目标 普遍认同的愿景 变革目标与意义的明确 组织最高管理层的投入 员工的参与 持续 一致的沟通 获取大多数管理人员与员工的支持 组织与员工将同时获益 明确变革阻力的原因 范围 强度 强化培训与学习 提升管理人员与员工的技能 通过考核 激励手段保证变革目标达成 避免传统习惯反弹 变革过程的几个关键点 59 变革管理 领导支持 考核 培训 员工参与 持续沟通 紧迫感 意愿 技能 成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核 奖惩 必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与 体会 了解专题培训 强化培训成功变革的三个阶段1 认知2 掌握3 强化 认知 掌握 强化 营造紧迫感持续沟通 领导支持员工参与 考核激励培训 变革管理的方法 60 认知紧迫感 全面理解企业的问题以及变革阻力和风险 制定整体的 变革策略和计划 持续沟通 制定 沟通策略和沟通计划 建立双向沟通渠道 增强员工的认知掌握领导示范 制定 领导者参与计划 确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与 制定 员工参与计划 增加共识 降低阻力 并获得所需的知识和技能强化培训 根据业务目标和变革计划 制定 培训计划 强化员工的核心能力考核激励 建立支持管理变革的 考核和奖惩办法 通过必要的人事安排推进变革 变革管理的行动计划 61 加强变革领导 提升变革技能 降低变革阻力 分析市场和客户变化 编制 商业案例 营造紧迫感确定变革的目标和策略 沟通并达成管理层共识取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持执行变革策略和计划 监控并及时调整变革计划 鼓励员工的广泛参与鼓励尝试 允许员工从错误中学习与员工分享未来发展的机会 增强员工信心组织专题培训或者专题攻关小组 协助知识共享 建立上下双向和横向的沟通机制明晰变革对个人利益的影响 营造安全感利用快速见效 quick win 等业绩成果宣传变革的成效建立面向新的组织或流程的考核和激励机制 变革管理行动计划 62 内部消化变革 实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会产生变革的方面 企业文化 员工技能 人力资源政策 奖励机制 工作设置 组织结构 评估标准 63 实现持久变革的公式 64 战略具体化 通过战略沟通 管理层就战略达成共识 并制定战略部署和行动计划管理的变革 建立健全基础架构 优化岗位体系 绩效体系变革管理 正确对待变革中的阻力 推进新的管理体系的贯彻和落实 战略具体化 管理的变革 企业变革模型 变革管理 ChangeManagement 战略定位和具体化 基础架构的建设 贯彻和落实 战略方向不明确 战略部署所需的基础架构不健全 推行时阻力重重 面临的问题 所需的对策 解决方案 企业变革的解决方案 65 将阻力转化为动力 人人成为变革者 人们抗拒变革的原因是多种多样的 有由于不确定性的影响 有因为个人的利益受损 也有认为变革有风险 变阻力为动力的途径 加强沟通和宣传教育吸引员工参与变革准备工作和决策根据变革要求对员工进行变革所需的培训协商与征得同意调动并予以稳住 66 案例分析 67 案例 人人都是SBU 1 使人人都变为变革倡导者的有效途径是从组织制度和文化上进行有力的变革 海尔集团将人人变为一个能独立战斗的战略业务单元 SBU 就是一个从组织制度上使人人参与变革的创新的强有力的组织变革和创新 68 案例 人人都是SBU 2 海尔根据外部市场的要求 创新管理机制 实行 索酬 索赔 跳闸 的内部 市场链 制