安徽电信农村渠道建设运营汇报

二 00九年七月八日 安徽农村渠道建设运营汇报 目 录 一、农村市场现状和问题 二、机制体制改革和优化 三、渠道建设和能力提升 四、阜阳分公司承接情况 五、下一步工作 12.4224106年 07年 08年4 1 . 8 %1 8 . 4 %3 9 . 8 %7 . 8 %6 . 5 %1 . 9 %0 . 0 %5 . 0 %1 0 . 0 %1 5 . 0 %2 0 . 0 %2 5 . 0 %3 0 . 0 %3 5 . 0 %4 0 . 0 %4 5 . 0 %市区 县城 农村0 . 0 %1 . 0 %2 . 0 %3 . 0 %4 . 0 %5 . 0 %6 . 0 %7 . 0 %8 . 0 %9 . 0 %占比 增长率农村宽带发展较快（单位：万户） 农村市场发展现状及存在问题 农村市场形势严峻 - 截止 09年 1-4月份农村市场收入份额占比为 39.8%， 一季度为 42%， 占比逐月下降 - 农村市场收入增长率远低于城市和县城 电话用户规模大 - 截止 11 月底 ， 全省计费普话用户共1283.9万户 ， 其中农村电话 720万户 ，占比 56% 宽带业务潜力大 、 发展较快 截止 11月底 ， 全省宽带累计到达 205万户 ， 其中农村宽带 41万户 ， 占比 20%（ 包括 LAN专线用户 ） 08年农村宽带用户增长率达 86% 移动市场空间大 - 中国移动 50%以上新增用户来源于农村 09年 1-4月份分区域计费收入统计 说明：以上数据均为集团报表口径数据 77% 86% 农村营业部布点不统一，人员素质不高 农村营业部的规模差异较大 全省现有农村营业部 786个 ， 年收入规模从 50多万元至 1000多万元不等 大部分本地网采取中心营业部模式，即两三个乡镇合设一个营业部 少数本地网采取每个乡镇设臵一个营业部的模式 营业部规模小、数量多，营业部主任素质参差不齐 县局管理幅度大 农村营业部个体代办占比高，学历层次低，年龄结构尚可 ABC类员工较少，约占本地网 ABC类用工数的10%，农村自有渠道企业用工不足，影响企业对农村市场的控制力 营业部主任、营销支撑岗位上分别有 140名、 98名个体 /整体代办人员 大专以上人员占比少，初中及以下占比近 30%，人员结构需 优化 农村营业部普遍存在工作量大、人员少、素质低、待遇差现象 ，尤其是缺乏高素质营业部主任和销售人员 农村营业部布点差异大 人员素质不高，存在用工风险 本地网农村市场营销管理部门不统一 ， 存在多头管理 ， 重复管理现象 市 、 县公司层面 ， 有三种模式： - 由市场部管理 - 由家庭 （ 个人 ） 客户部管理 - 由农村客户营销服务中心管理 部分本地网家庭 （ 个人 ） 客户部主要负责城市家庭客户营销服务 ， 而由农村客户营销服务中心负责农村客户市场营销服务 。 农村营业部营销管理体制乱，营销能力弱 营销管理体制乱 营业网点以等客上门为主，缺乏主动营销，销售占比不到 10% 统包员、营业员人脉关系较好，但销售技能差 农村一村一点只有 30%，一镇一店 98%，社会渠道销售占比低，主要以收费为主 主动营销能力不强 营业部主任 统包员 营业员 行业和高端 聚类客户营销 末梢维护、随销 营业、随销、 电话营销 营销支撑 营业部管理 目 录 一、农村市场现状和问题 二、机制体制改革和优化 三、渠道建设和能力提升 四、阜阳分公司承接情况 五、下一步工作 机制创新 体制改革 明确农村市场 维护管理 部门 优化农村营业部 岗位 设置及 人员 配置 动态调整农村营业部主任 薪酬基数 标准 农村营业部全面实施 收入目标认购 制 提升人员素质和拓宽 职业发展 通道 优化农村 电缆维护 模式 明确农村 个体代办 的管理部门 明确农村市场 营销管理 部门 合理规划农村营业部 布局 农村市场发展目标 抓住有利时机，推进农村市场健康、有序的快速发展，再创农村经营新辉煌 实现目标的关键 激发人员销售积极性 重点举措 体制改革 尽快总揽统筹农村市场，实现归口统一管理 争取设臵分管农村市场副主任及专职管理员岗位 机制创新 落实农村营业部收入目标认购制 制定农村营业部绩效考核办法、代办人员酬金体系 2.0 落实机制体制改革要求 采取中心营业部的模式 ， 一般情况下 ， 两三个乡镇合设一个中心营业部 ， 有利于配臵素质较高的营业部主任和销售经理 ， 提高人员使用效率 营业部下设营业所 （ 网点 ） ， 每个乡镇至少要设一个营业所 （ 网点 ） 中心营业部应设在撤乡并镇后新的乡镇中心 ，原未有营业部的新乡镇中心要逐步完善营业部的基础设施建设 确保 “ 一镇一厅一站到位 ， 一村一点到位 ” 一个乡镇至少有一个营业厅及一个综合信息服务站；一个行政村至少有一个社会代理点 2.1 体制改革 -合理规划农村营业部布局，划分营业部等级（ 1/5） 综合考虑全业务运营 、 农村营业部人力资源情况及农村市场经营可持续发展的需要 ， 将营业部按年收入规模重新进行等级划分 ， 共分 4个等级 。 中心营业部年收入规模原则上不得低于150万元 农村营业部等级划分 2.1 体制改革 明确农村客户市场营销管理部门及职责（ 2/5） 市场部 农村客户市场采取以区域覆盖为主的模式 农村营业部负责区域内的政企、家庭、个人客户的营销服务工作 农村客户市场营销管理部门为家庭（个人）客户部 市场部：负责市场经营的目标分解与考核 、资源配臵等统筹管理，以及前端跨部门事务的协调和服务等 家庭 （ 个人 ） 客户部：负责农村客户市场营销管理 ， 农村市场的销售由其组织 政企 /个人客户部：负责农村市场相关客户群的业务指导和支撑 、 营销策划等 ，其中政企客户部还直接负责农村市场中规模较大的政企客户营销服务 农村市场政企 /个人客户收入及发展由家庭 （ 个人 ） 客户部与政企 /个人客户部实行 “ 双计双考 ” 区域是销售的有效覆盖模式 ， 在农村家庭 、 个人客户的销售中发挥主导作用 统筹协同 本地网 政企客户部 家庭客户部 个人客户部 个人客户 政企客户 家庭客户 政企客户 城市客户 农村客户 家庭客户 个人客户 农村 营业部 家庭客户部负责本地网农村客户市场营销服务管理工作 调整本地网农村客户市场营销服务管理职责，相关人员按照人随事走的原则，充实到家庭客户部 农村客户营销服务中心 更名为 XX市分公司 XX(区域 )营销服务中心 只负责本区域农村营业部的管理，不再负责全本地网农村营业部的营销服务管理 市分公司 2.1 体制改革 明确农村客户市场营销管理部门（ 3/5） 省公司 家庭客户部负责全省农村客户市场营销服务管理工作 建立农村区域省、市、县、农村营业部纵向一体的营销管控体系 省公司 家庭客户部 家庭个人客户部 家庭客户部 XX(区域 )营销服务中心 县分公司 农村营业部 农村营业部 市分公司 农村营业部 家庭个人客户部负责全县农村客户市场营销服务管理工作 调整全县农村客户市场营销服务管理职责，相关人员按照人随事走的原则，充实到家庭个人客户部 撤销农村客户营销服务中心，人员充实到家庭个人客户部 县分公司 农村营业部是所辖区域内政企 、 家庭 、 个人客户营销服务工作的第一责任部门 ， 负责现场营销工作的组织 、 落实 农村营业部 省、市个人客户部，县家庭个人客户部分别负责全省、本地网、全县的社会渠道建设与日常运营工作 农村社会渠道的管理采用“条块结合、双计双考”的方式 条块结合 条：市、县公司个人客户部 /家人部负责农村区域社会渠道的准入和退出，代办酬金的核发，码号资源的管理，社会渠道的专业培训、指导及专业监督检查等 块：农村营业部负责社会渠道的拓展，宣传资料、礼品等实物的发放，现场检查和指导等 双计双考 对农村营业部所在区域内的社会渠道发展的用户以及相应取得的收入，一方面以区域维度计入当地农村营业部，另一方面以客户群维度按照客户群属性计入政企、家庭、个人客户部，但业务发展酬金仅计入社会渠道 省公司 家庭个人客户部 个人客户部 县分公司 农村营业部 农村营业部 个人客户部 市分公司 社会渠道 XX（区域）营销服务中心 农村营业部 专业管理 现场管理 社会渠道 现场管理 专业管理 2.1 体制改革 明确农村客户市场营销管理部门（ 4/5） 建立农村区域社会渠道营销管控体系 - 业务代办范围 - 业务代办职责 - 费用及结算 - 考核与激励 - 选择与淘汰 。 农村个体代办管理办法 省家庭客户部为农村个体代办的牵头管理部门，负责制定个体代办相关的管理办法及代办协议标准模版 省公司运维部负责制定农村个体代办末梢装维相关管理办法 省 公 司 家庭客户部 XX（区域）营销服务中心 家庭客户部 市 分 公 司 农村营业部 家庭个人客户部 县 分 公 司 农村营业部 运行维护部 网络运营部 建维部 2.1 体制改革 明确农村个体代办的管理部门（ 5/5） 省公司 市分公司 县分公司 农村营业部 每年动态修改代办协 议 县分公司家庭个人客户部为全县农村个体代办的牵头管理部门 建设维护部负责农村个体代办的末梢装维管理 市公司家庭客户部为本地网农村个体代办的牵头管理部门 ， 负责制定本地网个体代办相关的管理实施细则 网络运营部负责制定农村个体代办末梢装维相关管理实施细则 加强个体代办的规范化管理 农村营业部是所辖区域内个体代办管理的第一责任部门 根据农村营业部业务收入规模 ， 动态调整营业部主任的薪酬基数标准 根据农村营业部规模 （ 按营业部上年度实际完成的业务收入规模 ） 的不同 ， 确定营业部主任薪酬基数标准 （ W0） 农村营业部主任离岗后相关待遇随之取消 ， 并根据新进入的岗位价值实施易岗易薪 营业部主任的薪酬待遇由市 /县公司统一管理 各级营业部主任薪酬基数标准建议由市公司在全本地网统一确定 销售经理 销售经理的岗位工资基数不变 ， 绩效收入基数在原标准的基础上上浮 5% 2.2 机制创新 动态调整农村营业部主任薪酬基数标准（ 1/6） 营业部主任薪酬基数标准（ W0）参照表 农村营业部等级 薪酬基数标准（ W0） 一等营业部 参照当地前端三级经理副职薪酬水平 二等营业部 参照当地前端三级经理助理薪酬水平 三等营业部 参照当地县公司前端部门经理 /市公司前端五级业务经理（参照岗位 9岗）薪酬水平 四等营业部 参照当地县公司前端部门副经理 /市公司前端部门业务经理助理（参照岗位 10岗）薪酬水平 农村营业部主任 、 销售经理原则上 需 具有 大专文化 水平 ， 均需通过省公司组织的岗位资质认证 ， 必须实施驻地制 （ 适用于 ABC类用工 ） 农村营业部岗位设置及人员配置标准 优化岗位设臵和人员配臵标准 农村营业部设臵营业部主任、销售经理岗位，取消农村营业部销售支撑岗位 农村营业部主任、销售经理岗位采用企业用工形式，统包员、营业员采用外包代办形式 对 农村营业部主任、销售经理岗位的企业用工要求，需结合实际逐步到位，持续优化农村营业部人员结构 在市、县家庭（个人）客户部设臵岗位，专职负责农村客户市场营销、服务、渠道管理等工作，承接农村市场收入、发展等考核指标 2.2 机制创新 优化农村营业部岗位设置及人员配置（ 2/6） 岗位 名称 从业 人员 类别 人员配置标准 备注 一等 营业部 二等 营业部 三等 营业部 四等 营业部 营业部 主任 企业 用工 1人 销售 经理 企业 用工 3 5 人 2 3 人 1 2 人 1人 年收入200万元以下的营业部原则上不予配置销售经理 统包员 外包、 代办 根据工作量配置，综合考虑服务质量、地域特征、收入水平等 因素确定 营业员 外包、 代办 自有渠道 农村营业部主任及销售经理负责政企客户、中高端家庭个人客户的营销服务工作 营业部主任、销售经理负责组织营业员、统包员及社会渠道人员开展面向家庭个人客户的销售活动 社会渠道 - 加快农村市场社会渠道各类网点建设 ， 满足农村末梢缴费 、 充值 、 业务受理等服务需求 农村市场销售要逐步从现有的 “ 以统包员 、 营业员销售为主 ” 的方式向 “ 中高端客户以自有渠道主动营销为主中低端客户以社会渠道代理代办为主 ” 的方式转变 社会渠道 缴费 充值 业务代理 合作营业厅 代理店 充值点 便利店 代理 代办人员 2.2 机制创新 优化农村营业部岗位设置及人员配置（ 3/6） 销售职责 岗位 销售职责营业部主任销售组织政企、中高端家庭个人客户主动营销销售经理销售组织政企、中高端家庭个人客户主动营销营业员电话营销营业随销工作闲暇时主动营销统包员装维随销工作闲暇时主动营销自有渠道 2.2 机制创新 农村营业部全面实施收入目标认购制（ 4/6） 收入目标认购制 包括：预算分解 目标认购 资源配臵 过程管控 绩效考核 资源清算等过程 资源配臵与目标认购的关系 资源配臵紧密承接目标认购 ， 是为了保证认购目标的完成 资源配臵要体现激励导向：高认高配 。资源向收入完成好 、 重点业务发展好的单位倾斜 在资源总量有限的前提下 ， 激励资源的加大需要通过调整资源的基本配臵与激励配臵结构来实现 （ 把握人员稳定与激励的关系 ） 绩效考核指标要能承接收入目标认购制的实施 以认购的收入为主要目标 ， 合理设臵发展 、 服务 、 管理等指标 预算分解 资源 清算 资源 配置 绩效 考核 收入目标认购制 目标 认购 过程管控 农村营业部实施收入目标认购制 ， 有效配置资源 ， 充分调动营业部主任及各类人员的积极性 ， 增强活力 ， 激励目标完成 目标分解 资源 配臵 目标体系 经营收入（考核口径）（ 70%） 综合信息服务收入（ 10%） 宽带业务发展（ 10%） 移动业务发展（ 10%） 四项目标分别设臵基本目标（ R0）和挑战目标（ R2） 权重设臵：各单位可自行设臵，但经营收入权重不低于 70%。 收入分解 业务分解 可支配资源 人员费用（ ABC类人员工资及绩效，代办代维人员费用，不含营业部主任薪酬） 营销活动费（招待费、客户服务费、现场营销费、差旅费、办公费） 营业部主任薪酬，由上级管理 管控性资源 水电费、物业费、搬运杂费、零星维护费等 资源配臵原则 高认增配，低认减配 目标认购 2.2 机制创新 -农村营业部实行收入目标认购制（ 5/6） 增加农村营业部自主权 - 赋予营业部主任相应的职权，责权利相统一。具体为： 用人建议权 自主考核权 自主分配权 绩效考核办法的制定 - 农村营业部业绩考核管理办法：由市 /县公司家庭（个人）客户部制定 - 营业部内部人员绩效考核分配办法 市 /县公司家庭（个人）客户部统一制定模版 营业部主任可照此执行，也可在此基础上，制定农村营业部相关办法，但需报上级部门批准后才能执行 针对用工和代办人员，制订不同的考核分配办法，规避法律风险 对代办人员，营业部主任有权提出签订或解除个体代办协议的建议 对 A/B/C类员工，营业部主任有权提出调离现岗位的建议 营业部主任必须报上级主管部门履行程序 在不违反原则的基础上，农村营业部主任对代办人员或下级 A/B/C类员工可采取各种考核办法并自主考核 考核办法必须报上级主管部门批准，考核结果报备上级主管部门 对代办人员，营业部主任有权在个体代办协议的基础上，根据考核结果自主分配 对 A/B/C类员工，营业部主任有权打破岗位 -绩效工资体系，实行自主分配，同工同酬 分配结果上报后，由上级主管部门直接发放酬金 用人建议权 自主考核权 自主分配权 2.2 机制创新 增加农村营业部自主权（ 6/6） 目 录 一、农村市场现状和问题 二、机制体制改革和优化 三、渠道建设和能力提升 四、阜阳分公司承接情况 五、下一步工作 3.1 加强渠道建设落实网格化包区责任制，推进渠道协同发展（ 1/3) 自有渠道人员按网格化包区落实销售责任，采取“ KPI考核 +计件制”方式进行考核，鼓励耕种好自有包区 -明确统包员、营业员、销售经理包区 -KPI考核包区收入完成率和业务发展完成率，基本酬金与完成率挂钩，约占 70% -计件制发展酬金占 30% 社会渠道完全按计件制给付酬金 -根据业务发展量、在网期限、价值高低给付不同的酬金 鼓励渠道协作，合理分成 -行政村：统包员 +便利店 -镇区：销售经理 +专营网点 确保每个客户都有人负责 一个网格就是一个行政村或小区，客户 100%进网格 统包员 负责维护包区，由 N个网格 营业员 负责电话包区，由 N个维护包区 销售经理 负责政企客户的销售，负责政企专区 自有渠道人员酬金分配原则 包区任务完成好， KPI得分高，计件业务发展好，收入最高 包区任务完成好， KPI得分高，计件业务发展差，收入次高 包区任务完成差， KPI得分低，计件业务发展好，收入次低 包区任务完成好， KPI得分低，计件业务发展差，收入最低 同类业务 融合产品 高于 单产品 同一产品 高价值 低价值 同一价值 转型业务 话音业务 消费方式 预付费 /年付业务 后付费业务 差异化酬金标准 3.1 加强渠道建设加强网点覆盖，着力提升自有厅能力（ 2/3) 总体布局要求 -一镇一店：每个乡镇要有自有厅或专营网点 -一镇一站：每个乡镇要有综合信息服务站 -一村一点：一个行政村有一个缴费服务点 着力提升自有厅运营能力，向手机、电脑卖场演进 -有条件的营业厅引进手机代理商、电脑代理商 要具备综合信息服务站功能，并按七步法运营 -严格按照“六个一”的标准建设 -按照“七步骤”扎实运营，提升运营效果 具备电话外呼营销能力 -外呼座席延伸到农村营业部 -市县公司派单销售并管控 确定会员 邀请会员 演示准备 演示体验 推介销售 信息收集发布 持续跟踪 综合站点运营七步骤 3.1 加强渠道建设拓展社会渠道，强力支撑（ 3/3) 渠道培训 农村营业部要对辖区内的社会渠道进行业务培训 ， 包括业务流程 、 业务知识 、 营销服务技巧 、佣金标准等 ， 可采取多种培训形式 ， 如集中培训 、 电话指导 、 参加营业部组织的销售实战等方式 ， 电信便利店每月培训不得少于一次 ， 专营店面每月培训不得少于二次 。 培训要做好培训记录 。 物料支持 农村营业部要负责辖区内社会渠道的营销所用物料支持 ， 包括号卡发放与补卡 、 发票领用登记 、 宣传材料发放 、 终端供应 、 各类电信卡的登记与发放 、 受理单返单处理等； 渠道走访与店面现场检查 农村营业部要安排人员定期走访社会渠道专营店 ， 主动听取社会渠道在发展业务方面存在的问题 ， 帮助分析与解决 ， 检查专营店面 VI标识是否规范 、 营业环境 、 业务掌握情况 、 服务规范执行情况 、 营业设施等方面 农村营业部社会渠道专营店走访检查表 店面名称： 走访时间： 项目 情况描述 评价（良好、中等、建议整改） VI规范执行 环境卫生 仪容仪表 宣传物品 营业设备 业务推介 其他 代理商意见 竞争对手动态 营业部主任意见 走访人： 培训和竞赛目的 提升农村营业部主任营销服务能力，加大农村市场拓展力度 培训和竞赛安排 第一阶段（ 4月 6 23日）：分皖北、皖中、皖南三片，省公司分别组织示范培训班并实战 第二阶段（ 4月 11日 5月 10日）：分公司按照示范培训班内容对自行组织培训 第三阶段（ 4月 1日 6月 30日）：各分公司自行组织实战 培训和竞赛结果应用 竞赛排名排前 6和后 6名的分公司，分别奖扣分管老总、家客部主任绩效 3分 天翼之星劳动竞赛同步展开，前 6名营业部另有颁发奖金和证书 项目 得分 评价方法 第一阶段（20分） 参培人员理论考试 10 分公司参培人员各项平均成绩 各项分值 /各项总体平均成绩 参培人员实战业绩 10 第二阶段（15分） 省公司电话抽测成绩 5 随机抽选 5名选手上线考试成绩 10 第三阶段（65分） 本地网农村业绩指标评价 65 根据业绩打分 合计 100 根据得分高低排序 竞赛评分办法 评价指标 分值 评价标准 指标解释 农村市场收入增长率 40 全省平均值为 T0，每增减 1，奖扣 2分 二季度收入同比增长率 农村天翼完成率 20 以时序进度为 T0，每增减 1，奖扣 1分 二季度发展天翼用户数除以任务数 其中融合套餐占比 5% 以 70为 T0，每增减1，奖扣 1分 农村天翼中商务领航、 e家套餐和乡情网 2占比 农村宽带完成率 20 以时序进度为 T0，每增减 1，奖扣 1分 二季度宽带净增数除以任务数 其中宽带电脑联合营销量占宽带发展数比 5 以 5为 T0，每增减 1，奖扣 1分 二季度宽带电脑联合营销量（代理商提供）除以宽带发展数 标签产品渗透率增量 10 以全省平均值为 T0，每增减 1，奖扣 1分 二季度套餐净增数除以目标客户数 三大总机和村级混虚渗透率 10 以 70为 T0，每增减1，奖扣 1分 二季度三大总机和村级混虚目标客户渗透率 第三阶段业绩指标评价办法 3.2 提升渠道能力 -加强实战培训 市场 细分客户 主要销售品 销售责任人 销售模式 销售关键点 政企市场 行业客户 三大总机 农村营业部主任和市县政企经理帮扶人员 客户关系 市县自上而下覆盖； 重点突破，规模发展 市县要力争自上而下覆盖，减轻支局压力； 落实帮扶政企经理的关联考核 网络无忧 高端聚类客户 企业总机 网络无忧 普通聚类客户 商务领航套餐 销售经理 +镇区社会渠道 电话外呼宣传 +多波次上门直销、 1+N模式 开展周期性不少于 3次扫街销售 落实代理为主体的常态销售服务机制，并尝试推行收入承包，同步考核销售经理 家庭市场 宽带客户 新 e9/宽带存费送费 营业员 拦截营销、电话销售 +辅以统包员上门 组织农村营业员电话营销竞赛活动 严格执行电话销售规定动作 销售责任到人，考核目标客户渗透率； 语音高值客户 新 e9/e6/宽带存费送费 经济型、职业型客户 新 e9/宽带 /宽带存费送费 统包员、支局长 派单上门直销；演示体验营销 收集重点目标客户，联合乡镇电脑商营销； 开展宽带应用演示推介会，每个乡镇不少于 2场 乡情网客户 乡情总机、融合套餐、超级无绳 统包员 +便利店 电话外呼宣传 +客户关系规模销售 要将电话外呼宣传和统包员 +便利店协作销售作为长效模式落地 3.3 加强常态化销售 -固化销售模式，执行销售规定动作 (1/3) 以农村营业部为单位，做好销售组织 -按周、按旬开展实战 明确对应各目标客户的产品、责任主体、销售模式、销售关键点和每个销售人员的销售量 优化考核机制 农村市场量收指标政企、家客双计双考 自有渠道与社会渠道协同销售考核机制 农村各种常态销售模式 充分利用社会渠道，分区域协同开展 “扫街”、“扫村” 现场销售活动，落实常态销售模式，实施规模销售；同时明确协作销售运营标准 镇区，建立“销售经理社会渠道”协作销售模式 -销售经理负责聚类客户量收指标，探索专营店包街收入提成制；镇区有专营店的要立即组织销售，没有建要马上建 第一步：建设专营店并培训 第二步：销售经理与专营店协同扫街销售，启动市场 第三步：交由专营店进行售后服务和客户维系 行政村，建立“统包员 +便利店（社会能人）的”协作销售模式，其中终端供应采取“专营店 +便利店”的形式 -统包员负责包区内量收指标，便利店提供缴费服务和业务发展 -专营店赚取终端利润，便利店计提发展酬金 -利用村中能人规模发展天翼 销售主体 全省标杆 运营达标标准 镇区专营店 蚌埠常坟专营网点月发展 100户天翼，合肥山南专营店发展 50户；全省平均每月发展 10户。 一镇至少一店 硬件按规范建设到位 实现 CRM联网收费 建立与销售经理协同销售机制 目标客户派单到专营店，开展销售 每月天翼发展量不少于 50个，收费笔数不少于 200笔 便利店 暂无数据 一村（网格）至少一点 硬件按规范建设到位 加载了空中充值功能 建立了与统包员协同销售机制 每月天翼发展量不少于 3个，收费笔数不少于 15笔 典型做法 : 合肥 肥西山南专营店主动扫街、扫村销售， 4-5月份发展 100户天翼 一 、 支局做好支撑和培训 ， 及时结算终端款和酬金 。 参与实战 ， 改变观念 ，培养其技能 ， 数量信心 。 二 、 专营店主动扫街扫村 ， 从隔壁店面开始销售 ， 逐步扩大到整条街 。 又主动与统包员配合 ， 牵头开展扫村 。 三 、 支局协调 ， 做好酬金分配 。 代理商获得终端款差价 、 单项激励 ， 统包员考核绩效分 。 淮北 朔里工人村合作营业厅四五月份发展移动业务 36户 一 、 参与实战 ， 掌握销售技能 。 二 、 合理调整考核机制 。 合作营业厅获得代办费 ， 统包员获得业务发展的绩效考核与收入提成 3.3 加强常态化销售 -固化销售模式，执行销售规定动作 (2/3) 加强自有渠道协作，针对 细分目标客户 开展销售，提高销售效率 行业和高端聚类采取“支局长 +市县政企经理帮扶”组合销售 -市县政企经理与农村营业部实现帮扶对接 -支局政企量收完成与政企经理实现关联考核 家庭中高端客户采取“营业员电话销售 +统包员上门促成”模式销售 -忙时，统包员做拦截营销 -闲时电话销售，统包员协助上门促成交易 开展各类销售人员对标，提升能力，确保各渠道人员销售指标 全省统包员有 4427人，营业员有 2059人，专营店至少 1000个，按照统包员、营业员每天发展 0.5个，专营店每天发展 1个算，每天就能发展天翼 4243户。 销售主体 标杆值 全省现状 运营达标标准 营业部 六安营业部每天9户 全省营业部每天 3.5户 平均每个营业部每天发展量不少于 5户 淮北列山营业部天翼到达 1250户 全省平均到达455户 平均每个营业部天翼到达 1250户 淮北列山营业部天翼渗透率 11% 全省平均渗透率 3.6% 渗透率要达到 10% 统包员 蚌埠每天 1.2个 全省平均 0.14个 每天发展量不少于 0.5个 实现与营业员、便利店的协同销售 营业员 淮南每天 1个 全省平均 0.25个 下发了目标客户并能管控销售效果 每天发展量不少于 0.6个 建立了与统包员协作机制： 典型做法 : 黄山 区电信通过自上而下覆盖销售方式成功签约本区 13个乡镇医疗、教育总机。 一 、 树立标杆 ， 示范突破 。 该公司通过攻关率先签约本区最大的医院和最大的两所学校 。 二 、 顺藤摸瓜 ， 撬动卫生局 、 教育局加入 。 三 、 自上而下覆盖 。 两个主管部门下发要求所属单位全部加入总机 。 四 、 以快打慢 ， 全速签约 。 一旦签约 ， 迅即安排人员全线压上 ， 闪电速度办理业务 ， 不给对手时间空隙 。 池州： 池州统包员 、 社会渠道人员在明确激励后 ,针对农户白天农忙 ， 利用晚上时间上门销售天翼 ， 确保常态规模销量 。 注：截至 5月底，淮北农村天翼渗透率全省排名第一 3.3 加强常态化销售 -固化销售模式，执行销售规定动作 (3/3) 3.4 积极开展四个专项销售活动，强力推进，锻炼队伍，提升业绩 聚焦“ 4 2” 目标客户，全省统一组织安排四个专项销售活动，派单销售，按周管控通报 各分公司以农村营业部为单位，做好销售组织，要明确每个销售人员的销售量 优化考核机制 农村市场量收指标政企、家客双计双考 自有渠道与社会渠道协同销售考核机制 活动目标 任务目标 目标 活动 1： 针对行业和高端聚类客户，开展总机、网络无忧专项活动，抢占市场制高点 三大总机渗透率达到 90%；网络无忧新增 1000户 活动 2： 针对普通聚类市场，开展商务领航全业务新套餐专项销售活动 农村普通聚类全业务套餐达到 4万户 活动 3： 针对家庭中高端市场和经济型职业型客户，宽带切入，开展 e家特别是 e9的销售，同步开展宽带电脑联合营销和演示推介会，强力推动宽带发展 新增宽带用户4.5万户； 新增 e9全业务套餐用户 4万户 活动 4：针对乡村普话用户，以新乡情网融合套餐和新 e6带动规模销售，应对无线座机的竞争，实现保存激增 农村天翼乡情网用户 净增 30万户 移动指标 日、旬、月发展量 渗透率及增量 四类人员销售占比 宽带指标 日、旬、月发展量 渗透率及增量 无线宽带 话务量指标 超值畅聊 本地包月 e家固话可选包 高值客户预警流失 信息化指标 信息化乡镇 镇、村电子政务 平安乡镇 平安互助 全程代理 乡镇网站 专项营销活动 门面客户专项营销 电脑宽带捆绑销售 四大总机专项销售 宽带进 e9专项销售 高值客户派单销售 按日管控 家客部网站、 农村 QQ群 按日通报 各 市分公司 发展情况 建立全省 农村营业部业绩评价体系 ，按移动、宽带、话务量、信息化等方面加权评分，进行全省排名，营造浓厚竞争氛围 按周通报 发布业务发 展周报，通 报各 市、县 分公司、农村营业部 业绩和排名 按旬例会 皖南、皖 中、皖北 分 别召开视频 会议，开展经验交流 和问题分析 按月分析 定期组织开 展 实战、调 研、检查 活 动，分析薄弱环节， 总结经验推广 3.5 做好支撑，加强通报管控 目 录 一、农村市场现状和问题 二、机制体制改革和优化 三、渠道建设和能力提升 四、阜阳分公司承接情况 五、下一步工作 4.1 体制改革农村营业部整合前、后情况及等级规模 (1/3) 整合及规模 阜阳分公司下辖五县三区 ，原有 159个乡镇 ， 153个农村支局 。 按照省公司农村营业部规划整合指导原则 ， 整合后阜阳分公司共设立农村营业部 51个 ，其中一等营业部共 5个 ， 二等营业部共 32个 ， 三等营业部 14个 。 单 位 整合后营业部数量 整合前乡镇信息 一等营业部 二等营业部 三等营业部 乡镇数 支局数 阜南 1 4 3 28 28 界首 0 2 3 15 15 临泉 1 7 1 31 24 太和 1 7 2 30 30 颍上 1 8 0 29 30 市农区服务中心 1 5 4 26 26 小计 5 32 14 159 153 合计 51 159 153 市分公司农村营销服务中心更名为农村区域营销服务中心、县公司农客中心撤销并入家人客户部。 农村营业部是所辖区域内政企 、 家庭 、 个人客户营销服务 、 末梢装维 、 个体代办及社会渠道的管理第一责任部门 。 家庭客户部是各级农村市场的营销管理部门 ， 也是农村个体代办的牵头管理部门；个人客户部是各级农村市场社会渠道的管理部门；县分公司家庭个人客户部是农村营业部的直接管理部门 。 市分公司网络运营部 、 县分公司建设维护部是各级农村市场的维护 （ 含末梢装维 ） 管理部门 农村电缆维护采用外包公司电缆线路驻点维护模式 市场部主要负责农村市场的经营目标分解与考核 、 资源配臵等统筹管理 ， 以及前端跨部门事务的协调和服务等工作 。 政企客户部和个人客户部主要负责农村市场相关客户群的业务指导 、 支撑以及营销策划等工作 ， 农村市场政企、 个人客户的收入及发展 ， 有家庭客户部与政企 、 个人客户部实行 “ 双计双考 ” 。 4.1 体制改革农村区域管理职责调整及落实 (2/3) 政企： 农村政企市场的全业务产品拓展由家庭个人部承接执行落地，实施过程管控。包括农村政企的“三大总机”发展考核、农村普通聚类客户的“天翼扫雷”政企产品销售，由家客部通报管控。发展量均实施家庭政企双记双考。累计发展“三大总机” 122个。入网天翼客户 8021户。为农村市场规模发展打下了坚实的基础。全省排名在前。 个客： 农村社会渠道建设和运营由家庭客户部承接执行落地，负责社会渠道的定点、规范建设；产品业务受理、销售规范培训，定期帮扶支撑，以及与自有渠道协同销售组织实战和管控。社会渠道建设运营情况家客部与个客实施双记双考 。 4.1 体制改革政企、个客、家庭的双计双考 (3/3) 4.2 机制优化农村营业部绩效考核方法 (1/3) 分公司统一制定营业部绩效考核模板 营业部主任月度绩效考核及年度考核 销售经理月度绩效考核及年度考核 营业员月度绩效考核 统包员月度绩效考核 营业部主任及销售经理采取月度考核，年度清算 营业部主任对销售经理有 20%自主考核权，对营业员、统包员 10%自主考核权 实施农村营业部收入目标认购制，合理有效配臵资源 4.2 机制优化农村营业部绩效考核兑现流程 (2/3) 农村营业部业务外包、代办考核流程 营业部主任设定月度考核基数和年度考核基数，根据认购指标进行月度考核，年度清算。 销售经理设定岗位酬金和绩效酬金，酬金 80%纳入月度考核兑现， 20%纳入年度绩效考核。 营业员、统包员按照考核办法进行月度考核兑现 4.2 机制优化农村营业部绩效考核考核结果公示 (3/3) 每月将考核结果上传内部网站公示。 与完成指标后几名的营业部、营业所及最低保障人员沟通，帮助制订改进措施。 部室每季度整理出营业部关键工作指标，确定营业部季度工作方向并制定相应考核办法，狠抓营业部落实过程。 营业部人员按照考核办法进行月度考核，每月 15日兑现上月考核结果。 4.3 渠道建设和能力提升示范班培训情况 全业务运营以来市公司针对农村市场全业务销售管控培训达51场次，参培人数近 2600人次。组织以战代训的实战销售 157场次。（含县公司二次培训和送培下县） 5月市公司针对农村营业部主任的销售组织、管控、技能以及综合管理能力的培训组织了 5场。组织农村营业部主任和销售经理培训暨农村市场实战营销（中电信阜阳 【 2009】 271号）三场。 8日市公司重点对阜南分公司开展了常态化针对性销售帮扶培训和营业部实战销售。 农村营业部主任及销售经理培训 一 成立业务培训组、承接市公司和渠道部门的各项业务培训，对营业部主任、项目经理、业务支撑、代理商、营业员、社区经理分岗位针对性培训，定期对培训结果进行总结、通报、点评。使每位员工做到业务销售及受理熟练、规范，产品资费政策清晰，产品卖点宣传到位等。 农村营业部开展实战营销 一 农村营业部定期与市公司及县公司人员举行实战营销活动，在 2009年第一期纤网实战营销中成功签约17单，做到真实签约、真实受理 .5月 16日与县公司人员及县公司代理商在滑集代办点举行社会代理渠道现场营销活动中，天翼手机入网 209户，由代理商现场受理开通，提高代理商业务水平 . 4.3 渠道建设和能力提升示范班培训情况 4.3 渠道建设和能力提升包区网格责任制（ 1/3） 建立以 农村 营业部主任 为核心的网格化包区责任制 - 对整个区域的收入发展服务指标负责 - 对收入结构、收入及业务发展质量负责 网格化包区的目的 - 实现客户及市场空间的全覆盖 - 保证市场、收入责任主体的落实 - 网格是组成包区的最小单元 根据不同的包区和职责，下达不同的收入、发展和服务考核指标 营业员 统包员 网格 1 网格 2 网格 n 。 派单 派单 包区电话销售 分包区装维随销 营业部主任 /销售支撑 派单 代收费代发展 代办员 网格 网格 网格 网格 乡镇网格 （营业部主任） 集镇 行政村 统 包 经 理 营 业 员 拦截/随销电话预约/营销经济型 职业型 外出型 其他型 行业类 高端聚类 普通聚类 农村政企客户统包员随销/派单直销代办员/代理点随销客户细分营业部主任/销售经理直销农村营业网点农村家庭客户 建立以 渠道覆盖 收入 、差异化 服务责任制为主的渠道考核体系，带动渠道销售人员 保存激增、全业务销售和差异化 服务并重 渠道覆盖原则 - 农村营业厅和社会代理点是业务受理与收费的主渠道，并进行电话预约、拦截、随销。 -营业部主任和销售经理是针对 行业类与高端聚类政企客户为主 的直销渠道 - 统包员在维护线路的同时， 承接派单直销或 随销 。（ 亦 尝试对包区收入增量贡献进行 酬金激励 ，鼓励其保存激增 。） - 营业员对包区 网格区域内 客户进行电话 宣传预约和针对性产品销售。 - 建立业务 拦截 发展与随销 酬金 激励牵引 机制，鼓励营业员与代理点随销 农村客户细分市场渠道覆盖 4.3 渠道建设和能力提升包区网格责任制（ 2/3） 落实渠道全业务销售覆盖 按照上述渠道覆盖原则，对细分的目标客户实施全业务多渠道协同销售。采取实体渠道预约外呼、营业厅拦截、直销上门、针对性实战等常态化销售模式确保对包区网格细分客户的渠道协同销售覆盖。 1， 集镇居民和职业型 ： 村干、教师、本地做手艺家庭（含包工头） 等 1、 行业类 （乡村政府、村委、七站八所等） 2、 高端聚类 （中小企业、网吧、中小医院、中小学、宾馆旅舍等 ） 3、 普通聚类 （ 临街商铺、公话等） 2、 经济型 ： 种养、经商、加工 、农资收购 等 3、 外出型 （外出务工、工作型家庭客户） 4、 其他型 ： 五保户、单身家庭等 农村 客户 市场 农村政企客户 农村家庭个人客户 细分农村客户市场 按照包区网格搜集、筛选落地网格的农村政企、家庭个人两大客户群目标客户信息。对两类目标客户进行按网格的细分。 4.3 渠道建设和能力提升包区网格责任制（ 3/3） 以“信息田园”为农村信息化运营平台完成农村 5.5万重要客户信息搜集工作。 完成 80个农村综合信息服务站点建设。实现信息运营的功能的有91个乡镇。 在部分乡镇创新开展外包形式的农村综合信息服务站点运营试点。 4.3 渠道建设和能力提升综合信息服务站建设 社会渠道建设情况 截至 5月 31日社会代理点全市累计建成代理点 1645家，其中：综合信息服务站6家、特许代理点 232家、便利店 1407家。基本达到一镇一店、一村一点的规模。 单位 农村乡 镇数 特许代理 点数 行政村 数 便利店 数 太和 37 37 301 301 临泉 64 64 319 319 阜南 33 33 260 260 界首 19 19 118 118 颍上 31 31 165 165 阜阳农村 29 29 214 214 合计 232 232 1407 1407 4.3 渠道建设和能力提升农村社会渠道管理 (1/2) 社会渠道 规范管理 1 2 3 4 理顺社会渠道管理界面，关联支撑责任 加强渠道协同，避免渠道销售冲突 拓展互利空间，推动社会渠道全业务经营 - 建立市、县、农村营业部纵向一体化责任体系 - 关联配备市、县渠道管理和农村营业部社会渠道支撑人员 - 加强对社会渠道的帮扶培训 - 组织自有实体渠道、直销与代理点的团队实战销售意识 -电话外呼预约客户到代理点，营业员、销售经理在代理点对上门客户实施拦截销售， -简化代理点销售产品，编制下发社会渠道口袋书，提升针对性产品销售能力 -宣传引导客户到代理点缴费和办理全业务，提升代理点长期获利空间和信心。 组织代理商参与销售实战，以战代训 - 提前梳理目标客户，匹配产品 - 区域宣传代理点，营造市场氛围 - 卖点突出，准确选择目标客户 - 渠道拓展，积极寻找村级代理 - 培训到位，重点帮扶业务受理 - 考核牵引，社会渠道区域销售占比要求到二季度末达到 30% - 推进社会渠道进驻营业厅进行移动终端销售，保证终端销售的数量和利润，为代理销售天翼产品打开客户市场 - 加强社会渠道的统筹管理，从机制和考核上推进渠道共享和协同 4.3 渠道建设和能力提升农村社会渠道管理（ 2/2） 目标客户 措施 效果 缴费客户 咨询客户 业务办理 在缴费高峰期（ 10： 00-12： 00）安排统包员或销售经理人针对中高端潜在客户（ e8、宽带、话费高值）开展缴费后拦截销售。 平均每个营业厅每天有效接触潜在客户 10户，拦截销售成功 2户 . 定量外呼预约客户开展，营业厅拦截营销 营业员电话销售，派单统包员协同上门 销售经理对政企中高端客户实施预约上门 中高端客户上门营销“三步曲” -收集经济型、职业型、他网高值客户信息 -匹配产品、制定日推进计划，统一外呼脚本，事前预约 -上门营销成功，多说一句话：请客户帮助介绍其圈内客户，实施” 1 N”营销 营业员电话预约销售，统包员协同上门 目标客户 措施 效果 宽带存量 语音高值 异网高值 市县统一多波次派发目标客户清单，并匹配产品和脚本 全区分三波次累计派发目标 1.7万户，电话有效接触 8530户，销售成功近 2000户 农村营业员开展电话销售对意向客户统包人员上门针对性协同销售 。 后续跟踪快速签约，实施1 N病毒式营销。 营业厅拦截营销 建立营业厅常态化的销售规定动作 4.3 渠道建设和能力提升全业务常态化销售（ 1/3） 常态化实战销售 全区农村市场以针对性专项实战销售为主线，以战代训，全面出击，快速拓展农村全业务销售市场实战分两个阶段 第一阶段（ 08年 12月 20日 -09年 3月 31日）：以四大总机为突破口，以战代训，集合市、县支局、代办人员，逐乡镇全面开展实战。 第二阶段（ 09年 3月 1日 -09年 6月 30日）：开展常态化针对性实战销售，全面拓展农村市场。 农村实战销售效果 全区组织开展了 286场实战，新增天翼达11186户，宽带达 4500多部；截至 5月 31日，乡村 VPN用户达 9700户；农村政务总机在目标客户群中渗透率达到 62% 组织培训协同销售 1 2 锁定目标 制定方案 3 规定动作 实战评比 4 销售评估 过程 规定动作 售前 （ 4个） 梳理客户信息、客户需求分析、整体方案制作、找准关键人 售中 （ 4个） 混虚方案切入、迅速签定协议、组合产品添加、快速受理开通