中国中小私营企业的激励机制分析

中国中小私营企业的激励机制分析摘要人力资源作为现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。当前，中国的中小私营企业要面对国内外两个环境的考验，更要克服中国传统封建文化的影响和当前我国经济转轨中的不理性因素。因此，采用科学的员工激励机制提高企业的核心竞争力已成为当代我中小私营企业的必要选择。给予以上分析，首先,本文分析了我国中小私营企业员工激励机制存在的问题。其次,根据存在的问题制定出了相应的调整策略，以使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强企业的综合竞争力。关键词 中小私营企业 激励机制 调整策略ABSTRACTHuman resource as strategic resources of a modern enterprise, as well as the most critical factor in the development of a enterprise. At present, Chinas small and medium-sized private enterprises have to face the test of e domestic and international environment, but also to overcome the impact of traditional Chinese feudal culture and the irrational factors in the Chinas current economicdiversion. Thus, it is indispensable to the small and medium-sized private enterprises to applicate the scientific staff incentive mechanisms to enhance their core competitiveness. Given the above analysis,at first, this article analysize the exsiting probelms of Chinas small and medium-sized private sector employees incentive mechanisms.secondly,this article work out a corresponding adjustment strategy to enable it to a greater extent to attract talents, motivisate staffs, so as to form a good incentive mechanisms and enhance their comprehensive competitiveness. Key words small and medium-sized private enterprises incentive mechanisms adjustment strategy中国中小私营企业的激励机制分析一、研究背景及意义随着中国加入世界贸易组织和全球一体化进程的加快，中国私营中小企业面临的“3C”环境更加多变而难以琢磨，并且中国的中小私营企业大多受到传统的计划经济体制和中国固有的传统文化的影响。而现代企业正经历从传统得到人事管理到人力资源管理，在人力资源到战略性人力资源管理（SHRM）的过程。中国作为一个刚刚起步的发展中国家，这个进程的影响更加深刻，甚至伴随着巨痛。人力资源业发展的最关键的因素，人力资源管理在私营企业管理中的地位和作用日益增强。目前，我国中小私营企业人力资源管理面临着许多亟需解决的问题，其中最重要的一个就是内部人控制问题，内部人控制问题存在的根源是企业激励制度设计不合理，从而使管理层、员工和企业的整体效率降低，损害企业所有权者利益，从而影响企业所有权者投资的积极性。从私营中小企业实际出发结合中国的国情，来探讨企业激励机制的设计，构建行之有效的员工激励机制，更加员工的责任感归属感和满意度，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于不败之地。人力资源管理的目的是激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，推动社会进步。而开发、利用好人才资源，就必须坚持以人为本，建立良好的人才激励机制。而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。人才激励机制的方式多种多样，物质激励和精神激励是人才激励机制中最为常用的两种激励手段。建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是企事业单位发展的动力。二、我国经济体制和传统文化对中小私营企业员工激励机制的影响(一)我国经济体制对中小私营企业员工激励机制的影响我国长期处在计划经济体系之下，市场经济刚刚起步，我国的企业组织文化带有浓厚的计划经济的烙印。加上我国改革开放以来形成的利润空间和机会，往往在中国私营企业中形成了“爆发户“的形象，很多管理人的内心是不理性的妄想一夜爆富，“天上掉馅饼”。反映在企业的经营管理中，管理人往往受传统科层制和等级制的影响，依据自己的个性、嗜好作为薪酬制度建立的出发点；把员工的实际业务成果作为晋升的唯一依据。他们往往把金钱高于一切，忽视员工其它方面的要求，如个人成长、尊重和成就感。作为企业价值网络的重要组成部分，员工是一个企业重要的利益相关者。真正的现代企业应该“既是使用人，又是锻炼人的场所”，管理者不应该单单把员工看作是企业的创造利润中心。(二)我国传统文化对中小私营企业员工激励机制的影响我国文化中存在着“面子”（面子可以看作一种节约交易成本的资本）、“家”、“人情”、“有限自利性”（中国人对利己行为的接受程度和容忍程度是有限的）。中国人讲究脸面，讲关系，注重等级，阶层。因此，通常中国的企业中都是以家长式领导，没有严谨的科学组织结构，因人设职，因人设事的现象普遍存在，也缺乏严格的责任制度，在管理中更多的看重个人的管理哲学，领导者个个人的素质和员工的服从。在中国中小私营企业的高层管理者的任用上，通常是从关系忠诚度、才干等顺序排列上来综合考虑的，往往是亲戚朋友捷途先登。越是在组织稳定时期，这种现象越是突出。只有在组织困难时期，这种情况才有所好转，虽然也有非亲非故的久经考验的非关系者通过杰夫瑞P.费甫所说的“战略权变”的方式，脱颖而出，身居高位。但这种角色只是凤毛麟角。这样的管理机制在看重面子，公平（中国人往往不注重机会是否公平，更注重结果公平），讲究相互攀比，“因果报应”，看重“苟富贵勿相忘”的中国社会，是难以接受的，员工往往会消极怠工，甚至会产生仇富心理。三、我国私营中小企业员工激励机制的问题我国的企业改革经过二十多年的探索，已取得了令人瞩目的成就，但激励管理运用并不太成功。出现各种状况，最明显的现象就是员工跳槽频繁、流失严重，甚至很多高层管理者也经常行的发生辞职跳槽行为。究其原因主要是因为我国企业对激励工作存在一些错误的认识，不能很好的认识和满足员工的需求，不能进行有效的激励员工。目前，我国中小私营企业在员工激励方面还普遍存在着一些亟待解决的问题，具体表现在（一）把激励简单等同于奖励目前，很多中小企业管理者没有对激励进行深刻的分析和认识，没有准确把握激励的精髓。只是简单的认为激励就是奖励，轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施，即负激励，激励并不全是鼓励，它包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为，从而是员工认识错误，改正错误，更有效的实现组织目标。或是没能严格执行，使激励机制难以发挥其应有的作用，难以将员工的行为引导到企业所希望的方向上来。更有胜者认为，激励就是给员工更多的工资薪水更多的奖金。实际上，激励是一个复杂的概念，人们可以从很多角度来认识它。最简单的可分为：物质激励、精神激励和情感激励三种。当然还可以从其他家杜进行分类。从现有的各种激励理论来看，一般可从三个角度来认识激励：一是以需求为激励的基础；二是以信息加工和决策为研究激励的方法；三是通过建立目标来进行激励。每一种思想都带来一种独特的管理方式。这三种方式都有助于我们理解人们的行为，有助于有效的提高行为管理的能力。（二）企业未建立客观准确的绩效评估体系在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别对中国中小私营企业来说，激励制度问题相对于其他管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能有效在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。我国的大多数中小私营企业企业没有对自己的企业文化以及所处的市场位置进行认真深刻的分析认识，从而没有建立起一套有效的、符合自己的绩效评估体系，有的企业甚至将其他成功企业的绩效评估体系不加任何修改直接复制，以至于企业的绩效评估很难或无法执行，无法真正有效的激励员工，甚至使企业生产效率下降，使企业管理混乱。为使激励更好的发挥作用，建立客观、准确的绩效评估体系是关键，只有科学的评估机制才能使激励更有效。目前，我国中小私营企业人力资源绩效评价等基础工作薄弱，在制定绩效评估体系前没有对各工作岗位进行认真的岗位分析说明，导致绩效评估不能客观准确的反映员工的工作情况。对员工的绩效评价主要是以员工的自我年度工作总结为主，并没有按照岗位目标体系和完成执行情况逐项评价，容易脱离实际。流于形式的绩效评价无法准确的与薪酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案，容易造成不公平现象的产生，也起不到太大的激励作用。甚至导致员工不满情绪的上涨，最终出现怠工偷懒的现象或者离职。（三）薪酬制度不合理薪酬制度没有建立在科学的职位分析和评价上，基本工资级别和奖金系数与员工职位脱离，有的岗位劳动强度小、工作时间短，收人却高于比其强度大、时间长且相似或相同性质的岗位，这必然会导致员工产生不满和抵触情绪。在奖金的分配上也存在不少的问题，如某企业在车间实行计件工资制，把每月各机台的产量作为计算机台人员月奖金的主要依据，把质量、损耗和现场等作为次要评价指标。其结果各机台人员一门心思提高产量，造成了产品质量的下降和产品成本的上升，甚至还出现了上一班人员为下一班交接人员恶意设置设备故障的现象。在有些企业内，薪酬激励的随意性太大，管理者仅凭主观意图随意对员工承诺奖励，而最后又不兑现，结果是员工丧失了未来工作的热情。这充分说明了不合理的薪酬制度不但起不到激励作用，还会起到负的激励作用，从而影响企业的整体经营效率。（四）忽视激励群体的层次性与差异性马斯洛使被人们引用较多的一位美国管理心理学家。他认为，人类的需求可以分为5类：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我实现的需要。而且，人的需要会随着不同时期有不同的需要，这种需要具有层次性，马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每类需要的内容。它告诉我们人的需要是多种多样的，激励方式也多种多样的。不仅要给人以物质的满足，而且要给人以精神的满足。特别是基本生理需要得到一定的满足以后，精神需要更为重要。因为，满足人的高级需要将具有更持久的动力。这就是马斯洛的需求层次理论给我们的启示。不同层次的人需求更不相同，但是许多管理者在实施激励措施的时候，并没有从员工的动机和需求出发，进行认真的分析考虑问题，“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段，无视员工需求，认为所有的员工的需求都是相同的，结果是适得其反。因为不同层次的人所追求的价值目标不同，有效的激励必须建立在认识人的价值取向的基础上，通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性的进行适当的激励，这样的激励才是有效、有意义的。事实上，根据马斯洛的需求层次理论来看，人的需求是有层次性的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。而高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要会更多些，而且他们是企业价值的重要资源，企业要留住他们，除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如先进工作者)、培训机会和工作激励（如晋升、分配有挑战性的工作)，以满足他们的需要，鼓舞他们的士气，进而激发他们的上作积极性和创造性。（五）领导激励艺术难以提高激励本来是一项综合科学性、领导艺术性很强的工作，需要充分运用已有理论成果和实践经验不断总结提高。而事实上做到这一点很难。管理的组织者往往不大注意在这方面花多大精力，有许多理论成果难以在管理的实践中得到很好的消化，因而，现在推行的激励制度本身就存在很大的非科学性。在领导艺术的提高方面联想集团可以说是一个典范。联想集团每年都选送一批中高层管理者到北京大学企业经理人MBA教学研究班进行学习深造，以提高企业管理层的管理理论水平以及管理激励能力和艺术。近来理论界对人本管理的研究和讨论比较重视，我建议我们的企业管理者多了解一下人本管理的理论和方法，以提高自身的领导激励艺术水平。 四、对我国中小私营企业激励机制中存在问题的一些建议（一）合理的薪酬制度必须建立在客观准确的绩效评估体系下1、要建立客观准确的绩效评估体系必须遵循的原则（1）定量指标为主，定性指标为辅原则。通常情况下，更多的使用定量化的绩效评价指标，这有利于确定清晰的标度，从而提高评价的客观准确性。这也是财务指标仍占据主导地位的原因之一。但是针对不同岗位的工作性质，人们往往会发现将绩效指标量化并不可行，这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。（2）少而精原则。这一原则指的是绩效评价指标只要能反映评价的目的，而不一定要面面俱到。也就是说，在设计绩效评价指标时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率。2、构建客观准确的绩效评估体系的步骤（1）设计绩效评价指标库，企业负责此方面工作的人员应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。（2）通过职位分析，针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。（3）根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。当然，在构建的过程中要根据自身企业的特点来确定具体的评价指标，以及评价方法和手段，不能一概而论。3、薪酬制度的建立和实施要严格根据绩效评价指标体系。（1）个人的薪酬高低要根据不同岗位、不同等级的绩效指标要求进行客观准确的评定，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄，要力争做到公平、公正、合理尽量保证每一位员工心情舒畅。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬奖励制度，并且把这个制度公布出来，在具体实施的过程中严格按制度执行并长期坚持。要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。（2）在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与绩效有关的信息，全面了解员工的工作态度和工作质量的好坏，根据实际情况，对照绩效评价指标和薪酬制度进行绩效评估以及薪酬奖励的发放。所以，薪酬制度的合理关键要建立在客观准确的绩效评价指标体系下，其次是要严格按照制度实施，不能搞官本位，不能随意化。（二）建立和实施多跑道、多层次激励机制基于我国中小私营企业忽视激励群体的层次性与差异性的问题，我们建议在不同时期，对不同类型的人应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中，联想集团的激励模式在解决这一问题上可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则莱宾斯坦等提出的X效率理论认为，企业组织内部的效率取决于个体员工的努力水平。只有针对不同类型的员工采取不同的激励对策，才能达到预期的激励效果，最终实现组织利益与个人利益的一致。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也有不同。见下表不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业国有企业中外合资企业成就公平与发展成就与认可认可认可企业发展工作吸引力工作条件工作激励责任报酬人际关系发展人际关系基本需求责任领导作风基本需求自主福利报酬此表摘自鲁直（人类工效学1999年第一期）由此可见，中小私营企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力，特别是对于知识型员上而言。知识型员工自我发展的目标决非仅仅满足于对现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件，他们渴望自我成长，自我发展，实现自我价值。他们加入企业不仅仅是为了获得物质报酬，还希望能发挥自己的专长，成就自己的事业，有着内在成就的动机。因此，企业在为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，建立职业发展规划，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。因此，中小私营企业应关注对知识型员上的培训，为他们提供各种学习、培训的机会，使他们能清楚地看到自己在企业、在其专业领域的发展前景，获得实现自我价值的满足感。（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素中小私营企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，这种情感激励往往能起到意想不到的效果。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。除了这些，我们更重要的是通过对中小私营企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，以便更好的激励企业员工。（五）通过员工持股减少重要员工的流失1、员工持股计划对于中国的企业的意义员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans,ESOP），自20世纪50年代ESOP在美国问世以来，它引起了人们的广泛关注。员工持股计划是一种针对企业员工的股票奖励计划，对于中国的企业而言，员工持股更具有特殊意义。我国是一个人力资源非常丰富的国家，但对于每个企业来说，重要员工的流失还是让企业非常头疼的事。员工持股计划在解决重要员工流失方面是一把不错的钥匙。如果企业将其中一部分股份拿出来，作为对重要员工的奖励让员工持有，那么可以促使重要员工作为资产占有者的利润与资产所有者的利益长期保持一致，也就是员工和企业利益的一致，由此调和相互之间难以避免的各种矛盾冲突，调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低员工流动，从而提高企业经济效益。2、员工持股计划可以起到一下几方面的激励作用（1）为员工提供保障。由于员工持股计划的实施，员工可以从企业得到劳动、生活的保障，在退休时可以老有所养，同时员工也会以企业为家，安心工作，充分发挥自身的积极性。（2）有利于留住人才。在我国，劳动力的流动日益频繁，实施员工持股计划，能有效地解决人才流失的问题。在员工的参与下，企业精神、企业文化才可以真正形成，员工都会将所从事的工作作为自己的一份事业。（3）有助于激励企业经营者。实施员工持股计划更重要的是，让经理层持有较大的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了对企业经营者激励的问题。（六）其它的激励形式中小私营企业还可以采用一些其它的激励形式如目标激励，组织激励荣誉激励、环境激励及制度激励。目前，股权激励如经理股票期权（ESO）作为一种长期股份激励机制在国内也越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。建立经理股票期权激励制度，充分调动经理层的工作积极性和保证管理层的稳定性。在我国，也已开始对股票期权进行探索性的实施，在北京、上海、深圳、武汉等地都有公司企业在运作这一新的激励形式。从种种情况来看，股权激励机制正在受到上市公司越来越多的关注。股权激励是我们改革的方向。但是，股权激励在我国的实施，并不是水到渠成的事物，若要使它发挥出最优的效果，还有许多条件尚未具备（如法律、法规还不健全，会计制度还有待完善等等），在实施过程中也出现了许多问题，这些课题还有待于我们进一步去探索。五、结束语在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可以称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效。同时要注意控制