望京SOHO项目策划.doc

望京SOHO中心T2工程项目策划书望京SOHO项目策划承接和进场背景分析望京SOHO中心T2工程是我局与SOHO中国合作的第一个项目，我局参与SOHO中国的投标工作已有十几年的历史，从光华路SOHO、银河SOHO、望京SOHO售楼处，直至今天的望京SOHO中心工程。投银河SOHO时，我司付出了大量人力、物力、财力，但没能中标，投望京SOHO时，我司不折不挠，抱着必胜的信心，在技术标和商务标中均取得了很好成绩，从激烈的竞争对手中建一局和中建八局中脱颖而出，我们的主目标T3塔楼，由于种种原因没能茯得，不过我们喜中T2塔楼。我司投标的望京SOHO中心工程为SOHO中国的第二大项目，今年也列入了局重点工程，公司、分公司领导也给予很高期望和关注，做为望京SOHO项目的一员责任重大，所以必须脚踏实地的干好每一件事情，特别是业主关注的事项。我司投标望京SOHO售楼处、望京SOHO中心工程的项目经理均为同一人，即叶万川同志。现把投标时业主重点关注的一些问题列述如下：1.超高层施工场地内的交通运输如何解决？2.大型机械的来源，现在所在位置阐述：塔吊和施工电梯、混凝土输送泵？3.启用消防电梯的位置，使用时间，施工电梯安装拆除的时间？4.超高层防火如何解决？5.测量放线三个标段如何协调，超高层的测量具体如何组织？6.外幕墙为内缩式，如何解决外墙装饰的防水问题？7.三家总包单位如何协调？8.合理化建议（1）沿结构的板边设置高50mm，宽150mm的混凝土止水台，与结构板混凝土一起浇筑，防止雨水倒灌外装饰板内；（2）围护桩及护坡施工时即考虑塔吊的布置位置，有利于预先错开塔吊的最佳布置位置；（3）外装饰板提早招标和深化设计，确保钢结构骨架能尽早施工，外架可以尽早拆除；（4）外装饰施工如采用单层的斜抛撑脚手架，可以在结构施工时预埋抛撑架的拉结点。我司进场后业主最关注的事项列述如下：1.现场的安全文明施工，特别是现场道路清扫干不干净、厕所卫生、人员形象、大门出入口处形象、材料堆放整齐等；2.土方开挖进度、基坑安全；3.群塔作业；4.工作面移交。第一章 项目分析1.1 编制及实施说明序号主要内容1为切实履行本工程施工总承包合同，全面提升项目管理水平，实现本工程总体目标要求及对业主的承诺，特编制本项目管理策划书。2本策划书由分公司工程管理部组织，分公司相关部门组成策划组，相关部门参与编制。3本策划书是项目实施过程策划，是项目施工组织及管理的纲领性文件，也是为项目组织资源调配和提供服务、支持的依据；同时也是分公司检查、督促、考核项目部工作的重要依据。4本策划书依据总承包合同和各建设参与方及工程特点、北京地区生产要素市场情况和分公司管理环境和相关规定编制。5本策划书编制的指导思想：高端定位实施项目管理，提炼管理创新成果。以生产为龙头，以技术为先导，达到对业主履约为前提。6本策划书经分公司工程管理部审核、分公司生产副总经理审批后印发项目执行。项目于7日内组织管理人员学习、交底，并布置人、财、物等的具体实施计划，分解目标和任务。分公司相关部门各备案一份。7本版项目管理策划为第一版，由于项目策划书执行过程中具有动态性，实施过程中，根据项目执行情况做阶段性调整和完善，形成第二版、第三版、第四版项目管理策划，调整部分可由项目部提出，报分公司审批。分公司将对本策划书的执行情况作出过程检查，并进行考核管理。1.2 工程概况及特点序号名 目内 容1工程名称2号塔楼（办公、商业）、2号商业楼、地下部分B区2工程地点北京市朝阳区阜安西路与阜通西大街交叉口东南角3建设单位北京望京搜候房地产有限公司4设计单位由英国扎哈哈迪德建筑事务所 (Zaha HadidArchitects)和中建（北京）国际设计顾问有限公司共同负责5勘察单位北京市勘察设计研究院有限公司6施工监理单位北京兴电国际工程管理公司8投资性质商业地产、资金自筹9建筑用途商业-办公综合楼10工程规模建筑面积165316；结构高度98.8m，建筑高度130m；地下3层（局部地下4层）、地上26层。11工程造价施工总承包3.59亿，暂定价约4亿。合同签约额为7.2亿12合同范围自行施工内容：1、土护降工程：场地平整、临时工程施工、地上地下管线保护、土方开挖、基坑支护、基坑降水、土壤氡气检测、基坑水平位移及沉降变形观测等；2、土建工程：CFG桩施工（含桩头剔凿和渣土清运）、T2标段主体工程、土方回填、砌筑工程、防水工程、隔热、保温工程、抹灰工程、室内粗装修等；3、屋顶钢结构工程；4、机电预埋预留工程；5、施工总承包管理和配合服务。甲方指定专业分包：A类分包：园林绿化工程、市政道路工程、市政给水污水雨水管道工程、外电源、分界小室设备、配电室设备安装及施工、室外燃气工程、热力外线、热力站设备及施工、有线电视外管线、电话外管线、电话模块局、室内燃气工程、后压浆灌注桩。B类分包：外窗和幕墙工程、擦窗机、防火门/隔断、钢质门及五金、卷帘门、车库耐磨地面、室内精装修、室外铺装、机电工程（暖通、给排水、电气）、弱电工程、电梯工程等。13承包方式施工总承包，固定单价合同：总承包合同中土建、安装预埋预留、屋顶钢结构、粗装修；包工期、包质量、包安全、包文明施工、包竣工验收、维修；业主指定专项分包工程负责提供管理、配合、服务、协调并承担全部连带责任。14工程设计特点1、设计灵感来源于周围的城市景观、阳光和风的动感，项目由三栋塔楼组成仰视时犹如三座相互掩映的山峰，俯视时宛似游动嬉戏的锦鲤；灵动、曲线、智慧、舒适、流行。2、本工程结构形式为框架剪力墙结构，屋顶为钢结构，现浇楼板和楼梯，现浇混凝土屋面。混凝土强度等级见下表：3、T2标段总建筑面积为165316，地上123768，地下41548；地下室层高分别为 6.2m、3.7 m、4.4m、5.2m，地上层高：12层5.0m；316层3.6m；1726层3.8m。4、本工程地上没有标准层，每层结构逐渐退收，无规律，且结构构周圈均为弧形结构。每层退收平面图 T2塔楼结构面积退收变化如下：1至26层6449m26347 m26180 m26192 m26112 m26026 m25932 m25837 m25732 m25624 m25508 m25385 m25255 m25114 m24967 m24807 m24631 m24442 m24242 m24028 m23802 m23564 m23313 m23049 m22771 m22444 m2。1.3 项目参与方分析序号项目参与方参与方企业名称参与方单位简介1业主方北京望京搜候房地产有限公司SOHO中国有限公司成立于1995年，由SOHO中国董事长潘石屹和SOHO中国总裁张欣联手创建。SOHO中国是中国房地产行业领袖，目前北京最大的房地产开发商，主要在北京和上海城市中心开发高档商业地产。公司与国际知名建筑师合作，结合本土客户的需求，把他们创新的设计理念转化成引领潮流的物业。北京望京搜候房地产有限公司是SOHO中国有限公司的一个子公司，主要承担望京SOHO中心工程项目的开发、销售等一系工作，注册资本2000万元。2设计方英国扎哈哈迪德建筑事务所 (Zaha HadidArchitects)本工程由世界著名建筑师扎哈 哈迪德（Zaha Hadid）担纲总设计师。扎哈哈迪德，伊拉克裔英国人。当今国际最顶尖的女性建筑师，被称作建筑界的解构主义大师，以一贯的开创性作品著称。中建（北京）国际设计顾问有限公司CCDI（中建国际设计顾问有限公司）成立于1994年，是隶属于中国建筑工程总公司的股份制公司，拥有工程设计甲级及城市规划乙级资质。目前，公司总部位于上海，在深圳、北京、上海、成都、纽约五个地区设有分支机构，拥有员工1400多名，是国内最大的多专业综合设计咨询公司之一。3工 程监理方北京兴电国际工程管理公司北京兴电国际工程管理公司(原北京兴电工程建设监理公司，简称兴电管理)是我国工程建设监理的先行者之一，成立于1993年，具有建设部工程监理综合资质、甲级招标代理资质、甲级工程造价咨询资质的专业工程项目管理公司，是全国先进监理企业、北京市优秀监理单位、北京市监理协会副会长单位及中国建设监理协会理事单位。4其它总包中建一局四公司中建一局集团建设发展有限公司，简称一局发展，原名中国建筑第一工程局第四建筑公司，隶属中国建筑工程总公司旗下的中建一局集团，成立于1953年。现有员工2200余人，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质（2002年6月28日获得），注册资本3亿元，年完成营业额近50亿元以上，新签合约额75亿元以上，资信等级AAA级。技术力量：包括国际杰出项目经理1人，全国优秀项目经理12人，国家一级项目经理120人，国家项目管理师87人，国家注册造价工程师43人，国家注册建造师109人，高级职称技术管理人员300人，中级职称技术管理人员462人。中建八局一公司中建八局第一建设有限公司（前身为中国建筑第八工程局第一建筑公司）成立于1952年，是国有大型骨干施工企业。公司具有房屋建筑工程施工总承包壹级资质、机电安装工程施工总承包壹级资质，建筑装饰装修工程设计与施工壹级资质及机电设备安装工程、地基与基础工程、建筑装饰装修工程、钢结构工程、消防设施工程设计与施工等5个专业施工壹级资质，预应力专业施工贰级资质（此项最高级为贰级），建筑幕墙、建筑智能化2个贰级资质。近年来，公司借助新体制新机制谋求更大的发展空间，各项经营业绩均实现快速增长，2006-2010期间,合同额年均增幅180%,主营业务收入年均增幅63%,利润年均增幅178%,人均收入年均增幅17%,2010年公司新签合同额已达135.48亿元,连续两年进入中建十强子公司行列。1.4 项目总目标及目标奖罚序号名 目内 容实现奖励(元)未实现处罚(元)1工期目标（2011.6.3-2013.9.30）土护降完成（2011.11.30）-工期每延期一天，罚款为合同结算总价款的万分之二，工期违约金累计金额不超过合同总价款的5%。基础底板完成（2012.3.31）-地下室结构出0.00（2012.5.15）-主体结构封顶（2012.12.15）-二次结构完成（2013.3.10）-外立面完成（2013.6.30）-屋面工程完成（2013.5.15）-电梯工程完成（2013.7.14）-粗装样板（2012.9.11）-精装样板（2012.11.10）-全部精装区域称交精装单位（2013.4.21）-机电工程完成（2013.7.30）-室外工程完成（2013.8.20）-电梯工程验收完成（2013.7.30）节能分部验收完成（2013.8.12）消防验收完成（2013.8.16）-园林验收完成（2013.8.22）-规划验收完成（2013.9.3）-四方验收完成（2013.9.10）-竣工备案完成（2013.9.30）-2质量目标质量标准：合格-北京市结构和建筑长城杯金奖整体工程“鲁班奖”扣除合同开办费中的177.27万元外，再罚款600万元。3安全文明施工目标“北京市绿色文明安全工地”，杜绝重伤、死亡、火灾、设备、食物中毒、基坑坍塌重大事故，保证年因工轻伤频率控制在1.5以下，安全隐患整改率100%，现场做到“五化”：亮化、硬化、绿化、美化、净化，创建局安全及环境管理示范工地。按公司规定按公司规定4绿色环保按绿色施工管理规程（DB11_513-2008）执行达到LEED-CS认证银级按公司规定扣除合同开办费中的93.85万元外，再罚款100万元。5技术目标中建总公司科技示范工程按公司规定按公司规定力争省级科技进步奖、省部级工法一篇、论文两篇、专利一个按公司规定按公司规定6CI目标中建总公司CI金奖按公司规定按公司规定7投诉控制零投诉按公司规定按公司规定1.5 项目风险评价及对策序号风 险 分 析对 策1“望京地标”带来的风险工程设计独特，个性鲜明，且为SOHO中国的第二大项目，受关注程度高。工程地处望京商业中心附近，作为望京地区新的地标和重点工程项目，在北京当地有影响力，一举一动备受关注，在社会影响方面具有较大风险。1）加快对望京地区人文环境的了解，了解望京片区的文化和处事特点。2）加快与政府相关职能机构的联系，建立较广泛的人脉关系，赢得外部支持。3）主动沟通，利用兄弟单位、合作伙伴的关系网络，逐步打开局面。4）策划要更周密，特别是热点敏感问题更要慎之又慎。5）要通过各岗位系统的充分市场调研，调研当地材料、机械供应情况。6）高端前卫项目的影响巨大，需要我们多做随之而来的各项风险控制。如安全、防火、治安、文明施工、媒体报道等要多作危机和预案管理。2质量风险本工程合同质量标准为合格，整体工程确保鲁班奖，质量标准高。如拿不到相应奖项，合同规定需扣除开办费中的相应奖项费用后，再给予一定经济处罚（鲁班奖600万元，LEED银级认证100万元）。无论从经济和声誉上的原因，完成中国建筑质量最高奖项是有一定难度和风险的。本项目除我司外，还有中建一局、中建八局两家总包，同属中建总公司的三家兄弟总包单位，在总公司内部同期评选存在竞争。我司和中建一局、中建八局在标段接头部位及土护降工作面移交时，如施工质量控制不好，存在索赔风险。本地区处于8度抗震区，设防烈度较高，质量控制要求高。1）早策划，早安排组织分公司内部专家对评选鲁班奖的施工要点和资料编制进行交底，提前策划好项目创优策划；健全质量管理组织，建立质量管理的各项制度；预案管理，一次成优，减少创优成本；过程中严格实施质量监控办法，分阶段总结和提高；做好资料（含音像资料）收集整理。提前策划好工作面移交时，存在问题的应对措施，做好应对准备。2）建立多条评审渠道一是通过北京市当地政府的支持来评定；二是通过公司力量在中建总公司的渠道评定。3工期的不确定性风险带来的经济风险和投诉风险由于本工程属商业地产项目，且SOHO中国的专业程度比较高，管理理念先进，施工过程中各种不确定因素也会导致工期不确定性，进而导致工期违约处罚和管理成本增加的经济风险，同时也滋生工期投诉风险。目前本工程无施工蓝图，且今年夏季雨水多、雨量大对我司土护降的施工造成了严重影响，土护降滞后的工作量对后期结构施工造成了较大影响。1）增加应急手段和应急方案。2）深入了解业主所主导的总体工序流程和分包切入时间，提前主动发挥我方作用。3）作好相应资料收集，加强工期签证，避免工期违约处罚。4）与设计院、业主定期沟通，避免因出图延误而影响工程施工。5）对于需二次深化设计的地方，提前策划好，提前准备，确保深化设计不影响工程进度。4技术风险本工程地上无标准层，且结构周圈均为弧形结构，造形特殊，每层结构退收无规律。虽然我司有类似工程施工经验，但本项目如何利用好这些技术资源，利用的效果直接产生技术风险。技术风险来源于工程测量、屋面钢结构、标段工作面交接等。1）学习我司类似工程施工技术，吸取成败经验。2）针对本工程地区特点，工程设计特点作好施工组织设计以及专项方案的编制，做到优中取优。3）加强技术人员的配置，引入有同类工程施工经验的人员。4）建立技术咨询专家库。5）选择优秀劳务队伍，引入劳务队、分包队时注意吸收同类工程和专项技术的施工人员。5管理风险1）社会影响大、体量较大、周期长、参与单位和人员多的特点导致项目管理难度增加。2）望京SOHO中心工程由中建三局（T2）、中建八局（T1）、中建一局（T3）共同施工，对现场的组织协调管理是个严峻的考验，尤其土护降工作面移交、标段交接处的材料管理和结构质量偏差控制。3）总包多、监理单位多，总承包管理的好坏，直接影响着我司的声誉。1）以共生共赢的思想来选择有实力的分包合作伙伴。2）以建立多方位的沟通渠道，发挥我方的现场总体协调作用。3）以以人为本的思路，增强项目和谐度，防范群体性事件。4）定位总承包协调职能，配备相应的专业人员参与管理。重点加强分包的工序交接和成品保护职责。5）采取分段、分片、分阶段的管理手段，分化和消化风险。6）对各种管理风险，提前编制应急预案，做到心中有数，以免忙中出乱。6企业自身的管理能力风险（履约风险）1）项目管理人员整体素质较弱，部分岗位人员难以配备齐全；优秀劳务资源不足、混凝土、钢筋、钢结构等分包资源良莠不齐； 2）本工程为我司和SOHO中国合作的第一个项目，项目的工程质量、进度、安全等方面必须确保满足合同要求。1）要求分公司给予项目足够的理解和支持，在分公司范围内选择优秀员工到项目工作，适当聘用部分岗位人员，如钢筋翻样员、试验员、资料员、施工员。2）多听取业主、监理、设计方、分包方对施工方案的意见，利用他们的技术优势。3）在主体结构开工前一到两个月，考察劳务分包方，早日确定队伍和分包模式，针对队伍特点制定相应的管理办法。4）将管理向纵深延伸，作精细管理。5）配备满足工作需求的硬件和软件等设施，如配备高性能电脑以满足BIM技术在本项目的推广和应用。7物资供应及管理风险1）因资金情况影响造成供应商供货不及时或停止供货的风险；2）市场上材料价格上涨带来采购成本增加的风险。选择讲信誉，有实力，有良好合作经历的供应商和厂家。根据工程施工合同，配合项目部进行签价和认量，最好在签订施工合同时将风险转嫁给业主方。钢筋计划需提前，现场合理备料，钢筋分规格分种类码放，以防二次倒运。粗直径钢筋（36）要提前定货，保证计划准确，必须要注明详细的钢筋采购要求。混凝土的体量较大，施工时间长，在确定供应商时要充分考虑混凝土价格的波动及供应的能力，不能因为混凝土供应不及时影响工程进度。模板、木枋需用量较大，要提前提供材料使用计划，及时备料。1.6 项目优势分析及其策划序号有利条件之优势分析举 措1工程为望京地标工程，体量大，影响力大。对潜在的分包方具有较大吸引力和业绩提升的市场效应。故选择分包参与方上具有相对的优势。1、宣传本工程的社会影响力，如工程的重要进展情况、重大事件、与社会时代紧密相连的政策要借助媒体宣传，要善于打“望京SOHO牌”、从首都机场到市区的“首都第一印象建筑”牌，扩大工程知名度。2、宣传三局品牌知名度。借户外宣传广告、媒体电台、建设系统、劳动系统、工会系统、教育系统等渠道。策划一系列提升企业知名度的活动。把“首都第一印象建筑”与“三局品牌”的宣传融为一体，打造出北京市人民心中的永恒印记。2对区政府相关职能部门，也具有在本工程行使职能上创造业绩的需求，作为望京片区的重点工程，在业务指导上会更具体，支持的力度相对较大。三局品牌的优势，在国内具有良好口碑。对项目对外交往、组织当地及企业内部资源具有相对便利的条件。主动与区政府相关职能部门对接，实行定期联系制度。体现三局人的包容和大气的企业风范。3三局系统内部同期同类工程众多，具有可借鉴、可移值的优势。关注三局系统内同期同类工程的进展和管理情况，随时借助内部渠道组织参观或其它形式的学习。利用企业内部资源，为项目生产技术管理服务。1.7 LEED认证说明本工程LEED认证级别为银级，属LEED-CS核心筒外壳认证。项目部针对工程全过程的特点，根据LEED认证的要求，编制相关方案，对施工做系统、详细地规划并制定切实可行的技术和管理措施。内容分为：建设活动中的污染防治、能源利用及环境、材料及资源、室内环境质量、节水等。1.7.1 LEED简介LEED是“Leadership in Energy & Environmental Design”的缩写，意思是“能源和环境设计先锋奖”，由美国绿色建筑协会（US Green Building Council）设计制定并管理。它是一个评价绿色建筑的工具，其宗旨是：在设计中有效地减少环境和住户的负面影响。目的是：规范一个完整、准确的绿色建筑概念，防止建筑的滥绿色化。简单来说，它是一个以“得分”来分等级的系统，关注点从建筑选址、规划设计、建筑营造到使用过程，全方位对绿色建筑进行了规范和指导。其意义在于设立了一个共识的标准去发展绿色建筑；提供一个框架去评估建筑的表现；强调尖端的策略以使建筑达到可持续发展的目标；承认和推广绿色技术；承认建筑业的绿色先锋，并刺激绿色竞争；提高消费者对绿色建筑的认可；以及指导绿色建筑设计、将建筑业推向绿色等。1.7.2 项目LEED等级通过26-32分银奖33-38分金奖39-51分白金奖 52-69分1.7.3 LEED 内容 & 评分 (LEED-NC)选址 14 分节水 5 分能源与环境 17 分材料与资源 13 分室内环境质量 15 分创新与设计 5 分 总计 69分1.7.4 目前LEED把建筑分为七大类进行评估认证1）LEED-NC: New commercial construction and major renovation projects新商业建设和主要修复项目2）LEED-EB: Existing building operations现有建筑营运3）LEED-CI: Commercial interiors projects商业室内项目4）LEED-CS: Core and shell projects核心筒和外壳5）LEED-H: Homes家6）LEED-ND: Neighborhood development社区邻里开发7）LEED Application Guides: Retail (currently in pilot), Multiple Buildings/Campuses, Schools, Healthcare, Laboratories, Lodging1.7.5 LEED认证组织机构及职责做好LEED实施的策划工作，结合工程具体情况对LEED实施的7个评估前提、110个评估要点、奖励分制定目标计划，分级分解目标，明确每一得分点的责任人，实施过程中加强中间的检查控制，确保目标分的实现。1）LEED认证组织机构 2）LEED认证人员分工为达到LEED的认证目标，在项目组织机构的基础是对各管理岗位的工作关系中明确了LEED实施的具体流程及分工。LEED认证技术要求职责分配表：业主对LEED要求技术措施拟分配责任部门责任人建设活动中污染防治技术部马贵红建设活动中废弃物管理物资管理部祝轩循环利用成份，指定10%（使用后+1/2使用前）物资管理部、技术部秦晓虎地方性材料：10%当地提取，加工和制造物资管理部祝轩地方性材料：20%当地提取，加工和制造物资管理部、技术部祝轩建设活动中的室内空气质量管理深化设计部、物资管理部、各系统工程部姜红卿低挥发材料 粘合剂和密封剂物资管理部、幕墙及精装饰工程部、技术部高天佑低挥发材料：油漆和涂料物资管理部、幕墙及精装饰工程部、技术部豆明伟低挥发材料：复合木材和植物纤维制品物资管理部、幕墙及精装饰工程部、技术部刘云生建筑能源系统的基本调试运行机电工程部、总包协调部姜红卿第二章 组织机构与职责2.1 项目组织机构2.2岗位配置及要求2.2.1项目总承包部应设以下管理岗位：项目经理、项目书记、商务经理、生产经理、总包协调经理、技术负责人、安全总监、质量总监、机电经理。2.2.2土建经理部及其它分项经理部一般应设项目经理，项目书记（副书记），专业工长、责任工程师、内业技术员、机械设备管理员、材料员、成本员、安全员、试验员、测量员、资料员、综合管理员等。2.2.3项目经理应取得国家“一级建造师资格证”资质，技术副经理、生产副经理、商务副经理、质量总监、安全总监应取得相应专业的上岗证。 大型项目的项目经理（技术）应具备高级工程师职称（京建发（2010）111号文规定），公司规定为中级工程师。2.2.4发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理，项目发生四级以上重大事故，项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控，项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为，项目经理因身体状况原因三个月无法上岗。2.3岗位定编 序号岗 位人数职 责1项目经理1项目经理作为企业法人代表的代理人，对项目全面负责。1）掌控项目目标的实现过程，对班子及部门分工及分配权限。2）监督、检查、考核副职工作质量；协调副职间配合关系。3）对接业主及其他单位主要领导。4）临机决断处理好项目发生的一切意外事件。2项目书记11）负责项目的党务、党群、办公、后勤保卫、宣传报道、CI等工作。2）负责环保、交通、执法、街道办、园林、市政、新闻媒体等外单位的联系。3商务经理1负责项目成本商务合约法务管理。1）内外合约谈判，内部招标及议价，供项目经理决策；2）完成月结月清（盘点）、经济活动分析，制定内控成本措施。3）牵头商务策划的实现。4）负责投资监理、造价管理部门的对外单位联系工作。4生产经理、总包协调经理11）负责项目的施工生产、质量、安全、文明施工、进度、协调等。2）负责监理、各分包单位、安监站及市水电管理部门、商品砼供应公司、塔吊公司的对外单位联系工作。3）负责协调与中建一局、中建八局、各专业分包等单位的沟通交流和工作面移交事宜。5主任工程师11）负责项目的科技管理，保证全面完成科技目标和创优目标。负责项目主要施工方案编制和重大问题的解决。对图纸进行深化设计。2）负责项目质量保障体系管理。3）负责设计院、质监站、建筑业协会对外单位联系工作。6安全总监11）监督项目的安全管理工作，协助生产经理管理安全工作。参与组织工程安全策划。2）贯彻国家对地方的有关工程安全与文明施工规范，确保本工程总体安全文明施工目标和阶段安全文明施工目标的顺利实现。7质量总监11）监督项目的质量管理，参与组织工程质量策划；2）贯彻国家及地方的有关工程施工规范、质量标准；3）严格执行国家施工及验收规范、标准和设计要求，确保项目阶段质量目标和总体质量目标的实现。8机电经理1负责项目机电专业的所有事宜（进度、质量、安全、物资、成本、人事安排等）。9综合办公室2-3负责工资管理、项目人员任职资格管理、项目培训工作、分包队伍实名制管理；负责对内对外文件收发管理，项目信息化施工的硬件维护、管理；项目制度建设；项目文化建设；项目对外宣传报道；施工现场CI策划与组织实施，保证CI创优目标的实现；车辆管理。负责项目治安保卫和后勤保障工作；对外处理好与周边关系。10商务部2-3负责工程内外预结算，参与商务策划。专业分包工程招标管理，参与合约的谈判、起草、评审、组织签订等。设计变更、现场签证、索赔事项等增减费用的办理。参与工程盘点，编制成本报表，组织项目经济活动分析。内外合同的执行履约情况监督。11工程部4-6按照审批后的施工组织设计和作业指导书安排指导现场施工；对劳动力进行调配；对机械设备管理；对工程的测量放线进行严格控制；办理现场砼砂浆浇灌申请，并检查执行情况；办理隐蔽工程记录及工序间交接工作；负责提供现场签证第一手原始资料；负责现场文明施工管理。负责项目质量计划、创优计划的实施，检查监督各道工序是否按规程、规范及有关作业指导书进行施工，并督促现场施工的整改和反馈工作。负责组织隐蔽和各项质量验收工作，按时对项目各部门质量工作进行检查和评估。12技术部3-5负责设计交底和图纸会审；编制专项施工方案及作业指导书；负责新技术的推广应用及科技成果与工法的总结申报；决现场施工中的技术问题，参与质量事故的处理；并对施工技术资料进行收集、整理、保管、归档工作；“贯标”体系文件的编制；负责钢筋翻样，材料检验试验。13安全部2-3负责项目安全监察工作，对进入现场的所有人员进行全面的安全技术交底、培训、教育，并检查执行情况。14质量部2-3负责项目质量控制工作，对各道工序进行严格全面检查；做好质量计划、创优策划；做好分部分项工程的资料编制工作；建立三检制度、质量例会制度等各种检查制度。15机电安装部3-5负责指导、审核专业经理部相关工作内容。16物资部2-3负责根据物资总计划和分计划及时组织项目物资供应、盘点，现场材料及仓库管理；进行工程材料决算和废旧物资回收利用；填写与整理各种物资统计报表。总人数合计28-392.4 项目、分公司、公司三级责权利划分本工程由二公司北京分公司管理，公司、北京分公司、望京SOHO项目部权利和义务如下：序号管理机构权利和义务1公司1、全面协助北京分公司及项目履行望京SOHO总承包工程合同（T2标段）中的权利和义务；2、根据公司项目管理手册，分公司责任状、项目管理目标责任书对北京分公司和项目部进行监督管理和考核，并根据考核结果予以奖罚兑现。2分公司1、负责工程中标7天内组建项目部，报公司批准。2、负责在规定时间与项目部签订目标责任书。3、负责工程中标20天内组织项目管理交底。4、负责工程中标30天内组织签订与部目部目标责任书。5、负责每月组织、召开生产例会，及时解决在建项目需解决的管理问题。6、负责及时提供项目履约所需劳务、专业分包、物资、资金、设备等资源平台，并协助项目作出合理选择。7、负责每季度组织对项目综合管理评审。8、参与工程竣工验收，在规定时间组织内外结算及审计，提出兑现报告建议并按规定落实兑现。9、负责项目部竣工结算并及时审计兑现。10、负责对项目的日常生产管理职能。11、代表公司对项目部进行检查、指导，按项目管理手册要求完成对本项目的日常管理工作，并组织北京分公司的优势生产资源为项目施工生产服务，确保项目的各项指标顺利实现。协助指导完成项目的创优策划和实施；协助项目完成劳务供方的日常管理及协调工作；对项目质量、安全、进度等进行重点监控,，加强服务指导；其他事项的管理按项目管理手册执行；12、负责该项目与北京市、朝阳区政府和社会管理机构的协调工作，为项目运营创造良好外部环境。3项目部1、全面负责项目的日常事务，代表公司、分公司全面履行施工合同，完成项目目标管理责任书中各项目标，接受分公司的监督管理；2、项目部必须建立健全各项规章制度；保证项目的管理工作有效开展，搞好项目生产管理计划、指挥、协调和控制工作；保质保量完成合同范围内工程施工内容；3、对生产要素的选择具有建议权，同时加强对生产要素的使用和管理，建立有关资料库，为公司其他类似项目培育相应的生产资源；4、认真完成该项目的质量、安全、工期、技术、成本等各项管理指标；负责全面开展施工生产管理工作，保障职工安全，维护职工合法权益。第三章 技术保障3.1 技术管理制度制定技术标准管理制度、图纸会审管理制度、深化设计管理制度、设计变更与设计变更洽商管理制度、技术交底制度、施工组织设计编制与管理制度、专项施工方案编制与管理制度、检测试验管理制度、计量管理制度、工程施工文件管理制度、科技开发和四新推广应用管理制度、施工技术总结制度、材料计划管理制度、分包工程技术管理制度、图纸发放受控制度、技术信息管理制度、科技成果总结编写制度等。3.2 技术方案重、难点分析序号重、难点应对措施及施工方法1工程体量大，施工总面积约为17.1万平米1、合理进行施工区段划分，组织流水路线，配备相应的劳动力。地下室分为七个流水区段，先施工关键线路塔楼区段（B4层1、2、3、4段和III、IV、V、VI段），再施工车库区域（I、II、VII段），每个大流水段根据面积大小和施工实际情况，再细分成23个小段，以便于流水施工，加快工程进度。地上结构分为四个流水段，以主塔楼施工为主线，P2商业楼施工为辅；在结构施工至12层时插入外装幕墙施工；结构分六次验收，验收完成后及时插入二次结构、机电、粗装、精装等施工；外装完成80%时插入室外工程施工。计划结构劳动力600800人，装修劳动力400人。2、施工流向的选择考虑到机械、材料等的进场及运输。地下结构施工配置3台塔吊，3台地泵；地上结构施工，P2商业楼结构完成后，拆除3#塔；T2封顶后，拆除2#塔；屋顶钢结构完成后，拆除1#塔；保留2台地泵，安装3部外用电梯。3、根据施工进度计划，制定详细的材料计划，保证有一定的存料，也不产生堆积。4、协调整个项目的施工流程及部署，不符情况，及时调整。 2大体积混凝土施工1、选用水化热较低的矿渣硅酸盐水泥。2、严格控制砂石骨料的级配和含泥量，严格控制水灰比。3、混凝土浇筑时间适量延长。4、按设计预设伸缩后浇带，减少裂缝的产生。5、加强混凝土的养护。6、采用电子测温仪进行大体积混凝土的测温。基础底板采用分段斜面分层逐步赶浆施工方法。3工程定位、测量放线1）选聘优秀测量工程师，成立测量小组；2）制定详细的测量方案；3）采用计算机动态控制各点坐标，利用全站仪放样，经纬仪、铅垂仪、水准仪等测量设备配合，进行综合测量控制；4）采用三维技术，进行三维演示；5）建立三个级别的平面坐标控制网，保证每栋建筑有对立的三级控制网，同时复核时采用一级坐标控制网进行复核，保证平面尺寸的精确；6）合理布设控制点，确保视线的通透，并设置相对富裕的控制点，以作为复核、补充，采用全站仪坐标放样法进行弧形线段的放样；7）建立相对统一的测量控制体现，方案上考虑留出方便校核的控制点；8）各栋主楼的测量成果每层均进行不少于一次的整体校核。4地下4层与地下3层交界高低跨施工难度大1、与设计院沟通，斜坡面增加施工缝，采用两次施工；2、模板支设：按钢模板单侧支模考虑；3、混凝土浇筑：控制每层浇筑厚度和周圈循环浇筑，严禁一次浇筑至顶。5弧形结构施工1）针对本工程的结构特点，编制详细的各专项方案，采取对应的技术措施来满足异型结构施工的需要；2）主楼外架根据建筑结构内缩尺寸1200mm，采用双排落地式钢管脚手架；500mm内缩尺寸1200mm，采用双排脚手架，内排杆落地，外排杆悬挑的方式；内缩尺寸500mm，采用双排悬挑脚手架。每隔层采用型钢悬挑脚手架，脚手架同时考虑了为后期幕墙施工提供服务；3）弧形结构的梁各细部节点的处理，采用三维放样，准确的对节点的拼接方式做出大样图，施工中严格按大样图进行施工，确保节点处理的准确； 6设计及技术措施导致的后浇、后封闭、后塞口处理1、本工程后浇带数量多，后浇带施工质量控制是本工程的一大重点，梁板后浇带采用独立支撑体系，确保两侧拆模对其不造成影响，以便于后期后浇带封闭施工；2、后浇带封闭确保防水效果；3、后浇带封闭防裂缝产生，封闭前严格按照正常施工工艺进行，严禁偷工造成质量隐患；4、现场3台塔吊均穿地下室结构，2#塔穿地上122层结构，3#塔穿P2商业楼地上13层结构，施工缝较多。与设计院沟通从设计上采取一定加固措施，施工时考虑预留接槎钢筋、做好施工缝的凿毛、刷浆处理后，再进行封闭。5、做好节点细化工作，即保证施工质量又便于施工。7屋顶钢结构安装（跨度大、造型复杂）1）选择资信良好的专业分包单位；2）做好二次深化设计工作；3）选择优秀的钢结构施工班组；4）采用三维技术。8与中建一局和中建八局标段交接的技术协调（标高、轴线、钢筋甩槎、模板支设、混凝土浇筑）1、在业主的统一主持下，成立以各标段施工单位及监理单位等为主体的协调小组，负责全面协调整体施工，在协调小组统一领导下，分级成立协调联系人，分层次进行各项协调工作，能在操作层面直接协调的由操作层面自行协调，协调结果通知协调小组，不能直接协调的由协调小组统一协调。2、整个协调体系建立通畅的信息交流体系，及时有效的传递各项协调信息。3、所有协调的原则以业主整体利益为重。9脚手架搭设难度大1、选择合适脚手架型式；2、减小搭设高度；3、减小排距和立杆间距；4、增加拉结点；5、选择优秀架工作业班组；6、编制详细的脚手架施工方案，并做好交底工作。2、计划采用落地与悬挑相结合的方式进行施工。10塔吊、外用电梯定位和附着较难1、摸清每层结构设计情况，确保大型机械定位对结构影响最小；2、熟读图纸，总结地上每层结构退收特点，合理定位机械位置，塔吊附着长度控制在12m以内；3、施工电梯考虑在核心筒内安设，以解决结构退缩对电梯附着的影响。11文明安全施工要求高1、按相关要求，建立针对施工现场的环境管理体系，并做好对所有施工人员的培训和交底工作。2、利用现场已有围墙形成相对封闭的施工空间，现场所需材料、构件以及施工人员均通过规划大门进出工地，减少对周边环境的影响。3、及时编制施工方案，按相关规定要求报批和论证。4、现场成立防扰民和保护环境工作小组，加强与周边街道办事处、社区居委会及物业管理部门的沟通，有特殊情况时调整施工时间，将因施工给周边居民带来的不利影响降到最低程度。5、合理安排施工，22:00次日凌晨6:00不从事产生噪音扰民的施工生产活动，并尽量避开午休时间。6、制订防止光污染的保证措施，控制现场镝灯的照射角度，夜间照明灯光不得朝向的居民区。7、土护降阶段和底板混凝土浇筑阶段，由于施工时间较长，不可避免存在夜间施工的情况，为避免施工扰民，将安排专人与周边居民事先进行沟通，取得他们的理解，并采用货币补偿的方式协调解决。12钢筋放样及加工1）借用计算机进行电算放样，确保放样尺寸准确无误；2）对圆弧梁进行现场放样；3）实行样板引路制度；4）采用自制定型设备加工弧形钢筋；5）对钢筋原材进场质量加强检查，并做好复试工作，对于不合格的原材，严禁使用到本工程中；6）对各种原材、半成品做好标识，并分规格、分类码放，确保无误使用；7）做好钢筋加工交底工作；8）学习新规范、规程、图集、新技术，熟读图纸，提高审查图纸能力。3.3技术管理目标3.3.1新技术应用计划A.建筑业“十项”新技术中的10大项1地基基础与地下空间工程技术1.2长螺旋钻孔压灌桩技术1.3水泥粉煤灰碎石桩（CFG桩）复合地基技术1.6复合土钉墙支护技术2混凝土技术2.1高耐久性混凝土2.6混凝土裂缝控制技术3钢筋及预应力技术3.1高强钢筋应用技术3.3大直径钢筋直螺纹连接技术4模板及脚手架技术4.4组拼式大模板技术5钢结构技术5.1深化设计技术5.9模块式钢结构框架组装、吊装技术6机电安装工程技术6.1管线综合布置技术6.2金属矩形风管薄钢板法兰连接技术6.10电缆绝缘穿刺线夹施工技术7绿色施工技术7.1基坑施工封闭降水技术7.2预拌砂浆技术7.8工业废渣及（空心）砌块应用技术7.9铝合金窗断桥技术8防水技术8.7聚氨酯防水涂料施工技术9抗震与加固改造技术9.7深基坑施工监测技术10建筑企业管理信息化技术10.1虚拟仿真施工技术10.2高精度自动测量控制技术B.其它新技术5项1建立项目的远程监控系统2建立项目的门禁系统3群塔作业施工技术4塔吊穿结构楼板成套施工技术5弧形结构测量控制技术3.3.2科技进步奖、工法、QC成果等编制计划计划名称选 题编制人审核人完成时间科技