某大型IT集成项目的总包合同管理实践.doc

某大型IT集成项目的总包合同管理实践一、 前言概述随着IT服务整体解决方案业务的逐渐推广普及，IT集成项目总包商角色出现的频率越来越高，但有别于建筑工程项目的合同管理，大型IT集成项目的合同管理因工期紧、需求变更频繁、技术关联性强等因素影响，给事前需求范围定义和事后索赔责任界定造成很大难度，所谓的合同管理更多停留在形式主义上。笔者有幸成为XX无线电通讯集成项目的施工总包项目经理，该总包合同主要实现为客户搭建覆盖全省网络的无线电监测系统和设备，业务范围涉及业务咨询、技术设备及供应商选型、软硬件集成设计及技术方案设计、设备采购改装、软件产品及个性化定制开发、培训实施，采用固定总价合同，金额超过5000万人民币，合同计划工期为一年3个月。另外，总包商以往很多项目由于对合同管理的突视和经验缺乏，一直无法截项和收尾，该合同作为总包商近年来的最大合同额项目，公司高层相当重视，希望以该项目为改革起点，从此规范公司的合同管理流程，提升对合同执行的综合控制能力。经过项目组成员将近一年的奋战后，最终该项目提早通过客户的签字验收，其项目进度、成本和质量控制程度都达到预期标准，并建立起公司的项目合同知识库体系，有效推动公司在项目管理水平上的提升。以下将基于该总包项目的合同管理过程进行总结，抛砖引玉，欢迎得到各位专业人士指正和批评。 二、 IT集成项目总包商对合同的管理难题XX无线电通讯集成项目作为一个政府基础性投资建设项目，投资单位考虑到项目技术关联强等因素而决定采用工程总包模式，以降低项目的建设风险，具备政府投资性项目和IT集成项目的双重特点，项目主要的特点包括：l 覆盖面广，且业务复杂程度高：工程网络点涉及8市20多个县，计50多个固定基站和10个移动监测站，涉及供货商及施工分包商近30家,设备采购金额占总合同额的2/3；l 项目干系人多：包括政府无线电监测主管部门、政府搬迁办、建筑施工总包商和分项工程施工单位、IT集成总包商和分包商、设备供应商、搬迁户及其它关系利益人；l 质量标准高：主管部门提出建设具有国内领先标准的无线电监测和测向系统目标，核心设备采用德国R&S监测及测向系统（ADD天线及ESMB监测测向天线），施工过程要求实施ISO9000规范标准，安装及施工工艺要求严格；l 进度工期紧迫：该省会城市作为2008年北京奥运会的分会场，对无线电的监测和测向存在一定需求，必须在2006年12月前完成工程的安装和试运行，以满足国际奥委会的现场检测验收，在此背景下，投资单位为实现计划日期内完成项目，制定了的严格的合同进度款分期支付计划和索赔条款。距合同签订的最后完工日期为1年5个月；签订在此基础上的集成项目总包固定总价合同，实施风险相当高，对过程的综合控制能力要求很高，其合同管理风险主要表现为：l 进度控制风险：由于建站选址、搬迁工程、国外设备供应商采购提前期的进度可控性不强，将直接影响项目整体进度计划的实施和控制情况；l 质量安全控制风险：包括质量控制风险和安全生产控制风险。涉及多家技术供应商和施工单位的技术整合，对接口的集成一体化具备较高的技术风险，同时野外现场施工环境的恶劣性，最终影响的合同质量及安全风险的控制；l 成本控制风险：成本与进度之间的联系非常紧密，基于合同进度支付款的控制模式将有可能影响未来项目资金的保障程度； l 范围控制风险：从前期的设计阶段开始，任何的设计变更都将影响到需求范围的变更，在安装和施工阶段由于可能的接口标准不统一，也将导致变更的发生，同时，事实合同目标定义的不确定性因素影响（创新及领先要求），固定总价合同须对需求未能明确细化，未来需求变更的可能性也较大。三、 基于PM思想的全过程合同管理解决之道在基于对该合同的项目特点及风险分析后，考虑到该项目对公司业务发展的战略重要作用，项目组积极推动高层成立项目型的组织结构，准备推行PM集成项目管理思想对其全过程进行管理，将项目合同的执行过程分为初始化、项目计划、项目控制、项目结束和经验知识库构建五个过程组。如图：其中在项目初始化阶段确定项目目标，并建立基于OBS（组织结构分解）和CBS（合同结构分解）技术的业务模型，生成项目总体计划（Project 2002），建立项目组责任矩阵，实现将项目主要干系人及责任、合同初步需求范围边界定义，制定甲乙双方和分包商之间的统一沟通协调界面。项目计划阶段推行多级合同计划管理体系，以单代号网络图的形式描绘合同执行活动，表明为实现项目合同各种活动之间的必要次序和互相依赖性；在保持与投资单位技术小组和项目其它相关合作伙伴之间友好沟通的前提下，实现下一级别的子合同和作业清单计划，建立统一项目下的计划优化管理标准，制定项目资源投入计划、项目进度计划、风险管理计划、成本预算和资金使用计划，形成项目控制的基准，为控制阶段的变更管理提供参考。在控制阶段建立基于现场状态的日常汇报制度，组织责任人及项目组成员通过工时单的形式逐日向上汇报，以便于项目经理及关联人员随时了解项目的状态情况，并支持基于PROJECT工具对项目计划进行调整，实现对控制过程的文档进行备案存档，控制主流程如图：随着控制过程的迭代更新深化，以及最终项目合同的执行结束，在项目的结束阶段除执行项目合同峻工验收外，还将在组织内部实现行政管理收尾，实现对过程经验的分析提炼，并归并到预先设置的项目合同知识库中（Domino）,支持形成组织资源库的体系实现。另外，在保持对XX无线电通讯集成项目全过程的合同管理阶段设置和执行外，构建在此流程之外的关键点控制和网络技术应用是推动该项目在费用、进度和质量方面优化保证，项目经理针对于本项目的特点和现状，基于帕累托80/20定律，设置了包括协作管理、质量控制、变更管理、进度控制、风险管理、组织管理六大专项职能，l 协作管理指通过建立统一的网络工作环境，实现项目组及关键干系人之间的沟通和作业协调，XX无线电通讯集成项目的协作管理难点在于现场作业环境不标准，缺乏统一的项目沟通界面，无法及时的收集项目状态报告和建立统一的项目团队沟通渠道，基于此，项目组通过配置PROJECT2000网络工作环境，支持电话状态报告和在线工时报告方式，通过统一的沟通界面实现任务清单分派、抽查、责任计划查询统计和沟通文档统一管理，逐步推动健康的项目协作方式实现。l 质量控制项目经理在Project下对项目的质量控制点进行确定，创建项目质量控制的WBS。质量控制WBS划分的原则可以归结为：1）可以管理的、能够分配专门的职权和职责；2）同其他进行的工作有最小的搭接或依赖关系，以减少后面计划编制的复杂度；3）能够根据进展进行度量，并实现关联责任人，以便于质量控制过程中对分包商和责任人的追踪评估。在施工过程中严格执行ISO9000, 确保每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。实现对基于关键控制点的质量计划进行过程评审和调整，同时基于VSS配置管理系统，有效记录质量点标识和控制过程，规范质量评审过程实施。l 变更管理变更是系统集成项目周期中的一个重要组成部分，也是系统集成合同中最棘手、最关键的部分。在合同签定之前，项目经理及各方首先确认有关变更的管理模式，设置变更控制流程中的四个关键控制点：授权、审核、评估、确认。这对客户也很重要，因为他们必须了解如何支付变更所带来的花费。保证合同双方不要牺牲长远成功和长期的关系来换取短期的好处。在规范变更控制流程的前提下，XX无线电通讯集成项目组还积极推动变更评审制度的实施，实现包括投资单位和公司高层为首的变更评审会制度，记录变更评审会议结果，对于因变更而产生的成本预算增加经双方高层签字后存档，以支持后期合同款追加的凭证效应。l 进度控制由于X无线电通讯集成项目需要多个厂商和施工单位协同作业，各厂商及施工单位因为工作内容、实施方法的不同导致进度计划的差异。而且在项目各阶段衔接方面，任何一个分包商或施工单位的延误会影响整个工程的进度和质量。基于此，项目组对进度计划基准和责任矩阵进行关联，识别和制定关键进度控制点策略，确定明确的子步骤、检查点时序表，根据每个子步骤之后的系统特征进一步优化项目资源的分配。例如因项目的执行过程中发生基站搬迁进度推后、进口设备报关工作出现意外等情况下，如何调整该任务对总体进度的影响程度，采用避开关键路径设置或是赶工等策略调整；l 风险管理由于X无线电通讯集成项目的复杂程度，在项目启动时有必要对项目潜在的风险作出全面的识别和分析。项目组通过严格的定量分析方法评估开展此项目可能发生的风险，针对各风险制定风险承担行动计划，例如合同款支付风险、变更合同款追加风险、现场作业风险、设计及技术风险等。在风险控制阶段定期向投资单位及公司高层汇报风险管理报告，获取项目干系人对于项目风险情况的认同感，同时在里程碑阶段设置风险管理评审，定期调整风险控制关键点，对于已经发生的风险制定应对措施。l 组织管理由于XX无线电通讯集成项目涉及的干系人较多，为最大程度上协调各干系人利益和义务，项目组建立由投资单位、总包商及分包单位多方参与的项目人员组织结构(OBS矩阵)，明确各方组织和人员的职责、详细工作清单、交付产品及负责人，制定各方的沟通协调界面，确保在项目的实施过程中能定期获息干系人的想法，并有针对的传达项目状态信息给关联干系人。四、 实践总结XX无线电通讯集成项目总包合同的执行实施，充分体现了IT集成项目管理规范的五个过程组和九大知识域，但同时由于不同项目特点的差异性，在成功执行该项目管理的过程中，除制定和利用规范的PM知识体系及技术外，项目经理本身的沟通技能和解决问题的能力也是不可突视的重点。IT集成项目总包服务作为正在走向成熟过程中的新事物，由于国情及项目本身的特殊性，造成甲乙双方对合同管理概念的认知模糊，从项目概念及招投标阶段开始就存在例如低价竞标、目标及需求不明确、合同责任及索赔无法界定等情况，给后期合同执行带来了很多的风险隐患，作为一个大型项目的总包项目经理，必须能够充分调用项目资源，协调各项目干系人的利益，利用超强的业务沟通和处理突出事件的能力，识别和控制项目风险。同时，IT集成项目的峻工验收还包括知识产权的转移，项目峻工验收管理对于评价IT集成项目