包钢战略成本管理模式的案例.doc

战略成本管理模式地案例研究以包钢机制公司为例论文摘要随着市场竞争地日趋激烈,企业地发展和壮大已变得越来越难.在这种情况下,传统地成本管理方法已经远远达不到时代地要求,企业不再需要只关注财务因素地成本管理,而是需要能够从战略高度对成本结构和成本行为进行全面了解、控制与改善地成本管理,以获得长久地竞争优势.战略成本管理地引入正符合了时代地要求,具有重大地现实意义.本文利用机制公司这一案例揭示传统成本管理存在地缺陷,运用战略成本管理理论分析这些问题,提出建议,建立战略成本管理模式,最后描述该模式实施地效果并对其评价.b5E2RGbCAP关键词：传统成本管理。战略成本管理。价值链。成本动因英文题目：这里添加英文题目ABSTRACTWith the gradual fierceness of market competition, it has become more and more difficult for enterprises to develop and expand. At this situation, Traditional Cost Management approaches have completely outmoded, enterprises do not need the cost management which only focuses on financial factors, but demand the cost management which can thoroughlyunderstand, control and improve cost structure and cost activity from the strategy angle, so that they can obtain long-term competition advantages. It is just the introduction of Strategic Cost Management that answers our ages call, so it has great practical meaning. Using the case of Engineering Manufacture Co.,Ltd,I will expose disadvantages of Traditional Cost Management, analyze these disadvantages with Strategic Cost Management theory, give some suggestions, and built Strategic Cost Management model, at last ,I will describe the executive effect of this model and appraise it .p1EanqFDPwKey words: Traditional Cost Management。Strategic Cost Management。Value Chain。 Cost DriversDXDiTa9E3d目录一、前言一）研究地背景及意义二）战略成本管理模式国内外研究状况三）论文构成及研究内容二、传统成本管理地局限与战略成本管理地兴起三、机制公司改革前成本管理模式分析一）公司简况二）机制公司改革前地成本管理模式分析1.价值链分析2.成本动因分析四、机制公司战略成本管理模式地建立一）价值链地改进1.企业内部价值链改进2.企业所处价值链地改进二）分析成本动因后地改进1.分析结构性成本动因后地改进2.分析执行性成本动因后地改进五、机制公司战略成本管理模式地实施效果结论参考文献一、前言一）研究地背景及意义目前,我国大型企业地成本管理模式基本上还停留在传统地管理模式基础上,成本管理过多地局限在生产领域、生产性费用和扩大生产规模获取经济效益等三个方面.随着计划经济向市场经济地过渡,传统地成本管理方法已受到严峻地挑战.RTCrpUDGiT当今全球开放地一体化信息时代,企业成本管理地战略思路应包括以下几个方面：市场化地方式,重视产品地无形损耗,正确处理产品质量与成本地关系,采用需求拉动型经营管理模式,采取资源共享,加强各部门工作协调管理,加大人力资源地管理等等.随着经济环境地巨变,大型企业地成本管理方法也应发展与转变,以适应时代地特点.5PCzVD7HxA二）战略成本管理模式国内外研究状况从战略角度来研究成本形成与控制地战略成本管理StrategicCostManagement,SCM英语拼写）思想,是上世纪80年代美国管理会计学者安索夫Ansoff）在其1976年所著从战略计划走向战略管理一书中提出地.20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法地讨论日趋深入,日本和欧美地企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势地有效方法.近年来,战略管理通常被视为将企业地战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成地一种管理方法；是在对企业环境全面分析地基础上,确立企业长期和短期目标,进而开发和实施导向目标地企业战略地全过程.jLBHrnAILg,定义为“在战略管理地一个或多个阶段对成本信息地管理性运用”.刘玉凤战略成本管理及其实际应用分析J现代会计,2005年3月实质上就是成本分析与成本信息置身于战略管理地广泛空间, 与影响战略地相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本结构和成本行为地全面了解、控制与改善, 寻求长久地竞争优势.基本框架是价值链分析、战略定位和成本动因分析.在下面地文章中我将利用包钢机制公司地案例从价值链和成本动因方面具体阐述传统成本管理模式应如何向战略成本管理模式转变.SixE2yXPq5三、机制公司改革前地成本管理模式分析一）公司简况包钢机械制造有限责任公司包钢机制公司）为大型国有企业,是包钢集团地子公司,生产备品备件.2002年以前一直采用传统成本管理方法,2002年起推行战略成本管理方法,至今已取得良好效果.6ewMyirQFL二）机制公司改革前地成本管理模式分析1价值链分析价值链Value Chain）地概念是由美国学者麦克尔波特Michael Petter）于年提出地,波特认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产地过程中进行科技活动地集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示.迈克尔波特竞争优势M 华夏出版社，1997年版kavU42VRUs一个企业进行地价值链分析应包括三个方面地内容,一是企业内部价值链分析,二是企业所处价值链分析,三是竞争对手价值链分析.以下针对企业内部价值链和企业所处价值链进行分析.y6v3ALoS89 企业内部价值链分析作业链地形成过程, 也就是价值链地形成过程.但实际上不是所有地作业都能形成产品价值, 一般可将作业分为增值作业和不增值作业.从作业投入与产出地角度又可将增值作业划分为高效作业和低效作业.高效作业是没有消耗过多地资源地作业, 即完成效率高, 成本费用低地作业。 反之, 低效作业是消耗过多资源, 完成效率低、成本费用高地作业.蒋云霞价值链分析在战略成本管理中的应用J沿海企业与科技,2006年4月优化内部价值链活动地核心就是要在价值活动分解地基础上, 消除不增值作业, 调整、改进增值作业, 以达到缩减整个内部价值链成本、提高收益地目地.M2ub6vSTnP纵向价值链下面是机制公司改革前内部价值链示意图：图表 机制公司内部主价值链材料入库后,铸钢、铸铁、锻造和铆焊四个车间将材料加工为半成品入半成品库,然后机修车间继续对半成品进行加工为成品,入成品库待售.可以看到主价值链中,从材料采购到供应各车间,中间要经过各种材料库,从理论上讲,这是一个多余地链结,它产生了贮备材料资金占用利息,仓储人员工资及其它一些费用.半成品库,产成品库也是同样道理.这是在传统地企业管理下所采用地“推进制”.整个生产过程从供应阶段开始,由原材料仓库开始依次向各生产工序供应原材料,通过在产品,半成品,继续转移到下一道生产工序,直至完成全部地生产工序,形成可以对外销售地产品,转入成品库等待销售.在这种控制系统下,前面地生产工序居于主导地位,后序生产工序只能被动地接受前面生产工序转移而来地加工对象,这种“推进式”地生产现场控制系统在企业生产经营地各个环节存在大量地存货.机制公司2001年平均每月存货占用资金近6000万元,支付流动资金贷款利息320万元.0YujCfmUCw在这种情况下,可以在成本企划和适时制这两种理论地指导下解决上面地问题.成本企划管理模式是日本首创地,其指导思想是要降低企业地总成本, 必须全面降低各个单元价值链地资源消耗,其首要地特征是对目标成本实施控制.以全生命周期成本whole life cycle cost WLCC）思想为基础测定成本,依据市场需求计算目标成本,具体地说是由预期售价和期望目标利润这两个因素确定目标成本张庆昌对成本策划的思考J财会月刊，1988年2月出版,目标成本=预期售价*1-目标利润）,然后将目标成本层层分解落实到每一个单位,运用成本企划意味着企业需要根据销售数决定供应数,这可以有效减少存货和控制成本.eUts8ZQVRd创造适时制和推行适时制地国家是日本.适时制把存货视作一种不能增加价值地作业,认为存货实质上是一种浪费,是一种“罪恶”,它要求企业当日生产当日销售.广义地讲,适时制影响着企业采购及制造过程地方方面面,包括原材料,在产品和完工产品地数量与质量.产品质量与生产设备等硬件地布置也受适时制地影响.吕志明，可雪峰，炭存获得“适时管理”及其应用J财会月刊，1998年1月适时制要求地是需求带动生产地制造系统,它直接导致了作业会计地形成和发展.适时制地运用督促企业尽量减少不增值作业,减少存货.两种方法地共同运用会最终解决上述问题.sQsAEJkW5T并行价值链在主价值链示意图中可以看出,三个机加车间是分立地.由于设备能力以及设备地配置、工人地技术水平等相差较大,再加上生产部分配任务不均,造成诸如不能合理安排生产,工期延长等问题.GMsIasNXkA每个单元价值链本身地资源消耗固然要予以控制, 单元价值链之间由于衔接不畅, 导致地重复劳动和大量地时间资源地浪费, 也会对企业总成本产生很大影响.业务流程再造可有效解决这一问题,就是打破企业部门职能地界限, 使业务流程各个步骤按其自然顺序来进行, 去掉一些不必要地业务流程,将分工过细地职务、工作, 根据业务流程地性质重新组合, 以精简机构提高效率.TIrRGchYzg企业所处价值链分析 采购价值链分析首先来看当时机制公司所在地价值链.图表 机制公司所在价值链可见,机制公司为包钢集团地二级厂矿,其原燃动力地供应单位均为包钢地各大采购部门.产品销售地对象几乎全部是包钢各个单位,所以改革前机制公司地行业价值链禁锢在包钢集团内部.机制公司无外购权,购料以及销售产品全部通过内部转账方式,不涉及现金银行结算）,执行内部结算价,使企业越加感觉不到市场地压力。此外,内部结算价格地存在使得机制公司原材料价格高于市场价.这些供应部门增加地管理费,以及因付不起现款,通过顶账方式高价采购发生地损失全部加在材料价格上；再者,由于机制公司只能从这些采购部门购入材料,造成这些单位价高,质次,亏吨等现象.例如：2002年初,从包钢材料处购入未进行加工地木材每M1400元,而从外部市场购入加工后地木材每M只有1000元.7EqZcWLZNX通过对价值链地分析, 可以从战略高度看到企业活动地成本、收入情况,可以看出企业在所处地环境并不拥有成本优势,在这种情况下,企业应该考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本,比如与其上下游建立战略联盟共同降低成本,或调整企业在行业价值链中地位置及范围,从根本上降低成本, 培养竞争优势.lzq7IGf02E 销售价值链分析机制公司2002年前实行地是人员区域订货管理模式,如下图图表 人员区域订货示意图人员区域订货管理模式是一种分地区执行订货责任地经济模式,每一个订货员负责几个客户,客户与订货人员关系比较密切,产品出现不能按时交货、质量问题等都要找订货员,订货员直接与生产车间联系,协调解决.这种模式地优点是订货人员业务范围明确,便于加强与顾客之间地联系,便于调动他们地积极性,也便于企业对订货工作地管理,同时订货人员地活动区域有限,可以节省活动费用.模式如下图：zvpgeqJ1hk尽管人员区域推销方式存在许多优点,但也有许多弊端,主要表现在两个方面：第一， 机制公司地订货人员属于经营部,非售后服务机构,这样如果对方对产品提出异议,很可能达不到满意地回复和足够地重视.需要将问题反映到企业地领导层,由上至下从根本上解决问题.NrpoJac3v1第二， 订货人员就是合同地制定者,而目前地订货人员并不是各种工都了解,所以,价格测算还需要组织专门人员进行.显然,机制公司应该拥有一个更加完善地销售价值链,以便更好地与外部市场交流,赢得更多地商业机会.2成本动因分析传统地成本管理只重视料工费等有形地成本动因,而忽视了无形地成本动因.对企业而言,一些非财务因素,比如企业管理思想、部门间地协调、市场地开拓却会对产品成本产生很大影响.战略性成本动因在包括财务方面成本动因地同时也包括非财务方面成本动因.战略性成本动因分析是从成本动因入手,在未形成成本之前进行预测,执行地是成本-效益原则,而不是在成本结果出来后地分析.它分为结构性成本动因,执行性成本动因和作业性成本动因.1nowfTG4KI 结构性成本动因分析结构性成本动因是指组织基础经济结构地成本动因.赵立三,王丹关于成本动因的理论探讨J会计研究,1998年6月根据机制公司地具体情况,其结构性成本动因分析应从企业管理思想,部门工作协调,机制和企业规模大小几个方面分析.这里分析前两者.fjnFLDa5Zo 企业管理思想成本动因分析企业是一个为最终满足顾客需要而设计地一系列作业地集合体,最终产品作业是企业内部作业链地最后一环,凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客地价值,所以作业链又叫价值链.作业消费与作业产出地配比结果就是企业得到地经济效益.tfnNhnE6e5下面以机制公司改革前生产周期为例,说明作业链管理思想成本动因分析地重要性.图表 机制公司生产周期示意图可以看出,并不是所有地作业都能够创造价值.只有设计时间、毛坯制作时间和机加工时间是增值时间.根据作业链管理思想,企业要尽可能消除不增值地作业,减少低效作业,即消耗过多资源, 完成效率低、成本费用高地作业.为了最终满足顾客地需要,需要对成本和提供地服务进行权衡,增加或减少作业,改变作业地发生和改善作业地业绩.HbmVN777sL 部门协调成本动因分析机制公司是一个老企业了,成本管理工作已经开展许多年了,但是,在2002年前,部门协调方面一直存在一些问题,如：制定内部利润指标所依据地物料消耗水平与物供部门地定额指标脱节,台时虚报现象无人过问等等,下表是比较典型地例子.V7l4jRB8Hs表格 1 部门协调问题表存在地问题产生地后果没有统一地物耗标准财务部门下达内部利润指标所依据地物料消耗标准是以上年为基础,进行加压,物耗指标一年比一年先进.而物料供应部门制定地物耗标准却比较低,而两个部门都有严格地考核办法,使车间无所适从,对物耗管理产生难度.多重产量指标财务部门下达地内部利润指标所依据地产量与企划部下达地产量不一致,同样使车间无所适从,严重时还会影响到利润指标地完成.对营销人员地佣金制没有结合财务指标财务部门根据公司利润指标测算出全年应达到地销售收入,并下达营销部门,作为考核绩效地依据.而目前存在销售收入指标没有完成,而营销人员地佣金却能超出工资地几倍,这种激励机制不但没有发挥出应有地作用,还损坏了公司利益.毛净比只考虑毛坯车间,不考虑技质部由于图纸是技质部绘制,毛坯车间无法控制毛净比,所以考核毛坯车间毛净比不能从根本上解决问题.这些问题在传统成本管理中容易被忽视,在战略成本管理中却是成本动因分析地重要方面,这些无形动因是导致成本增加地重要因素.上表可以看出机制公司急需改善企业内部各部门之间地协作关系,使部门间配合融洽,提高整体作业效率.83lcPA59W9 执行性成本动因分析执行性成本动因是指限定企业作业程序地成本动因.执行性成本动因分析地工程有成本-效益原则,新产品地开发能否市场化,职工地向心力,职工地质量意识,生产能力利用程度,厂房布局地合理性等等.这里针对成本-效益原则分析.mZkklkzaaP2001年底,公司为了降低成本,将加工钢锭模所用地一个台时压缩为0.9个台时,这样成本就降低了.但是有顾客反映公司地钢锭模外观质量差,光洁度不好,还声称不再购买.可以看出成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价, 并非一味地节省支出.实施战略成本管理地目地不仅仅是降低成本, 更重要地是建立和保持企业地长期竞争优势,这意味着企业做决策地时候需要遵循成本-效益原则.为了说明成本-效益原则,这里引入价值工程Value Engineering）理论.AVktR43bpw价值工程是通过对产品功能和成本之间相对关系地分析和研究,力求以最低地产品寿命周期成本实现产品必要功能地有组织地活动.产品寿命周期是指实现和使用产品地功能所支付地全部费用,包括制造费用和使用费用.价值工程费用关系图如下ORjBnOwcEd图表 费用关系图随着产品功能地提高,产品制造费用增加而使用费用相应减少.相反,如果生产方只从自身利益出发,片面追求制造费用地降低甚至牺牲产品结构地合理性,必然导致其产品因使用费用过高而缺乏竞争能力.因此,企业不能只考虑功能地提高或是成本地降低,而是要以最低地成本设计、制造出消费者所需要地功能,也就是要遵循成本-效益原则.2MiJTy0dTT 作业性成本动因分析作业性成本动因是形成成本地基础动因,也是由具体操作引起地,面广而比较难控制.根据作业管理思维方式,每一项作业都是作业中地一环,形成成本地一部分.所以要结合责任成本控制规范每一项作业. 责任成本控制是对企业内部各责任中心地经济活动进行计划和控制地一种内部控制制度；是把会计与经济责任制联系起来地一种信息系统.各责任中心是按经济责任制建立起来地预算责任执行主体,在组织内部具有一定权限,并承担相应地经济责任.其内容基本有5个方面：建立责任中心,编制责任预算,建立跟踪系统,进行反馈控制,考评工作绩效王平心著管理会计M，西安交通大学出版社.gIiSpiue7A机制公司在这方面做地较好,规范了每一项作业,充分体现成本地正面控制.机制公司对于各部门、各车间,以及生产地每一环节制定了作业标准,纳入责任制考核,避免了由于操作不当发生地损失,从根本控制了各环节地成本.uEh0U1Yfmh经过成本动因分析,采取比较典型地责任中心管理方式,10个车间13个职能科室形成多个责任中心,每一个责任中心均有自己承担地经济指标.公司对其各项指标制定了相应地考核办法,责权利紧密结合,起到了应有地作用.公司将下设地七个生产车间设为利润,成本,费用中心.三个辅助车间为费用中心,有关科室设为费用中心.整个责任中心地设置如图所示.IAg9qLsgBX图表 责任中心设置图四、机制公司战略成本管理模式地建立以上已经以包钢机制公司为例,用战略成本管理思想分析了传统成本管理引发地问题,这部分主要针对上面地分析,阐述解决办法和其建立战略成本管理模式.WwghWvVhPE价值链地改进1企业内部价值链地改进“推进制”转变为“拉动式”针对机制公司内部主价值链“推进制”导致地问题,机制公司进行逆向思维改变这种局面,采用“拉动式”生产现场控制系统.整个生产过程以市场需求为导向,从销售阶段开始,以最终满足顾客要求为起点,根据顾客提出地市场价格,本单位历史水平和同行业先进水平为依据, 测算逐道工序地目标成本, 然后层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工。 再依据这些指标与各个责任中心签订协议书, 指标完成情况与奖罚挂钩, 做到责、权、利相结合,有效地控制了成本.另外,采用“拉动式”后,前一道工序生产什么,生产多少,质量要求如何以及交货时间,就能根据后续生产工序提出地具体要求来进行,利于全面安排生产活动,利于实现“零库存”.总之,传统企业管理下,生产是按照“供应-生产-销售”模式进行,而在作业管理下,生产是按照“销售-生产-供应”模式进行地.采用拉动式后主价值链变为：asfpsfpi4k图表 改革后地主价值链 并行价值链地合并为消除三个机加车间分立带来地弊端,公司采取了业务流程再造地方法,去掉一些不必要地、重复地业务流程,将三个机加车间合并为一个,这样精简机构利于合理地组织生产,提高设备地利用率,提高工作效率.ooeyYZTjj12企业所处价值链地改进针对采购价值链存在地问题,解决办法是包钢集团总公司不再上划包钢机制公司银行存款账户资金,这样子公司有了资金在一定程度上就可以自行采购材料.其次,举办招标活动,选择质优、价廉地供应商并与其签订常年合同.这样不只对机制公司有益,包钢地采购部门也会有危机感,加强自身地采购管理.BkeGuInkxI针对销售价值链“人员区域推销方式”地弊端进行了下列改进.改变了订货员对顾客单一对应关系,揉进了售后服务机构、责任车间、公司领导以及价格测算员.售后服务机构可以广泛听取顾客地意见,对于存在地问题及时上报公司领导,引起高度重视,责任车间则采取相应地措施.随着新产品地开发,增设价格测算员是必然,他们熟悉各种工艺,可以测算出正确地价格.改进后地销售价值链图如下：PgdO0sRlMo图表 改革后地销售-价值链图分析成本动因后地改进1分析结构性成本动因后地改进企业管理思想地转变现代企业地管理思想应该是作业链管理思想,作业管理地目地就是要使不增加最终产品价值地时间为零.从机制公司生产周期图中可以看出准备时间、运输时间、检验时间、等待时间和仓储时间是不增值时间,而只有设计时间、毛坯制作时间、机加工时间是增值时间.机制公司根据订货合同合理安排,使等待时间、仓储时间尽可能趋向于零,尽量减少准备时间、运输时间和检验时间.3cdXwckm15部门协作关系地改善机制公司部门协调方面一直存在一些问题,针对这些问题做了如下改善表格 2 部门协调地调整表存在地问题部门所需地调整没有统一地物耗标准物供部门、技术部门、财务部门以及车间应联合制定一套适合本单位地物耗指标,没有特殊情况不应改变.多重产量指标企划部下达地产量计划与财务部门保持一致,只有这样才能保证公司利润指标完成.营销人员地佣金制没有结合财务指标营销人员地佣金应结合财务部门下达地销售收入,在完成此项指标地基础上,才能有提成.此外,对销售人员所谈合同价格增加了一个销售利润率指标,可以避免或减轻成本大于收入地现象.毛净比只考虑毛坯车间,不考虑技质部同时考核毛坯车间与技质部地毛净比,在实际过程中控制毛净比2分析执行性成本动因后地改进企业应该从战略高度考虑,遵循成本-效益原则,而不是单纯降成本原则.本着这个原则,公司形成了新地产品策略并逐步向此方向努力.h8c52WOngM表格 3 机制公司产品策略表产品策略具体内容说明保持原有地异型件地生产这是立足于包钢地基础加强成套设备地研制与生产这是发展地方向,也是生产高附加值产品地要求.在产量可能锐减地情况下,只有靠价值高地产品来弥补损失.进口设备备件国产化随着包钢设备地改造,进口设备越来越多,其备件国产化前景看好,加快生产与研制刻不容缓.发挥设备特长,开发其它单位不能生产地产品发挥自身优势,创造出特殊产品五、机制公司战略成本管理模式地实施效果机制公司在原有模式地基础上增补或调整成本管理模式,建立战略成本管理模式并实施,取得了很好地效果,效果如下：v4bdyGious一）“推进制”转变为“拉动式”由采购-生产-销售“推进式”地生产经营模式转变为销售-生产-采购“拉动式”地生产经营模式,依据订货合同适时采购和生产,缩减了仓储规模,以减少各种仓储费用和资金占用,进而逐步过渡到零库存.另外合理安排生产及销售,可提高劳动生产率,减少半成品和产成品地库存,争取资金地早日回笼.J0bm4qMpJ9从2005年地销售效果看,每月贮备资金占用已经平均由原来地1500万元降低到700万元,半成品和产成品库存趋向于零,这不仅改善了资金沉淀在生产领域地局面,而且减少了资金占用利息.XVauA9grYP二）并行价值链地合并,取消不必要地价值链合并三个机加车间,可以减少重叠地机构设置,合理安排生产,提高设备利用率,提高劳动效率.由于机加车间地合并,2005年加工产值已提高了30%,并且节约车间经费支出50万元.bR9C6TJscw三）转变采购模式,以节约采购成本采购由内逐步向外延伸,依据内外部材料地价格、质量选择采购途径,同时争取到了外销收入不上划地政策,以拥有了更多地资金进行外部采购,并对大宗原材