项目成本管理.doc

高力集团 北方总部4.3 项目成本管理房地产业务 管理制度第4.3节 项目成本管理1 总则1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行来实现。1.2 所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围之内。1.3 为保证对实际发生成本的有效监督，所有参与项目开发相关的工程成本支出必须经公司成本管理部门审核，非工程成本支出必须经公司财务部审核。1.4 项目开发运作过程中，公司成本管理部应安排成本管理人员持续参与各阶段开发活动，统计分析项目成本变化，调整成本细项目，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2 目标成本的确定2.1 目标成本的编制必须按目标成本确定指引的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1）可研目标成本：项目可研报告阶段，依据项目策划方案和经营思路思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在项目可研报告中明确。原则上，以后不同阶段形成的目标均应小于可研目标成本。2）计划目标成本：商业计划书阶段，依据公司批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，公司成本管理部修编可研目标成本，形成计划目标成本。如计划目标成本超出可研目标成本，报公司经营管理委员会审核。计划目标成本中形成核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。3）目标控制成本：规划方案设计阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑方案设计等条件，公司成本管理部修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本。4）预目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中的工程成本部分，形成预目标成本。5）目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入 ，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本，由集团审批部组织审核，报集团总裁批准，作为项目经营管理责任书的组成部分。2.2集团依据项目目标控制成本下达项目经营管理责任书。项目经营管理责任书依据目标成本予以具体调整。2.2 3 各阶段的目标成本应遵循目标成本确定指引、工程预算编制指引的规定，使用正式的目标成本表单。2.3 4 公司成本管理部在制定工作进度计划时，必须明确完成2.1条中2）至5）的时间，并将必要条件反馈工程管理部进行确认，确保工作计划符合项目总体开发进度要求。3 成本动态控制3.1 公司成本管理部必须依据已批准的不同阶段的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。3.2 公司成本管理部（非工程成本控制由财务部负责）必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：1) 限额指标的确定；2) 设计方案优化和施工图会审；3) 业务分包（招投标）；4) 材料设备采购比价、限价；5) 合同签订；6) 设计变更及现场签证；7) 合同付款等。3.3 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更，必须执行现场签证控制指引和设计变更控制指引，严格进行事前预算和事后结算的审查，实行一单一算。3.4 公司成本管理部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐），公司财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。3.5 公司成本管理部成本动态统计报表，应每季度次月5日前提交公司相关领导备案。3.6 公司成本管理部应建立健全工程结算档案管理实施细则。4 成本核算与分析4.1 公司成本管理部必须按项目成本核算与分析指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。4.2 公司成本管理部的项目成本核算与分析报告，作为公司季度经营分析报告的组成部分。5 项目成本超支处理及调整5.1 成本超支的处理措施由公司成本管理部提出建议，并按成本细项超支报警的范围和要求、项目目标成本调整范围和要求指引文件规定，以书面形式报公司经营管理委员会：1) 不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，报公司备案，同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）；2) 使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，经公司经营管理委员会审核，公司总经理批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。3) 调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，在完成公司审查程序后，报集团审批部，工程类需由集团成本控制部审核，非工程类需由集团财务部审核，集团总裁批准后，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。5.2 在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的增加或减少，应及时报公司经营管理委员会审查，并根据5.1条规定进行处理。6 项目结算6.1 项目工程结算由公司成本管理部负责组织，工程管理部和开发设计部负责配合。各专业工程分包合同以及项目工程总结算，按工程结算控制指引执行。6.2 专业分包工程合同结算和项目工程总结算完成后，相关报告及时提交集团备案。7 限额控制7.1 总成本控制：根据可研目标成本及其限额指标，各阶段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。7.2 低效资产设计指标控制：规划设计阶段优化重点关注并控制公建配套设施，如政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。7.3 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。7.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。7.5 建筑立面和室内精装修设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。7.6 景观环境设计的控制：确定方案后，如估算超出目标成本，应在中标方案基础上做减法，达到成本控制要求。8 相关作业流程与指引文件8.1 目标成本确定1) 目标成本确定指引2) 目标成本编制工作责任界定3) 工程预算编制指引8.2 项目成本动态控制1) 现场签证控制指引2) 设计变更控制指引8.3项目成本细项超支报警1) 成本细项超支报警范围和要求2) 项目目标成本调整范围和要求8.4 项目成本核算与分析指引8.5 工程结算控制指引目标成本确定指引1 适用范围适用于项目可行性研究阶段、商业计划书编制阶段及各设计阶段。2 项目成本构成及定义 项目总成本是指作为成本核算主体的公司开发一个房地产项目发生的全部成本。公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成数个单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成：工程成本：1. 土地价款支出2. 前期开发准备费3. 建造成本1) 主体建筑（装修）工程费2) 主体安装工程费3) 区间管网工程费4) 园林环境工程费5) 配套设施费 6) 其他建设工程支出7) 预备费非工程成本：1. 三费及税金1) 管理费用2) 销售费用3) 财务费用4) 各项税金2. 其他成本1) 招商费用2) 商业扶持资金等2.1 土地开发成本1）地价及市政配套费：土地出让金及其契税、向政府交纳的市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2）红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。3）拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。2.2 前期开发准备费1）勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。2）规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分析、环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设计、消防评价、制图、晒图等。3）报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥基金、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。4）增容费：水、电、煤气等。5）三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。6）临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。2.3 主体建筑(装修)工程费1）基础工程：土方、护壁（坡）、降水、桩基、桩基检测、基础处理等。2）结构及粗装修等。3）门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门、防火门、防火帘等。4）公共部位精装修：电梯厅、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。5）室内精装修。（如果有）2.4 主体安装工程费1）室内水暖气电系统：给排水系统、采暖系统、燃气系统、电气系统等。2）室内设备及其安装：空调通风及其安装、电梯及其安装、发电机及其安装3）消防及弱电系统：消防及其安装、保安监控及其停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传系统、智能化系统、公用电视工程、防盗报警系统、综合布线系统、程控交换机系统、楼宇自控系统、周界安防、巡更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、通风及安装、背景音乐及紧急广播系统等。2.5区间管网工程费1）室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统等。2）室外采暖系统：管道系统、热交换站等。3）室外燃气系统：管道系统、调压站等。4）室外高低压系统：高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站等。5）室外消防系统。2.6 园林环境工程费1）环境设计费等。2）绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。3）建筑小品等。4）道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。5）大门围墙建造费等。6）室外照明、楼体泛光照明等。7）室外零星设施等。2.7 配套设施费指房地产项目开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：1）在区间内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如岗亭、公共厕所、车棚等设施的支出等。2）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出等。3）对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立成本科目。2.8 其他建设工程支出1）其他工程建设支出包括工程监理费、造价咨询顾问费、市政管理费、预结算、施工合同外奖金等。2）物业管理启动费：项目建设过程中发生的清洁卫生费、安全保卫费、管理费用、绿化养护费、公共设施维护费以及竣工后的一次性物业完善费、整个项目建设期间的物业管理补贴（用于补贴物业收费标准低于物业管理成本产生的亏损，项目开发完成不再允许发生物业亏损）等。2.9 管理费用 包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用、公司成立费用及其它支出等。2.10 销售费用包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售中心和样板房设计及工程费用、销售人员的工资（含个人所得税）、销售人员的工资附加费（含福利、工会经费、公积金、社会保险等）、销售人员的提成、销售部门的办公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等）、销售人员的差旅费、销售业务招待费、交易手续费、其他销售费用。销售部门中营销副总经理、部门经理（行政级别）的工资（含工资性支出），在“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工资性支出）在“销售费用”中列支，纳入“销售费用”指标；营销副总经理、营销部经理及营销部员工因销售业务发生的支出（如办公费、招待费、差旅费等），均在“销售费用”中列支。2.11 财务费用 包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出等。2.12 各项税金包括：营业税及附加、土地增值税、所得税及其它税金支出。2.13 预备费包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等变化引起工程造价变化的预留费用。目前公司预备费暂按10元/下达。各成本科目的具体设置参照项目目标成本表中执行，表中仅列出了常见的成本细项，各项目可依据实际情况进行增减项。3 各阶段项目目标成本的确定与作用3.1 项目可研报告阶段，依据投资估算确定的项目可研目标成本，是审核商业计划书的依据。3.2 商业计划书编制完成后，确定的计划目标成本用以指导项目的规划方案设计，是评审规划方案设计的依据之一。3.3 项目规划方案设计完成后，依据方案设计概算确定目标控制成本，用以指导扩初和施工图设计，是签订该项目经营管理责任书的依据之一。3.4 项目开工前，依据施工图或扩初设计确定预目标成本，是审批工程招标的依据。3.5 项目开盘前，确定非工程成本后，确定项目的目标成本，是签订核定该项目经营管理责任书的依据之一。3.6 项目各阶段的目标控制成本使用项目目标成本表进行测算编制。4 确定目标成本应遵循的基本原则4.1 标杆瞄准 在项目可研报告阶段和商业计划书编制阶段，公司各部门应通过市场调研找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。4.2 满足顾客需求在项目可研报告阶段和商业计划书编制阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需求，并将其转化为定性或定量的明确描述。在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本细项结构向顾客核心需求方向倾斜。 4.3 竞争策略要求在项目可研报告阶段和商业计划书编制阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。4.4 倒逼成本1）通过项目可研报告阶段和商业计划书编制阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。2）用合理的预期税前盈利额倒逼项目总目标成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。3）用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目标成本。可研目标成本 计划目标成本 目标控制成本 预目标成本 目标成本。目标成本编制工作责任界定1 各阶段目标成本的责任界定阶段目标成本内容经办部门参与部门审核审批项目可研报告阶段可研目标成本公司成本管理部公司各业务部门公司经营管理委员会集团总裁商业计划书阶段计划目标成本公司成本管理部公司各业务部门公司经营管理委员会集团总裁规划方案设计阶段目标控制成本公司成本管理部公司各业务部门公司总经理项目开工前预目标成本公司成本管理部公司各业务部门公司总经理项目开盘前目标成本公司成本管理部 财务部公司各业务部门公司经营管理委员会集团总裁2 不同阶段的工作流程2.1 项目可研报告阶段1）公司开发设计部牵头完成可研报告文本，并负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容和销售价格的确认。2）公司开发设计部、营销部确认规划经济技术指标和项目描述。3）成本管理部和财务部编制可研报告中的投资估算（含非工程成本）。4）成本管理部牵头完成可研目标成本。5）可研目标成本报集团总裁批准。2.2 商业计划书阶段1）公司成本管理部根据计划目标成本编制条件和目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，组织公司各部门完成计划目标成本的编制，报集团总裁批准。2）开发设计部、营销部负责规划经济技术指标、销售面积和项目描述的编制；3）开发设计部负责行政事业性收费标准汇总；4）营销部负责销售价格、物业管理费、项目经营期的确定；5）成本管理部负责工程成本的编制；6）财务部负责非工程成本的编制；公司经营管理委员会审核计划目标成本并报集团审批部审批后执行。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团审批部审批。完成计划目标成本的审批后，公司开发设计部才能开展设计任务书的编制工作。2.3 项目规划设计方案阶段根据目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报公司总经理批准。如目标控制成本超出可研目标成本，需报集团审批部审批后执行。2.4 项目开工前（施工图或扩初阶段）在主体工程招标文件发布前10天，根据预目标成本编制条件和目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，公司成本管理部完成预目标成本的编制工作。如预目标成本超出目标控制成本，需报集团审批部批准。2.5 项目开盘前项目开盘前5天，根据目标成本编制条件和目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，公司成本管理部完成目标成本的编制后，报集团审批部审核，集团总裁批准。公司根据审核意见修编目标成本并报集团审批部审核批准后执行。工程预算编制指引1 预算编制要求1）100万以上的工程项目（主要非总价包干工程）按提供齐全图纸后20天内，集团成本控制部负责完成编制；2）100万以下的工程项目按提供齐全图纸后15天内，公司成本管理部负责完成编制。2 预算编制步骤2.1 主体建筑安装工程费2.1.1 土建工程费1）各单体工程分基础工程、土方工程、地下室工程、上部工程等分项编制预算文件。2）地上主体结构工程预算要求：必须按地上各单体自然层分别计算、统计工程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。3）地下室按整体分区域（按沉降缝分区）和分层计算工程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。2.2.2 安装工程费 以下安装工程量分单体按系统汇总编制结算。1）给排水工程。2）电力、动力、照明（强电）工程。3）通风（含防排烟工程）、空调工程。4）消防（包括消防喷淋、消活栓、消防报警器）工程。5）煤气工程。6）采暖工程。7）通讯（内线电话系统）工程。8）公用电视工程。9）保安对讲工程。10）电视监控系统。11）防盗报警系统。12）巡更管理系统。13）综合布线系统。14）计算机网络系统。15）程控交换机系统。16）空调自控系统 。17）虹吸雨排系统。18）背景音乐及紧急广播系统。19）停车场管理系统。2.2.3 设备费 设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费。2.2 区间管网工程费区间管网工程费按以下系统分别编制工程预算。1）室外给排水工程；2）室外燃气工程；3）室外采暖工程；4）室外供配电工程；5）室外有线电视工程；6）室外通讯工程。2.3 配套设施费1）会所、岗亭等设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程费、设备费、其他建安费的计算方法编制成本预算。2）除以上之外新增项目的费用，视各工程实际情况列项。现场签证控制指引1 现场签证范围项目施工过程中，凡发生引起工程造价变化，且不属于设计变更范围的事项时，均应按本实施细则执行。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。2 现场签证执行原则2.1 多级审核原则：至少要经过二级以上的审核，第一级为项目部专业工程师、成本管理员、项目部经理；第二级为公司成本管理部经理、工程总监、总经理。2.2 权力限制原则：2.2.1 实行严格的权限规定，在施工合同中明确规定：除工程总监外，其他人的签字一律无效。2.2.2 项目部负责对引起现场签证的原因进行确认，同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本管理部共同确定。2.2.3 成本管理部负责按合同规定的原则，对现场签证审批单中的内容作出估算。对经项目部上报签证预算书进行审核，对现场签证确认单的金额进行结算。2.2.4 公司各部门发放的文件必须通过项目部转交监理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过项目部转交公司各相关部门。2.3 时间限制原则：实行严格的时间限制，并严禁事后补办。2.4 原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。2.5 标准表格原则：必须使用规定的标准格式。2.6 法律约束原则：公司与施工单位签署施工合同时候，应按本指引中的有关规定约定工作流程及签证的有效签发人。3 现场签证分类3.1 现场签证分为两类：特急类和正常类3.2 特急类现场签证3.2.1特急类现场签证：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延续实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生2小时内将情况报公司成本管理部，知会公司总经理。3.2.2 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想，但必须在事件发生之日起10个工作日内办妥全部手续。3.2.3 特急类现场签证的界定：由公司工程总监负责界定。3.3 正常类现场签证正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。4 现场签证审批权限现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元及以下监理单位；公司项目部、成本管理部、工程总监公司工程总监25万元监理单位；公司项目部、成本管理部、工程总监；公司总经理批准公司工程总监总经理5万元以上监理单位；公司项目部、成本管理部、工程总监；公司总经理；集团审批部公司总经理集团审批部注：现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额。4.2 特急类现场签证审批权限：公司总经理。公司须依据集团下达的总设计变更、工程签证指标进行分解，确定特急类现场签证总体控制指标。4.3 公司应加强特急类现场签证管理工作，提高工程管理质量，尽量减少特急类现场签证的发生。一个单位工程发生特急类现场签证的次数，将与公司及其相关责任人的工作绩效考核挂钩。4.4 为提高效率，公司和集团可根据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行授权，但授权人仍为责任人。5 现场签证办理时间5.1 现场签证实施前，公司审批权限范围内的现场签证，办理时间为5个工作日；需报集团批准后执行的，公司办理时间为5个工作日，集团审批时间为4个工作日（报批资料齐全）。5.2 现场签证实施后，项目部、成本成本部、监理单位、施工单位对每月25日前已实施完毕的现场签证进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不予考虑（此条款须在施工合同中明确）。5.3 特急类现场签证应在施工完毕后10个工作日内完成确认。5.4 现场签证引起的成本变动每季度次月5日前计入成本动态控制表。6 现场签证办理流程 6.1 现场签证办理方式6.1.1 实行现场签证审批单、现场签证通知单、现场签证确认单完成现场签证确认及审批流程。公司各部门及项目部与监理单位、施工单位之间的技术或事务通知，通过工程联系单形式完成。6.1.2 提出人填写现场签证通知单的签证内容；项目部填写现场签证审批单及现场签证确认单的签证内容。6.1.3现场签证审批单、现场签证通知单和现场签证确认单由公司成本管理部统一编号，且三者编号相互对应。编号方法为：在现场签证归属的工程承包合同的编号后加“QZxxx”（xxx为序号）6.1.4 工程结算以现场签证确认单的实施为准。6.1.5 项目部经办人负责现场签证审批单、现场签证通知单和现场签证确认单的全程跟踪及归档。6.1.6 现场签证审批单原件成本管理部、项目部各执一份。6.1.7 现场签证通知单、现场签证确认单原件成本管理部、项目部、监理单位、施工单位各执一份。6.2 现场签证审批办法6.2.1 正常类现场签证6.2.1.1 提出人（可以是施工单位、公司各部门任何一方）填写现场现场签证通知单一式四份，阐述拟增减工作的内容和范围，报监理单位确认。6.2.1.2 监理单位对现场签证确认后送达项目部。6.2.1.3 项目部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成本管理部。6.2.1.4 成本管理部成本核算后，交项目部办理审批会签。审批会签按现场签证审批权限执行。6.2.1.5 现场签证审批单会签后，项目部根据审批意见签发现场签证通知单中的实施前签证确认意见，同时负责按审批意见监督现场签证的执行。6.2.1.6 现场签证的内容执行完毕后，项目部与监理单位共同对实施情况进行确认，确认后填写现场签证确认单中的实施情况，然后交成本管理部。6.2.1.7 成本管理部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签证结算价款，最终确认的签证价款须经公司总经理批准。6.2.2 特急类现场签证6.2.2.1 提出人（可以是施工单位、公司各部门任何一方）口头通知项目部、监理单位、施工单位，并作相应的原始资料记录（文字和影像）。6.2.2.2 施工单位得到公司工程总监口头或其他方式认可后即可开展工作，事件发生24小时内项目部、成本管理部及监理单位确认现场事实。6.2.2.3 提出人填写现场签证通知单一式四份报监理单位。6.2.2.4 监理单位确认施工单位的工作内容后送达项目部。6.2.2.5 项目部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成本管理部。6.2.2.6 成本管理部完成成本核算后，交项目部经办人完成会签。6.2.2.7 现场签证审批单会签后，项目部和监理单位根据审批意见及现场签证实施情况签发现场签证确认单。6.2.2.8 成本管理部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签证结算价款，最终确认的签证价款须经公司总经理批准。7 附表现场签证审批单现场签证通知单现场签证确认单工程联系单（签证）工程联系单（签证）CBF001A 编号： 工程名称联系事由原因及内容发出部门发文单位：（签章）经办人： 日期：负责人： 日期： 项目部接收人： 日期：现场签证审批单CBF002A 工程名称： 签证编号： 签证名称 归履施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位签 证 内 容提出： 建设单位 施工单位 其他内容：1. 签证内容需注明签证部位、施工方法、工程量、工日等；2. 若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人：负责人：日期：建设单位审批会签栏成本管理部： 需报集团审批部（明确计算依据、过程、结论，计算过程内容较多可用附件）经办人： 负责人： 日期：工程总监： 日期：公司总经理： 日期：集团审批现场签证通知单CBF003A 工程名称： 签证编号： 签证名称 归履施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位签 证 内 容提出： 建设单位 施工单位 其他内容：1. 签证内容需注明签证部位、施工方法、工程量、工日等；2. 若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。施工单位经办人：负责人： 日期：签证实施前确认监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人： 负责人： 日期：建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）应依据审批单意见经办人：负责人：日期：现场签证确认单CBF004A 工程名称： 签证编号： 签证名称 归履施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位签 证 内 容提出： 建设单位 施工单位 其他内容：1. 签证内容需注明签证部位、施工方法、工程量、工日等；2. 若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。项目部经办人：项目部经理：日期：结算会签栏施工单位确认情况：（工期、质量、工程量）经办人：负责人：日期：监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人： 负责人： 日期：签证金额：成本管理部经办人： 日期：施工单位造价工程师： 施工单位负责人：（项目经理）建设单位成本部经理：建设单位负责人：（工程总监） 成本细项超支预警范围和要求指引1 成本报警的适用范围1.1 项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时候，由报警人向上一级负责人发出警讯，进行成本报警。1.2 不可预见的事项范围，包括但不限于以下内容：1）发生工程事故或其他经营活动中的事故。2）发生法律诉讼。3）因经济合同的对方不履行合同与我方在履行合同中有纠纷。4）因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、税收优惠政策、利率标准。5）发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议，对外承担新的责任。6）出现了未计划的对外捐赠。7）目标成本预测时信息不全导致不准确。8）发生重大设计变更。1.3 管理不善的范围，包括但不限于以下内容：1）作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢。2）计算不精发生多余采购物资。3）为无效劳动支付了劳动报酬。4）工作质量低劣引起的返工开支。5）使用过程中的浪费。6）非必须的计划外开支。7）未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配。8）工期拖延造成的费用增加。2 报警操作要求2.1 只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。除非集团总裁书面明确授权公司总经理可在某个成本科目细项内挪项使用，经授权细项挪用时，某细项超支可不报警。2.2 成本管理部经理是工程成本超支的报警责任人，财务部经理（或财务总监）是非工程成本超支报警责任人。2.3 工程成本细项，针对每一开发项目由成本管理部按施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本管理部进行成本报警，如不需动用预备费，只需报备；如需动用预备费，必须报批。2.4 非工程成本细项中，公司销售部对销售费用、公司财务部对管理费用、财务费用、税金按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超成本细项，财务部应报警至公司领导，进行成本报警。如不需动用预备费，只需报备；如需动用预备费，必须报批。管理费用和营销费用目标值不允许突破。阶段控制目标确定后须报集团审批部审批，并作为项目经营管理责任书的组成部分。2.5 所有成本报警均应填写项目成本细项超支预警报批（报备）表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。3 报警处理成本细项的超支报警由公司领导层负责处理，一般情况下可以分别选择以下三种方式：3.1 不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，报公司总经理备案，同时，需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）；3.2 使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，报公司总经理批准；3.3 调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，报集团审批部审核，并由集团总裁批准。项目目标成本调整范围和要求1 适用范围除成本报警以外引起的成本细项的目标成本的增加和减少。2 目标成本调整的范围2.1 因经营思想调整引起的成本细项的目标成本的增加或减少，包括但不限于以下内容：1）由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经济技术指标发生重大调整而引起的增减。2）贷款额度调整导致财务费用增减。3）发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。4）因税收及优惠政策变化导致税金指标或税务优惠指标增减。3 目标成本调整的操作要求3.1 成本管理部是工程目标成本调整工作的经办部门，公司财务部是非工程目标成本调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。3.2 成本调整处理选择成本细项的目标成本调整由公司经营管理委员会处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：1）不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，报公司总经理备案，同时，需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。2）使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，报公司总经理批准。3）调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批（报备）表的要求，报集团审批部审核，并由集团总裁批准。项目成本核算与分析指引1 成本核算及经济活动分析要求1.1 每季度首月38日间定期进行上季度成本核算及经济活动分析。1.2 公司总经理认为必要时，可按项目开发阶段（如前期工作完成、0.00结构完成、结构封顶）进行成本核算及经济活动分析。1.3 公司成本管理部经理是工程成本核算和经济活动分析的责任人，公司财务部经理（或财务总监）是非工程成本核算和经济活动分析的主办人，其余各部门均是配合部门。2 成本差异分析表的编制方法2.1 成本差异分析表是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，由成本管理部、财务部依据成本动态控制表于每季度首月3日前完成。2.2 公司成本管理部、财务部在完成成本差异分析表的同时，应提出上季度工程成本和非工程成本的成本核算意见，供经济活动分析使用。其主要内容应包括：1）工程成本和非工程成本各成本科目上季度的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。2）工程成本和非工程成本在上季度发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。3）实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。3 成本动态控制表的编制方法3.1 成本动态控制表由季度成本动态控制总表、季度成本动态控制表、合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、成本预警台帐组成。3.2 根据签订的各类分包合同的内容确定合同台帐项目的分类明细划分，并可根据合同适当合并目标成本中相应的分部分项工程；合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时暂定金额，按照相关制度，在规定时间内确定真实的合同价款，填入合同金额表内。3.3 设计变更台帐和现场签证台帐的帐目，按照合同台帐的分类明细进行划分，同合同台帐建立一一对应关系。3.4 季度成本动态控制表根据合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、成本预警台帐汇总而成。3.5 季度成本动态控制总表根据季度成本动态控制表，合并相应项目汇总而成。4 季度（工程或非工程）经济活动分析的主要内容4.1 工程经济活动分析的主要内容 预算外工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。4.2 非工程经济活动分析的主要内容公司财务部在财务软件中统计核算期内实际发生的三费及税金成本，比较与季度成本计划的节超情况并分析节超原因。4.3 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。4.4 针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工作提供指导。4.5 完成季度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下季度成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。工程结算指引1 适用范围及定义本指引适用于专业分包工程合同结算、项目工程总结算和工程结算复核。1.1 专业分包工程合同结算 指甲方直接分包的专业分包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程验收、结算。1.2 项目工程总结算 指项目工程竣工之后甲方与施工单位进行的总承包合同工程竣工结算和专业分包工程合同的工程竣工结算（结算编制要求同工程预算编制要求）。1.3 工程结算复核指责任书范围内的项目竣工结算完成后，由集团成本控制部对其工程成本结算的复核。2 结算流程2.1 成本管理部编制结算计划，经公司经营管理委员会审核确定后，各部门按此计划执行。2.2 成本管理部下发结算通知单，施工单位编制结算书，并准备竣工结算资料。2.3 工程竣工验收合格后，项目部对施工单位上报的竣工资料进行审核，填写工程结算工作交接单，经工程管理部审核、工程总监签字确认后，成本管理部签收，并接收相关资料。2.4 成本管理部对结算所需资料整理，包括但不限于以下内容：2.4.1 招标文件、招标文件答疑、中标通知书。2.4.2 中标单位的投标文件和评标过程中的对清标文件确认和澄清。2.4.3 施工合同及补充协议。2.4.4 工程竣工验收资料。2.4.5 工程档案移交的甲方确认文件。2.4.6 甲方确认的施工组织方案。2.4.7 竣工图纸。2.4.8 施工图纸、图纸会审记录。2.4.9 设计变更和现场签证的资料。2.4.10 甲供材料领用量确认单。2.4.11 甲方限价材料设备通知单。2.4.12 工程质量、安全、现场文明施工和工期奖罚通知单及其他相关资料。2.4.13 施工单位结算书。2.5 成本管理部（或其委托的咨询单位）根据上述资料对施工单位的结算书进行审核，项目部配合，形成初审意见。2.6 与施工单位谈判形成结算意见书，并修改结算书。2.67 当项目结算值在目标成本范围内，成本管理部填写工程结算审批表提交相关部门及工程总监、财务总监会审后，交总经理审批。当项目结算值超出目标成本范围，2.7由成本管理部负责将经公司审批后的填写工程结算审批表报集团审批成本管理部审核批，集团审批完成后，提交相关部门及工程总监、财务总监会审后，交总裁总经理审批。2.8 成本管理部填写竣工结算造价确认书，双方签字盖章后结算完成。2.9 成本管理部对结算结果进行整理，填写单体工程建筑技术经济指标表、室外工程建筑技术经济指标表、工程造价统计分析表和工程量清单，上报集团成本控制部备案。3 工程结算的要求3.1 为真正实现成本动态控制，对非总价包干招标的项目在施工图纸出齐后或阶段性图纸完成后二个月（或公司批准的时间）编制并审核施工图预算，确定合同价款；设计变更、现场签证一单一算。3.2 甲方限价材料的审批权限：见甲方指定品牌及限价操作指引3.3 竣工后的工程结算：在施工前或施工过程中主要工程造价基本确定，竣工后的工程结算为结算资料的整理和汇总，并分析工程造价控制的经验。工程造价 = 合同价款 + 设计变更、现场签证