02研发项目经理素质模型与任职资格标准.doc

第一部分 概述一、标准名称 项目经理项目管理能力标准二、标准定义四、标准级别五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。第二部分 级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义二级三级四级五级项目总监：能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。注：复杂项目具备所有以下特征：1. 要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门2. 几个不同专业（学科）为项目工作二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：级别基本条件二级已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。三级已获得项目管理能力二级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。四级已获得项目管理能力三级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。五级已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。第三部分 标准核心内容模型二级三级四级必备知识各级的要求相同行为二级要求三级要求四级要求技能各级对不同的技能有不同的要求素质二级要求三级要求四级要求第四部分 标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。4.2 行为4.2.1、综合管理要素行为项达标关键点1、9大项目管理领域的集成管理1、识别项目利益关系人，明确其对达成项目结果的影响2、对所有项目管理领域的需求进行分析、优化和整合，确定可达成的项目目标，并得到认可3、对项目子计划进行审视、优化，整合成结构化的项目计划，使之成为持续的项目管理的基础4、根据项目计划建立综合项目控制机制，管理变更2、内外部环境的管理1、管理内部项目管理环境，确保工作有效执行2、建立并维护各种联系，保持项目目标与组织目标一致3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成项目目标，必要时可修改项目目标4、管理外部环境对项目局部或整体的影响，以达成项目目标，必要时可修改项目目标3、管理项目过程4、总结综合管理的经验教训，提交上级项目管理人员，并对以后项目的计划及实施提出建议要素行为项达标关键点1、管理项目授权1、分析需求，以确定项目立项及指定项目经理的理由，必要时，可咨询客户及其他利益关系人2、从上级项目管理人员处获得项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据1、定义并建议项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，作为项目组与客户达成一致意见的基础2、确定可衡量的项目收益及成果并获得认可，以实现对项目绩效的量化评估4.2.3、时间管理要素行为项达标关键点1、制定项目进度计划3、正式确认进度计划，并与利益关系人沟通，为他们提供计划、执行、进度审视以及后续进度计划修订的基础2、管理项目进度计划1、制定、执行和修改机制，对照已获准的进度及计划，监控、记录和汇报实际进展2、持续分析，以便识别和预测偏差和趋势，为完成项目目标制定应对措施4、针对潜在的、察觉的或实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成项目目标3、分析时间管理成果4.2. 4、成本管理要素行为项达标关键点1、制定项目预算2、估算项目成本，恰当地制定预算与成本管理流程3、制定、沟通并实施成本策略与成本管理计划，以确保对项目财务情况的清晰理解和持续管理2、管理项目成本1、制定并维护成本管理体系，监视实际支出，控制成本3、监控影响项目成本的内外部因素，以预测已获准的项目预算要产生的重大变更。必要时，请上级项目管理人员批准3、管理财务收尾活动1、管理收尾活动，实现项目在财务上及实物的全面收尾2、审视并分析项目成果，以确定成本管理体系的有效性4.2.5、质量管理要素行为项达标关键点1、制定质量要求1、咨询利益关系人来建立质量目标、标准、水平和判断条件，作为质量结果的基础3、识别质量判别条件并与利益关系人沟通，确保对质量和整个项目目标的清晰理解和达成4、咨询利益关系人以确定质量要求，纳入质量和其他项目计划，作为绩效测评的基础进行沟通和实施2、管理质量保证1、分析项目活动和产品性能结果，确定与既定的质量标准的符合性2、咨询客户和利益关系人，识别不满意结果的原因，采取合适的行动，确保不断改进质量结果4、制定并维护质量管理体系，有效地管理、沟通质量问题和结果3、改进项目质量2、按绩效判断标准审视和分析项目结果，确定质量管理体系的有效性4.2.6、人力资源管理要素行为项达标关键点1、管理项目组织及编制3、获取、分配、再分配项目人员，由上级项目管理人员认可，以满足项目要求2、管理人员绩效1、认可个人的职责、权限和个人绩效评价标准，以确保正确理解工作，并为持续的评价提供依据2、识别、计划和实施持续的团队成员开发和培训，达成人力资源管理和项目整体的目标3、参照标准进行人员绩效测评，针对不足采取相应行动，促进职业进步3、领导项目团队1、管理促进人员不断改进的体系，采取行动改进人员和项目组的绩效2、分析影响人员、团队绩效和士气的内外因素，采取行动，以减少对项目绩效的影响4、在组织内，发现并积极处理项目内外的冲突，以最大化达成项目目标4.2.7、沟通管理要素行为项达标关键点1、策划项目沟通2、开发和管理沟通管理策略，确保对项目的目标和取得的成绩有清晰的理解2、管理项目信息2、制定、管理和修改信息发布流程，保证一致的数据质量和准确性3、管理沟通2、识别沟通与管理信息系统的潜在、现实和察觉的问题，并实施补救措施，确保实现项目目标3、管理客户关系，确保清晰理解项目目标并减少冲突4、分析沟通管理成果2、审视和分析项目成果，保证管理信息系统和沟通系统的有效性4.2.8、风险管理要素行为项达标关键点1、策划风险管理3、制定和管理风险管理计划及策略，与客户、适当的利益关系人沟通，确保项目目标的清晰理解和达成4、建立并维护风险管理系统，使之能有效地管理风险，并就风险事件、应对策略及结果与利益关系人沟通2、管理项目风险3、 监控影响项目成果的内外部风险，确定补救措施以达到项目目标，必要时，修订项目目标3、评估风险管理成果1、审视及分析项目成果，评估风险管理系统的有效性 4.2.9、采购管理要素行为项达标关键点1、策划项目采购1、咨询合适的利益关系人，确定、分析产品规格和采购需求并进行排序，作为采购计划和合同的基础3、必要时获取上级项目管理人员的授权，确保采购行为符合组织和项目需要4、管理合同2、审视进展，分析偏差，执行变更，确保在合同法律框架内达成项目目标3、识别潜在、察觉的和实际的合同冲突，采取补救措施，使对项目的冲击最小，确保合同和项目目标的达成5、合同收尾4.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。根据二、三、四级标准提出对技能的不同要求：“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌握的。建议要求详见下表：工具和技术二级标准三级标准四级标准综合管理部分1牵引必须必须2状态审视会议/必须必须3项目管理信息系统/必须必须4配置管理/必须必须5变更控制系统牵引必须必须6产品分析牵引必须必须7成本收益分析牵引必须必须8牵引必须必须9WBS分解技术必须必须必须时间管理部分10前导图法必须必须必须11关键路径法必须必须必须12赶工/快速跟进必须必须必须13资源平衡试探法必须必须必须14必须必须必须15偏差分析必须必须必须成本管理部分16类比估算牵引必须必须17参数模型牵引必须必须18自下而上的估算牵引必须必须19挣值分析牵引必须必须质量管理部分20基准比较必须必须必须21质量的成本牵引牵引牵引22控制图牵引牵引牵引人力资源管理部分23团队建设牵引必须必须24奖励和表彰系统牵引必须必须沟通管理部分25利益关系人分析必须必须必须26沟通技能和沟通计划制定必须必须必须27绩效报告必须必须必须风险管理部分28假设分析牵引必须必须29可能性/影响度矩阵牵引必须必须30敏感性分析牵引必须必须31风险应对策略牵引必须必须采购管理部分32生产/购买分析牵引必须33合同类型选择牵引必须必须34合同谈判牵引必须必须35合同绩效报告牵引必须必须36支付系统必须必须必须工具和技术的定义和说明如下：综合管理部分6、产品分析（Product Analysis）：产品分析是为了对项目的产品有一个更好的理解，它包括使用诸如产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能展开。9、WBS分解技术（WBS Templates & Decomposition）：以前项目的WBS和某些应用领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项目的WBS模板；分解是将项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到足以详细安排项目的活动（计划、执行、控制和结束）。时间管理部分成本管理部分16、类比估算（Analogous Estimating）：类比估算法，也称之上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据质量管理部分20、基准比较（Benchmarking）：把实际的或计划的项目实践与其他项目的实践进行比较,以便产生改进的思想并形成一个衡量绩效的标准。其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可以是同一个应用领域的，也可以是不同应用领域的。21、质量的成本（Cost of Quality）：为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。这些工作包括确保与要求一致而做的所有工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。后者又分为内部成本与外部成本。人力资源管理部分沟通管理部分风险管理部分28、假设分析（Assumptions Analysis）：是一种发掘假设有效性的技术手段。它从不准确、不连贯、不完整的假设中识别项目的风险。每一个项目都是从一系列猜测、设想和假设中孕育和发展而来。31、风险应对策略（Risk Response Strategies）：针对风险选择可能是最有效的策略，制定具体的应对措施，有以下几种策略：规避、转移、缓解、接受。采购管理部分32、生产/购买分析（Make-or-Buy Analysis）：判断组织是否能经济地生产某个产品。分析包括对直接成本和间接成本的分析，也必须反映组织的长远考虑和项目的直接需求。4.4、素质项目管理能力素质标准包含7项素质：客户服务精神、影响力、合作精神、领导能力、成就导向、关注次序质量和准确性、逻辑思维能力。对各级的要求详见下表：级别核心内容二级三级四级五级素质客户服务精神334影响力233合作精神233领导能力123成就导向234关注秩序质量和准确性233逻辑思维能力233各项素质标准描述如下：客户服务精神1 级：对客户的需求、报怨给出直接、简单的正向反应，但没有关注客户深层的问题或困难。2 级：对客户需求提供有效的信息、友善的帮助，使客户了解相关规定；不推卸责任，采取不袒护自己的行动，满足客户合理要求。4 级：从客户角度出发，主动找出客户的潜在需求（指深层次的需求），并采取相应的行动。影响力定义：一种说服、影响及使人信服并让人们按照预期的目标行动的愿望和能力。0 级：不能清楚地传递要表达的内容，或没有让别人接受自己观点的愿望。4 级：运用策略使得一群人支持自己所期望的想法或观点，形成广泛的影响。 合作精神0 级：不愿与他人合作；喜欢表现自己；不愿意配合他人。1 级：愿意与他人合作，支持团队决定，在他人需要时提供帮助；与他人分享相关工作信息（工作要求、进度等）。2 级：对他人的能力表示认可，并对其工作成果做出正向期待，表现出理智及对他人智慧的尊重；与他人分享自己的观点、经验。4 级：公开称赞、鼓励他人；组织多种形式的活动营造观点、经验、知识、技能共享的工作氛围，使团队成员意识到自己与他人都重要，形成合作习惯。领导能力定义：即有能力并愿意做一组人或一群人的领导。0 级：无领导他人的意识，甘愿做一个被领导的人4 级：确保其它人接受使命、目标、工作安排、所创的气氛等等，能充分与下属沟通，用激动人心的远景激励大家，对团队配合表现出极大的热情及献身精神。成就导向定义： 是指个人具有不断挑战现状、追求卓越的愿望。1 级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准，表现出对成功的渴望和热忱。4 级：在仔细权衡投入产出后设定挑战目标，为