生产进度_生产与运作管理培训课件

2019 12 29 1 生产与运作管理 Production OperationManagement 2019 12 29 2 项目进度计划与控制 ProjectManagement 2019 12 29 3 项目和项目管理的基本概念项目组织结构项目计划的网络图示法网络计划的修改和优化项目的控制 第九章项目进度计划与控制 2019 12 29 4 项目和项目管理的基本概念 1 项目定义不可能重复的一次性系列相关工作 项目是各相关工作的组合 这些工作在完成整个项目中必须按特定的次序执行 2 项目管理定义计划 组织和控制相关资源 人员 设备和材料 使其满足项目的技术 成本和时间等方面的要求 2019 12 29 5 3 项目管理的目标项目管理通常涉及三个主要目标 项目成本 进度和质量 项目成本是指实施所有直接费用和间接费用的总和 管理者的任务是要合理组织 控制费用 尽可能为企业节省资金 项目的完工日期一旦确定下来 项目管理的任务就是以此为目标 通过控制各项作业的进度 确保整个项目按期完成 但是 项目进度有时和成本及质量是矛盾的 项目完成后必须达到预先确定的各项技术指标或服务水平的要求 管理人员必须找出并重点控制项目进程中的各个质量控制点 2019 12 29 6 4 项目特点项目有一个明确界定的目标项目包含的活动相互联系且要运用一定资源项目具有明确的期限项目具有顾客 且其结果由顾客作出评价项目具有独特性及一定的不确定性 2019 12 29 7 5 制约项目成功的因素由项目的期望结果决定的目标是否明确为完成项目制定的计划是否切实可行成本是否能让顾客接受最终顾客是否满意 2019 12 29 8 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目 6 项目生命周期的四个阶段 2019 12 29 9 7 项目目标的描述 工作范围 进度计划 成本预算 例 从合同签字日起 在3月内根据所提供的图纸和说明书将人民路84号501室住房室内装修好 装修总费用为10万元人民币 2019 12 29 10 8 工作分解 项目1 项目2 任务1 1 任务1 2 子任务1 1 1 子任务1 1 2 工作包1 1 1 1 工作包1 1 1 2 计划 1 2 3 4 2019 12 29 11 设计大型光学扫描仪的工作分解图 层次 2019 12 29 12 设计大型光学扫描仪的工作分解图 层次 2019 12 29 13 一个好的工作分解图的关键是 允许每一元素独立工作元素的大小以可管理为准给予充分的执行计划的权利检查和评价计划提供必要的资源 2019 12 29 14 项目组织结构 项目型组织职能型组织矩阵型组织 2019 12 29 15 项目型组织 优点 1 项目经理容易掌握进度计划 2 扁平化的组织 3 整个团队只有一个目标 缺点 1 资源不能跨部门共享 2 项目与项目之间缺少交流 2019 12 29 16 职能型组织 总经理 研发部 工程部 生产部 项目A 项目B 项目C 项目A 项目B 项目C 项目A 项目B 项目C 2019 12 29 17 职能型组织 优点 1 可以共享资源 2 能够发挥整个职能部门的作用 3 工作人员无后顾之忧 缺点 1 难以控制计划进度及调配各职能资源 2 工作人员多头领导 精力不易集中 3 信息沟通不畅 决策迟缓 2019 12 29 18 矩阵型组织 总经理 研发部 工程部 生产部 项目经理项目A 计划部 项目经理项目A 项目经理项目A 2019 12 29 19 优点 1 集中项目型组织和职能型组织优点 2 易发挥各职能部门业务精通优势 3 实现公司资源的最优配置 缺点 1 员工多重领导 2 对项目经理要求高 矩阵型组织 2019 12 29 20 项目计划的网络图示法 制定计划的一些技术 关键路线法 CPM 项目计划与评估技术 PERT 1 网络计划图 2 甘特图 GanttChart 2019 12 29 21 消费者市场调查项目甘特图 识别消费者 设计初步问卷调查表 试验性测试问卷调查表 确立最终调查表 打印问卷调查表 邮寄问卷调查表并反馈 开发数据分析软件 测试软件 输入反馈数据并分析结果 准备报告 负责人 10 20 40 60 80 100 2019 12 29 22 甘特图是传统的工程项目的计划方法 具有简单明了 易读易懂的优点 对大型复杂项目 甘特图显得不太适用 它不能将活动的相互关系表示出来 并且还难以测定某项活动能推迟多久才对整个项目无不利影响 此外 如果活动多或当工程项目实际进度与原计划有偏差 采用甘特图也难以进行调整和重新安排 2019 12 29 23 网络计划方法源于美国 20世纪50年代后期开发 1956年起 美国一些数学家和工程师开始探讨此问题网络计划法有时也称关键路线技术 是一套用于计划和控制项目实施的图形技术网络计划方法要考虑的三个要素是工期 成本和资源可用性 2019 12 29 24 1957年 美国杜邦化学公司首次采用一种新的计划管理方法 即关键路线法 CriticalPathMethod 简称CPM 第一年就节约了100多万美圆 相当于用于研究CPM所花费用的五倍以上 1958年 美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时 应用了称为计划评审的计划方法 ProgramEvaluationandReviewTechnique 简称PERT 使北极星导弹比预期提前两年完成 据统计 在不增加人力 物力和财力的条件下 采用PERT就可以使进度提前15 20 节约成本10 15 2019 12 29 25 CPM和PERT是独立发展起来的计划方法 在具体方法方面虽有不同 如CPM是假定每一活动的时间是确定的 而PERT则基于概率估计 其活动时间是不确定的 CPM不仅考虑活动时间 也考虑活动费用及费用和时间的均衡问题 而PERT则较少考虑费用问题 但两者所依据的基本原理和表现形式基本相同 都是通过网络形式表达某项计划中各项具体活动的逻辑关系 前后顺序及相互关系 人们就讲其合称为网络计划技术 2019 12 29 26 应用关键路线技术的项目必须具有如下特点 工作或任务可以明确定义 它们的完成标志着项目的结束工作或任务互相独立 即可分别开始 结束和实施工作或任务有一定的顺序 它们必须按顺序依次完成 2019 12 29 27 1 活动 事件 活动 各任务包含的子任务用箭头表示事件 活动的 开始 和 完成 用圆圈表示 2019 12 29 28 例 先后顺序 1 A B C三个活动同时开始 2 在A活动结束后 D E两活动开始 3 B活动结束后 F活动开始 4 F E结束后 I开始 5 C结束 G开始 6 D结束 H开始 7 H I G结束 整个项目结束 2019 12 29 29 简单的网络图 事件 任务 2019 12 29 30 2 关键路线 CPM 注意事项 CPM从项目开始到结束占用时间最长的路线项目的总工期是由关键路线的工作总时间决定的CPM上任一节点若不按期完成 则整个计划的完工推迟同等时间若要缩短项目的计划完工期限 应当设法缩短某个或某些关键工作的作业时间某个项目关键路线可能不止一条 2019 12 29 31 3 关键路线 CPM 画法规则 1 每一活动用一箭头表示 箭头上方表明活动的名称下方表明完成活动所需的时间 2 每一箭头始端和末端各有一个圆圈 表示 开始事件 和 结束事件 3 一个圆圈表示一个活动的结束 也表示下一活动的开始 4 每一圆圈 事件 均有两个事件 2019 12 29 32 四 关键路线 CPM 有关约定 i j ES EF k t 正向线路符号 i j LS LF k t 反向线路符号 k 活动名称t 活动事件过程长短ES 活动最早开始时间EF 活动最早结束时间LS 活动最迟开始时间LF 活动最迟结束时间 2019 12 29 33 正向线路图 1 0 3 6 7 43 2 5 4 0 0 0 20 B A C D F I H G 8 8 8 26 26 34 33 43 10 33 33 33 28 29 9 29 4 8 20 18 20 8 20 2019 12 29 34 完整的网络图 1 0 3 6 7 2 5 4 0 0 10 20 B A C D F I H G 8 8 8 26 26 34 33 43 10 33 33 33 28 29 9 29 4 8 20 33 33 43 43 43 35 35 19 17 9 0 0 30 20 30 39 29 39 43 17 20 18 8 2019 12 29 35 CPM活动的描述和时间估计 活动描述代码紧前活动时间 周 设计样机样机试制设备调查与评估样机检测编写设备调查报告编写试制报告编写总结报告 ABCDEFG AABC DC DE F 21572582 A C B F E D G 21 7 5 2 5 8 2 2019 12 29 36 单点时间估计的关键路线法 建立网络图的步骤 活动识别活动排序及网络的构建确定关键路线 最早开始时间 ES 最早结束时间 EF 最迟开始时间 LF 最迟结束时间 LS 2019 12 29 37 计算ES B 5 C 4 A 2 D 3 简单网络 B 5 C 4 A 2 D 3 ES 2 ES 7 ES 2 ES 0 2019 12 29 38 2 计算EF B 5 C 4 A 2 D 3 ES 2 EF 7 ES 7 EF 10 ES 2 EF 6 ES 0 EF 2 2019 12 29 39 3 计算LS和LF B 5 C 4 A 2 D 3 ES 2 EF 7LS 2 LF 7 ES 7 EF 10LS 7 LF 10 ES 2 EF 6LS 3 LF 7 ES 0 EF 2LS 0 LF 2 4 确定每一活动的松弛时间LS ES或LF EF 2019 12 29 40 A C B F E D G ES 21 EF 28LS 21 LF 28 ES 0 EF 21LS 0 LF 21 ES 21 EF 26LS 21 LF 26 ES 26 EF 28LS 26 LF 28 ES 28 EF 33LS 31 LF 36 ES 36 EF 38LS 36 LF 38 ES 28 EF 36LS 28 LF 36 2019 12 29 41 松弛时间的计算及关键路线的确定 2019 12 29 42 最早开始与最迟开始计划表 最早开始计划表是所有活动的最早开始时间的列表 如果活动不在关键路线上 则本活动的完成和下一活动的开始间就产生了松弛时间 制订最早开始计划表是为了在所有活动都尽可能早开始的前提下完成项目最迟开始计划表是在不影响项目工期的情况下 尽可能迟开始活动的时间列表 使用最迟开始时间表的目的是通过推迟购买原材料 使用人工及其他成本直到必需时3的方式来实现节约 2019 12 29 43 三点时间估计的关键路线法 与单点时间估计的关键路线技术相区别 三点时间估计不仅要对完成活动的时间进行考虑 还要对活动时间的估计要考虑完成的概率 具体步骤为 1 识别项目要完成的每项活动 2 确定活动顺序 构建反映顺序关系的网络图 3 对完成每一活动所需的时间做三点时间估计 三种时间的估计乐观时间 optimistictime to 最可能时间 mostlikelytime tm 悲观时间 pessimistictime tp 2019 12 29 44 4 每项活动的期望时间 ET 假定 上述三种时间估计服从 分布 每一活动工时的期望值 平均值 为 2019 12 29 45 5 确定关键路线 6 计算活动时间的方差 2 方差 2与每一个ET相关 2019 12 29 46 7 确定项目在给顶日期的完工概率 计算关键路线的各项活动的方差值 将该值与规定的项目到期日和期望的项目完工时间代入Z变换公式式中 D Te 项目的规定和期望完工日期 关键路线的总标准差 2019 12 29 47 活动描述代码时间估计 TE 期望时间活动方差amb ET 设计样机样机试制设备调查与评估样机检测编写设备调查报告编写试制报告编写总结报告 ABCDEFG 10441172 22462582 2810143992 21572582 9125 91 916 91 90 2019 12 29 48 必须使用关键路线来计算符合项目完成时间的概率 本例中用A C F G的方差来计算完工概率 总的标准差为11 89 如果要计算项目在35周内的完工概率 则D为35 期望完工时间为38 计算Z值 Z对应的概率值为0 19 也就意味着项目在35周内按期完成的概率为19 2019 12 29 49 网络计划的修改和优化 网络计划的优化 就是在满足既定条件下 按一定的衡量指标寻求最优的网络计划过程 理想的衡量指标应综合工程周期 资源 费用等因素 但目前尚没有一个这样的能反映所有因素的综合模型 对于具体问题 只能确定优先规则 按某一衡量指标优化 从管理的角度看 网络计划的优化可以分为三个主要内容 1 寻求总费用用最低的最佳工期 即时间 费用优化 2 缩短工期 以符合规定完工时间的要求 即时间优化 3 工期基本不变 但资源利用最合理 即时间 资源优化 2019 12 29 50 时间 费用模型 建立最小成本计划 以控制总费用基本假设 活动完成时间和费用之间存在一定关系与单个活动有关的称为活动的直接费用 可能与人工有关 如加班费 雇佣更多的工人的支出等 也可能与资源有关 如购买或租赁设备等 与维持项目正常进行有关的费用称为项目的间接费用 包括日常的管理费用 设施维护费用 资源的机会成本等 制定计划的关键是在时间和费用之间寻找平衡点 2019 12 29 51 步骤 1 绘制带有成本项目的CPM网络图 应标出正常费用 NC 活动的最低期望费用正常时间 NT 正常成本对应的完工时间赶工时间 CT 活动完成的最小可能时间赶工费用 CC 赶工时间所对应的费用 2019 12 29 52 A D B C 5 2 3 1 4 3 2 1 18 9 9 5 8 6 10 6 CT NT NC CC 2019 12 29 53 步骤 2 确定每项活动的赶工费用率 单位为天 时间 活动成本 1086 活动A 1234 CC CT NC NT 2019 12 29 54 每项活动赶工费率 2019 12 29 55 步骤 3 计算关键路线4 在费用增加最小的前提下缩短关键路线的完工时间 最简单的办法是从初始计划入手 找到关键路线 将关键路线上赶工费用率最低的活动的完工时间减少一天 然后重新计算并寻找新的关键路线 在新的关键路线上同样逐日减少完工时间 重复这一步骤 直到获得满意的完工时间或完工时间不能进一步缩短为止 2019 12 29 56 逐日减少项目完工时间的计算表 2019 12 29 57 步骤 5 作出直接费用 间接费用及总费用曲线 最小费用计划 费用 5678910 5040302010 项目间接费用 项目直接费用 项目总费用 2019 12 29 58 网络计划的修改和优化 时间优化 1 把串联作业改为平行作业或交叉作业将串联进行的关键的作业改为平行或交叉作业 可提高作业活动的平行性 能使关键路线上的工期缩短 2 缩短关键作业的作业时间将串联作业改为平行或交叉作业虽可缩短关键路线工期 但不能违反工艺要求 因此这一措施受到工艺要求的限制 在不能通过串改并压缩工期的情况下 还可以考虑通过压缩关键作业本身的作业时间来达到时间优化的目的 2019 12 29 59 网络计划的修改和优化 过程跟踪 过程跟踪要等到项目活动步入正规后才能进行 项目的实际进展可能与初期计划的情况有所不同 跟踪甘特图将实际计划与基准计划并排绘于图上 这样可以很容易地注意到两者的偏差 此外 还可以用例外管理的原则发现预算成本和实际成本间的差异 2019 12 29 60 网络计划的修改和优化 时间 资源优化 分析法 通过建立精确数学模型来求解最优解的方法 但是数学模型太复杂启发式 是一种近似解法 其着眼点不在于数学意义上的最优解 而是在一定范围内的满意解 这个满意解也可能是最优解 也可能是近优解 但计算工作量小 2019 12 29 61 启发式方法实际上无固定程式 只规定解题的简单规则首先 按时间顺序安排和运用所需要的资源 也就是自第一天开始 逐日所有可能做到的日程 然后再开始安排第二天的日程 余下类推 其次 若有数项作业都要使用同一项资源时 则先安排应用于作业宽裕时间最小的作业 最后 设法重新安排非关键路线上的作业 以求调度更多的资源用于关键路线上的作业 换句话说 各种资源要优先安排关键路线上的作业使用 2019 12 29 62 项目的控制 工期质量成本 2019 12 29 63 过程跟踪要等到项目活动步入正轨后才能进行 项目的实际进展可能与初期计划的情况有所不同 在软件中可以保存几份不同的基准计划 因此可以同时比较几个月的情况 跟踪甘特图将实际计划与基准计划并排绘于图上 这样可以很容易注意到两者的偏差 可以用图表的形式显示同样的信息 如果出现了计划的开始和结束时间和新安排的开始于结束时间之间的偏差 则可以用一个 滑动过滤器 强调显示或只显示那些安排的活动时间晚于计划基准时间的任务 2019 12 29 64 报告机制的一些样本 单一活动直方图 2468101214161820 时间进度 周 活动 合同谈判合同签定粗生产规程生产计划物料单细生产规程物料说明制造计划开工 2019 12 29 65 报告机制的一些样本 总计划成本分解图 时间 成本 人工费用 物料费用 管理费用 总成本 2019 12 29 66 报告机制的一些样本 部门成本和工时分解图 制造部门财务部门工程部门管理部门人事部门 成本百分比 工时百分比 2019 12 29 67 报告机制的一些样本 成本及工作追踪计划 时间 追踪日期 总计划成本 项目3 项目2 项目1 计划成本实际成本 超出计划成本 2019 12 29 68 报告机制的一些样本 直方图 阶段标志图 91011 1 2 3 细生产规程 2019 12 29 69 关于PERT和CPM的几点说明 1 假定 组成项目的各项活动可以作为实体加以识别 就是说 每个活动都要有清晰的开始和结束时间 评论 项目 尤其是复杂项目 其内容会随着时间的变化而变化 因此最初制定的网络图可能会与以后的显著不同 事实上 恰恰是识别各项活动和构造网络图的方法 使得项目进展过程中的变化减小到最小 因而逐渐限制了项目进行中适应环境变化所必需的柔性 2019 12 29 70 2 假定 项目活动序列的关系可以被指定和网络化评论 活动的序列关系通常不能事先指定 事实上 在有些项目中 安排某些活动的顺序要视前面活动的情况而定 PERT和CPM 在基本形式上都未能提供处理这一问题的方法 尽管在活动结果不确定的路线上 每一活动可有多种不同结