江南造船绩效管理办法0627.doc

江南造船（集团）有限责任公司绩效管理办法2006年6月31 / 33目录第一章总则1第二章绩效考核组织管理2第三章绩效考核维度3第四章绩效考核方式5第五章绩效管理合同7第六章绩效考核结果等级评定8第七章季度绩效考核管理程序10第八章年度绩效考核管理程序11第九章绩效考核结果应用12第十章申诉及其处理14第十一章其它事项15附件：附件一：江南造船一般员工绩效评价表（季度）16附件二：江南造船一般员工绩效评价表（年度）17附件三：江南造船管理人员绩效评价表（年度）18附件四：江南造船管理人员管理绩效评价表19附件五：江南造船管理人员工作作风评价表21附件六：江南造船一般员工工作能力评价表22附件七：江南造船一般员工工作态度评价表24附件八：江南造船部门绩效管理合同书25附件九、部门绩效考核流程（主要执行部门：综合管理部）26附件十、管理人员季度绩效考核（主要执行部门：人力资源部）27附件十一、管理人员年度绩效考核流程（主要执行部门：人力资源部）28附件十二、一般员工季度绩效考核流程（主要执行部门：员工所属部门）29附件十三、一般员工年度绩效考核流程（主要执行部门：员工所属部门）30为了不断提高江南造船（集团）有限责任公司（以下简称：公司）的管理水平，创造绩效导向和积极向上的文化氛围，帮助员工持续改进和不断提高工作绩效，以充分发挥每位员工的积极性和创造性，确保公司战略目标的实现，达到双赢，根据公司的实际情况制定本办法。第一章 总则第一条、 绩效考核的基本目标一、 通过绩效考核体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。二、 通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。三、 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。四、 在绩效考核过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。五、 依靠办法性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。第二条、 绩效考核的基本原则一、 以目标为导向，兼顾过程管理；二、 目标制定遵循充分协商与沟通的原则；三、 收益和风险共担的原则；四、 部门考核与员工员工考核相结合；五、 确保考核过程与结果的公正与公平；六、 考核结果与利益分配紧密挂钩；七、 考核的核心是在于绩效改进，而不是惩罚。第三条、 绩效考核的类别本办法所称绩效考核包括部门绩效考核及员工绩效考核两部分。部门绩效考核是指公司对各部门绩效表现（包括关键职能完成质量、重点任务及工作计划完成等）的考核与评价；员工考核是指对员工个人的工作绩效、能力与素质及工作态度等方面的考核与评价。第四条、 考核频率及结果应用部门考核、员工考核均采用季度考核和年终考核相结合的方式。部门考核结果是核算部门绩效奖金总额的依据，该绩效奖金总额是可供部门支配的用于向本部门所属员工支付季度绩效奖金的总额度；员工员工考核结果是核算个人绩效奖金额度、薪酬标准调整、晋升与淘汰、岗位调配及安排培训项目及计划的依据。第五条、 适用范围本办法适用于公司各部门，及除下列人员以外的所有正式员工：一、 高级管理人员，包括总经理、书记、副总经理及工会主席等；二、 处于试用期间的员工；三、 考核期休假、停职时间超过考核周期的1/2者四、 严重违反公司规章制度或应该按照国家法律法规或其它奖惩条例处罚的员工。第二章 绩效考核组织管理第六条、 绩效管理委员会公司绩效管理委员会由总经理、各副总经理、综合管理部部长、人力资源部部长及总经理指定的其他部门负责人组成。绩效管理委员会主要负责：一、 对各部门及中层管理人员考核综合等级的评定；二、 审批公司员工的最终考核结果；三、 对员工提出的特殊考核申诉请求进行处理和回复。第七条、 综合管理部负责部门考核的组织及相关工作，主要负责：一、 组织签订各部门的年度绩效管理合同；二、 对绩效管理合同执行情况进行定期评估；三、 对公司各部门的季度及年度考核与评价；四、 依据考核结果提出对部门的奖惩建议；五、 向各部门反馈本部门的绩效考核结果，归口处理部门考核申诉。第八条、 人力资源部负责员工考核的组织及相关工作，主要负责：一、 为公司各部门的员工考核工作提供必要的培训与指导；二、 对公司各部门的考核过程进行监督与检查；三、 汇总、统计员工考核结果，并提供绩效考核分析报告；四、 依据员工考核结果提出相应的奖惩建议；五、 受理员工对考核的申诉及考核结果反馈等。第九条、 各部门负责人负责本部门员工绩效考核的组织及实施工作，主要负责：一、 依照本办法制定部门相应的考核实施细则，并报人力资源部审核备案；二、 本部门考核工作的整体组织及监督管理；三、 本部门直属下级员工考核等级的综合评定；四、 审核本部门间接下级员工的综合评定等级；五、 组织实施对员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；六、 负责处理员工关于本部门考核工作的申诉；第三章 绩效考核维度考核维度是指需要对被考核部门或个人进行考核的各个方面。不同的维度代表该部门或个人不同的业绩方面，所有维度的绩效表现之和应该能够反映该部门或个人的业绩全貌或主要业绩。每个考核维度由若干个关键评价指标组成。第十条、 部门考核的维度部门考核的维度包括预算和成本控制、关键职能完成质量、工作计划管理以及部门关系绩效四个方面：一、 预算和成本控制：对于职能管理部门而言，主要是指对本部门管理费用，以及由本部门负责控制支配的涉及公司其他所有或一些部门的管理费用；对于生产部门而言，主要是指本部门的管理费用，以及生产制造成本的节约等方面；二、 关键职能完成质量：是指对本部门所担负的主要职能完成质量的评价，可以利用“价值树”和“鱼骨图”等指标分解工具将每项职能分解为可衡量的关键业绩指标，指标的选取应结合结果衡量与过程监控两个方面；三、 工作计划管理：是指对本部门各类工作计划（年度/季度/月度）制定及执行情况的评价。部门年度工作计划应该与公司年度经营计划中与本部门相关的部分进行衔接和统一；年度工作计划中应包括本部门承担的阶段性重点任务；部门的年度工作计划必须分解到季度和月度，以便于过程监控；四、 部门关系绩效：是指对部门间协作配合情况（内部客户满意度）的评价，特别是对于职能管理部门而言。公司各部门的考核指标请参见关键业绩指标库。第十一条、 员工考核的维度根据岗位工作性质的不同，将员工考核分为管理人员考核和一般员工考核，本办法所称管理人员是指公司各部门中层正副职；一般员工是指各部门除正副职以外的其他岗位员工。一、 管理人员考核维度管理人员的考核维度包括工作绩效、管理绩效及工作作风三个方面：工作绩效评价：是指对岗位所承担的主要职责完成质量的考核。通常，部门的考核结果即为该部门正职的工作绩效考核结果，副职对部门考核中所分管的指标负责；管理绩效评价：是指对本岗位所担负的管理职责履行情况的考核评估。公司通过两个维度10个指标对管理人员的管理绩效进行评价，包括领导能力：影响力和号召力、凝聚组织力量和鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、员工激励、协作能力；管理能力：管理力度、战略规划能力、决策能力、对组织内部了解的能力、判断力和果断力、培养有潜能下属的能力、推动组织学习和发展新技能的能力。工作作风评价：是指对管理人员行事风格、职业操守及敬业精神等方面的考核评估。工作作风评价包括品德行为、原则性、全局观念、廉洁自律、事业心、责任感、工作精神、协调相容及企业文化理念等9个方面。关于管理绩效和工作作风的评价指标请参见本办法附件三：管理人员管理绩效评价表和附件四：管理人员工作作风评价表。二、 一般员工考核维度一般员工考核的维度包括工作绩效、工作能力及工作态度三个方面：工作绩效评价：是指对员工所承担的岗位职责履行情况的评价，体现本职工作任务完成的效率和质量；工作能力评价：是指对员工圆满履行岗位职责所需能力的评价，能力评价指标包括：执行能力、人际能力、沟通能力、知识能力、创新能力等五个方面；工作态度评价：是指对员工在工作中表现出来的态度的评价，包括工作责任感、工作纪律性、团队协作和勤勉程度等四个方面。关于工作能力和工作态度的评价指标请参见本办法附件五：一般员工工作能力评价表和附件六：一般员工工作态度评价表。第十二条、 员工考核各个维度的考核频率及权重分配管理人员各个考核维度的考核频率及权重分配表：考核维度考核频率季度考核年度考核工作绩效100%80%管理绩效10%工作作风10%一般员工各个考核维度的考核频率及权重分配表：考核维度考核频率季度考核年度考核工作绩效100%70%工作能力15%工作态度15%第四章 绩效考核方式第十三条、 部门考核一、 考核形式部门考核采用绩效管理合同考核的方式。有关绩效管理合同的内容、签订等请参见本办法绩效管理合同管理部分。二、 考核执行公司综合管理部负责对各部门的考核评分及提出综合等级建议，其他相关部门负责提供考核数据（具体提供部门依照关键业绩指标库的数据来源部分），公司绩效管理委员会负责审核和批准综合管理部提交的部门考核评分结果及综合等级评定。第十四条、 部门中层正（副）职考核一、 考核形式本部门绩效管理合同的考核结果就是部门正职工作业绩的考核结果，其考核形式依照本办法第十二条执行；对于管理绩效和工作作风的考核与评价实行360考核的形式，即考核人由总经理、分管副总经理、相关协作部门及本部门下属员工组成，每类人员的权重分配参见下表：部门正职管理绩效及工作作风权重分配表序号考核人权重1总经理对部门正职评分30%2分管领导对分管部门评分30%3同级评分：公司相关部门的同级干部互评20%4本部门员工评分：由本部门员工评分20%合 计100%注：若本部门员工总数不超过30（含）人，则该部门所有员工参与评分；若本部门人数超过30人，则从各层面中选择不超过30人的部门员工代表进行评分。部门副职管理绩效及工作作风权重分配表序号考核人权重1分管领导对分管部门副职评分20%2部门正职对本部门副职评分50%3本部门员工评分：由本部门员工评分30%合 计100%注：若本部门员工总数不超过30（含）人，则该部门所有员工参与评分；若本部门人数超过30人，则从各层面中选择不超过30人的部门员工代表进行评分。二、 考核执行公司人力资源部负责组织对部门负责人管理绩效和工作作风部分的考核评分及提出个人综合等级建议（综合工作绩效、管理绩效和工作作风三部分），公司绩效管理委员会负责审核和批准人力资源部提交的部门负责人考核评分结果及综合等级评定结果。第十五条、 一般员工考核一、 考核形式一般员工的考核由该员工的直属上级进行考核，对于二级部门（科室）正副职的考核由所属部门分管副职进行考核、部门正职负责审核和在部门内平衡；对于其他员工，由二级部门（科室）正职进行考核，部门分管副职进行审核和平衡。二、 考核执行人力资源部负责公司各级员工考核的组织管理和监督，各部门负责本部门所属员工的具体考核，人力资源部负责对各部门员工的综合绩效等级比例进行监督控制。第五章 绩效管理合同绩效管理合同是对公司中高层管理人员进行有效绩效管理的一种手段，在本办法中是指公司与部门之间的内部合同。绩效管理合同明确了部门的主要考核方面及关键业绩指标，确定了关键业绩指标的权重，并参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化了每个关键业绩指标。绩效管理合同的执行结果是决定部门及其负责人和所属员工浮动薪酬发放与非物质奖惩的基础。第十六条、 绩效管理合同主要包括两方面内容基本信息：包括绩效管理合同的签约双方。通常，绩效管理合同的发约人为公司总经理，受约人为部门负责人（正职）。考核内容：是绩效管理合同的核心部分，包括考核指标及其所占权重，指标的目标值，指标的定义及评分方法。通常，绩效管理合同的考核指标分为预算和成本控制、关键职能完成质量、工作计划管理及部门关系绩效四类。所有考核指标应该分解到季度和月度，以便于跟踪评估和季度考核。关于绩效管理合同样本见附件七。第十七条、 绩效管理合同的签订程序公司综合管理部负责部门绩效管理合同签订的组织和协调工作。一、 选择考核指标综合管理部根据公司的总体发展战略和年度经营计划，对公司的整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素，根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标，并选择最能反映重点业绩的关键业绩指标。二、 设计权重综合管理部对所选择的关键业绩指标设计权重，权重设计分为两步，首先是确定预算和成本控制、关键职能完成质量、工作计划管理及部门关系绩效四个类别间的权重分配，然后是每一类指标内部的关键业绩指标的权重分配。三、 关键业绩指标沟通确认综合管理部将制定的关键业绩指标及权重与各部门沟通，并达成在一致。四、 确定关键业绩指标目标值综合管理部组织财务部，及或生产运行部、质量保证部等部门设定关键业绩指标的目标值。五、 绩效管理合同签订综合管理部负责组织、协调公司总经理（发约人）和各部门正职（受约人）就绩效管理合同进行协商，达成共识后分别代表公司和部门签订合同。当绩效管理合同双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人（总经理）具有最终的决定权。第十八条、 绩效管理合同的变更绩效管理合同一旦签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。但当出现下列情况时，关键业绩指标的目标可以进行相应调整：一、 出现不可抗力影响原定目标的实现时；二、 市场环境发生重大变化；三、 其他导致目标难以实现的情况出现时。无论变更原因为何，均应以书面形式进行确认，填写绩效管理合同变更/修订单，说明变更原因和变更后的目标，并经合同当事人双方签字确认。未经书面认可的变更双方均不予确认。第十九条、 业绩跟踪与反馈当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约人递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案。第六章 绩效考核结果等级评定第二十条、 绩效考核评分部门和个人绩效考核均评分采用百分制，采用指标等级评价的方法。通常，每个绩效考核指标按百分制分为100分、80分、60分和40分及以下四个等级，每个等级的含义如下：绩效等级ABCD得分100分80分60分40分等级定义远超目标超过目标达到目标低于目标部门或个人的绩效考核总得分按下式计算：其中，S：考核总得分；Si：单项考核指标的得分；：指标权重。第二十一条、 年度考核得分计算部门年度考核得分即为部门年度绩效管理合同考核得分。员工年度考核得分 = 个人4个季度考核得分的平均值70%+工作能力考核得分15%工作态度考核得分15%。第二十二条、 综合绩效等级评定为了确保把考核落到实处，加强考核的严肃性，部门及员工的考核结果以“综合绩效等级”的方式体现，“综合绩效等级”代表部门或员工的最终考核成绩。“综合绩效等级”实行强制比例分布：综合绩效等级ABCDE比例10%15%不限制不限制不限制按下列方式将每个部门或员工的绩效考核得分转换为“综合绩效等级”：一、 部门“综合绩效等级”评定为确保部门间考核成绩的可比性，增加考核的公平性，将公司所有部门分为两个系列：职能管理系列和生产系列。其中，职能管理系列包括总经理办公室、党群工作部、综合管理部、人力资源部、财务部、生产运行部、安环保卫部、质量保证部和器材配套部；生产系列包括设计部、制造部、涂装部、集配部、搭载部、机装部、船装部和工务保障部。首先，通过部门绩效评价表得出每个部门的考核得分S；然后，在同一部门系列中将各个部门的考核得分按从高到低的顺序排序；最后，根据强制比例分布的规定，将同一部门系列中的部门套入相应等级。二、 员工“综合绩效等级”评定各部门员工的“综合绩效等级”的比例分布与部门的考核成绩相关：项目员工综合绩效等级-ABCDE部门综合绩效等级A15%25%不限制不限制不限制B10%25%不限制不限制不限制C10%15%不限制不限制不限制D0%0%不限制不限制5%E0%0%不限制5%5%关于员工“综合绩效等级”的评定方法参照部门“综合绩效等级”评定方法。管理人员“综合绩效等级”的比例分布与部门考核的比例分布相同。第七章 季度绩效考核管理程序第二十三条、 部门季度绩效考核程序各季度考核程序及时间安排：工作内容责任部门时间安排考核收据收集各部门次季度首月1-5日实施考核综合管理部次季首月度6-8日考核结果审定/反馈绩效管理委员会/综合管理部次季度首月9-10日每个季度的部门考核及相关工作由综合管理部统一协调、安排。综合管理部的考核由本部门提供数据，公司分管领导考核。一、 考核数据收集：公司各部门根据本办法的要求于次季度首月5日前向综合管理部上报部门考核评估所需的各种数据，其中财务数据统一由财务部提供，部门关系绩效的数据由人力资源部统一提供。二、 部门季度述职：综合管理部于次季度首月8日前组织召开公司的“季度业绩评估会议”，各部门负责人就本部门上季度的绩效管理合同相应指标以及工作计划的完成情况向公司绩效管理委员会汇报。三、 实施考核：综合管理部于次季度首月8日前根据本办法的规定，对各部门的考核数据进行汇总、评分，并提出各部门综合绩效等级建议。四、 考核结果审定与反馈：综合管理部负责于次季度首月10日前组织召开公司绩效管理委员会会议，并将公司各部门的考核数据、结果及综合绩效等级建议提交会议审批，待审核通过后将结果反馈给各部门及人力资源部。若部门对考核结果持有异议，可以向综合管理部提出申诉，由综合管理部组织复议并回复。五、 奖惩兑现：人力资源部根据各部门的综合绩效等级：（1）、核算部门绩效奖金总额；（2）、下达各部门员工的综合绩效等级比例分配方案；（3）、核算各部门负责人的季度绩效奖金。第二十四条、 员工季度绩效考核程序一、 各部门负责人于次季度首月10日前完成对本部门员工的考核。二、 部门负责人根据人力资源下达的员工综合绩效等级的比例分配方案，以员工的考核得分为依据，参照本办法第五章的有关规定将每位员工划入相应的综合绩效等级，并将考核结果反馈给员工本人。三、 部门于次季度首月15日前将员工考核的综合评定结果报人力资源部，人力资源部根据考核结果核算员工季度绩效奖金。第二十五条、 考核数据的核实公司各部门提供的考核数据必须真实、可靠。为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等多种方式，对所采集数据的信度进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对相关部门提出处理意见。部门考核数据的核实由综合管理部或其指定的部门负责；员工考核数据的核实由人力资源部或其指定的部门负责。第八章 年度绩效考核管理程序第二十六条、 部门年度考核程序一、 考核数据收集：年度决算结束后10日内，公司各部门根据绩效管理合同中考核指标的要求向综合管理部上报部门考核评估所需的各种数据，其中财务数据统一由财务部提供，部门关系绩效的数据由人力资源部统一提供。二、 部门年度述职：综合管理部于年度决算结束后10日内，组织召开公司的“年度经营检讨会”，各部门负责人就本部门年度绩效管理合同的履约情况，以及工作计划完成情况向公司绩效管理委员会汇报。三、 实施考核：综合管理部于年度决算结束后15日内完成对各部门的考核数据进行汇总，并根据绩效管理合同的要求评分，最后根据所有部门的考核结果提出各部门综合绩效等级建议。四、 考核结果审定与反馈：综合管理部负责于年度决算结束后20日内组织召开公司绩效管理委员会会议，并将公司各部门绩效管理合同的相关数据、考核果及综合绩效等级建议提交会议审批，待审核通过后将结果反馈给各部门及人力资源部。若部门对考核结果持有异议，可以向综合管理部提出申诉，由综合管理部组织复议并回复。五、 奖惩兑现：人力资源部根据各部门的综合绩效等级：（1）、核算部门年终奖金总额；（2）、下达各部门员工的综合绩效等级比例分配方案。第二十七条、 员工年度绩效考核程序一、 部门负责人于年度决算结束后10日内，完成对本部门员工的考核。二、 部门负责人根据人力资源下达的员工综合绩效等级的比例分配方案，以员工的考核得分为依据，参照本办法第五章的有关规定将每位员工划入相应的综合绩效等级，并将考核结果反馈给员工本人。三、 部门将员工考核的综合评定结果报人力资源部，人力资源部根据年度考核结果核算员工年终奖金额度及薪资标准调薪幅度。第九章 绩效考核结果应用绩效考核结果的应用是指公司基于考核结果所实施的奖惩措施，体现公司绩效导向的企业文化。绩效考核结果主要应用在以下几个方面：发放季度绩效奖金及年终奖金的依据；进行薪酬标准调整的依据；作为确定员工培训的依据；作为员工岗位异动调整的依据等。第二十八条、 季度绩效奖金核算一、 部门季度绩效奖金总额度核算：部门季度绩效奖金总额 = 部门所有员工月度基准绩效奖金之和3部门考核系数。员工月度基准绩效奖金的确定参照公司薪酬管理制度的有关规定，部门考核系数的确定参见下表：综合绩效等级ABCDE系数1.51.210.60二、 员工个人季度绩效奖金总额度核算个人季度绩效奖金总额 = 部门季度绩效奖金总额其中，I：代表部门第I位员工；Ib：代表第I位员工的季度基准绩效奖金；Ip：代表第I位员工的季度综合绩效等级系数；n：为部门的员工总数。个人综合绩效等级系数的确定参见下表：综合绩效等级ABCDE系数1.51.210.60第二十九条、 年终奖金核算年终奖金是指公司向员工支付的对于上一个财务年度实现的超额绩效的奖励性报酬，属于短期激励报酬。年终奖金总额与公司的超额收益直接相关，个人年度奖金额度取决于公司业绩、所在部门业绩以及个人年度考核业绩。年终奖金的核算依照薪酬管理制度。第三十条、 薪酬标准调整薪酬标准调整是指依据员工的年度综合绩效等级评定结果，按照公司薪酬管理制度的有关规定对员工的薪酬标准（基本工资和基准绩效奖金之和）进行调整，即绩效调薪，具体的调整标准为：综合绩效等级ABCDE调薪档级+2+10-1-2第三十一条、 绩效提升计划考核者和被考核者应及时针对未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及提供必要的培训，并跟踪检查改进效果。第三十二条、 晋升与淘汰对于年度综合绩效等级评定为A和B的员工，列为公司后辈干部储备人才，当出现管理干部岗位空缺时，同等条件下将优先予以晋升；对于年度综合绩效等级评定为D的员工，应安排转岗，并参加转岗培训；对于年度综合绩效等级评定为E或连续两年评定为D的员工，予以淘汰，解除劳动合同。第三十三条、 培训人力资源部应定期分析公司及各部门的绩效考核执行情况，并根据考核中发现的问题设计有针对性的培训计划。第十章 申诉及其处理第三十四条、 申诉方式与途径综合管理部是部门绩效考核申诉的归口管理部门，人力资源部为员工绩效考核申诉的归口管理部门；公司绩效管理委员会是员工考核申诉的最高决策机构。如果员工对于本人的绩效考核结果持有异议，可以通过书面形式向公司人力资源部提出申诉。一般申诉由人力资源部负责协调、处理；特殊申诉（人力资源部处理不能处理的）由人力资源部提交公司绩效管理委员会审议。第三十五条、 申诉处理程序对于一般申诉，人力资源部应在接到员工申诉之日起5个工作日给予答复；对于特殊申诉，应在接到员工申诉之日起10个工作日给予答复。一般申诉的受理及处理流程：一、 提出申诉员工申诉的受理部门为公司人力资源部，被考核人应以书面形式提起申诉。提交的申诉书应清楚列明申诉人、被申诉人，并具有确切的证据陈述。对于不满足上述条件的申诉，人力资源部将不予受理。二、 申诉受理人力资源部受理申诉之后，应马上通知被考核人的直接上级与间接上级。申诉流程从受理申诉之日起正式开始，申诉流程开始后，原考核流程自动中止。三、 申诉事项查证人力资源部通过会议、访谈、查阅客观数据资料等方式，对申诉事项进行全面查证工作。在查证过程中，申诉人和被申诉人以及相关部门都必须积极配合。从申诉流程开始起，申诉查证工作有三天的工作限期。四、 申诉处理会议人力资源部在查证工作结束后，组织召开申诉处理会议。会议参加人包括人力资源部部长、人力资源部申诉经办人、申诉人所在部门负责人、申诉人与被申诉人。会议的主要内容是公布查证结果，作出处理决议。申诉处理会议一般在申诉流程开始后的第五天召开。任何有关考核申诉的答复必须有处理结果，申诉处理结果应反馈给本人及其所在部门。第十一章 其它事项第三十六条、 本办法与公司现行的各类奖惩制度配合使用，本办法是对员工工作绩效的评价，对于违反公司有关规章制度的行为仍按各单项制度处理。第三十七条、 对于绩效考核的相关资料，包括绩效考核评价表、过程文件资料等严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。员工可以到人力资源部查阅本人的绩效考核成绩。第三十八条、 为确保考核工作落到实处，降低考核人的顾虑，员工的季度、年度绩效考核成绩不存入本人的人事档案，仅作为人力资源管理资料保存。第三十九条、 本办法由公司综合管理部和人力资源部共同制定并负责解释，修订时亦同。第四十条、 本办法自公司发布之日起实施。附件一：江南造船一般员工绩效评价表（季度）员工姓名岗位部门考评季度直接上级综合绩效等级岗位主要职责：1.2.34.本月主要工作计划：1.2.3.4.岗位关键业绩指标 1指标权重目标完成情况分值2345总得分主要成绩、不足和改进建议：绩效计划确认（季度初）：绩效评价结果确认（评价后）：直接上级签字： 日期：直接上级签字： 日期：员工签字： 日期：员工签字： 日期：附件二：江南造船一般员工绩效评价表（年度）员工姓名所在岗位所属部门考评年度直接上级间接上级考评结果工作绩效（70%）工作能力（15%）工作态度（15%）总分综合绩效等级对该员工的总体评价：1. 工作绩效方面： 2. 工作能力方面： 3. 工作态度方面： 人事决策建议：1. 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 2. 培训、技能提升与发展方面的建议： 3. 薪酬标准调整建议： 审核与批准：直接上级： 部门负责人： 人力资源部： 公司主管领导： 附件三：江南造船管理人员绩效评价表（年度）员工姓名岗位部门考评年度综合绩效等级评价指标序号指标类别权重类别得分得分1工作绩效80%2管理绩效10%3工作作风10%总得分对该员工的总体评价：1. 工作绩效方面： 2. 工作能力方面： 3. 工作态度方面： 人事决策建议：1. 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 2. 培训、技能提升与发展方面的建议： 3. 薪酬标准调整建议：审核与批准：主管领导签字： 日期： 人力资源部签字： 日期：总经理签字： 日期：附件四：江南造船管理人员管理绩效评价表被评价人姓名：所在部门：职位：总得分：领导能力评价部分：总权重占管理绩效评价部分的30%，其中每项指标占6%；此项得分： 评价指标评价尺度100分80分60分40分影响力与号召力有 非 常 强 的 影 响 力 与 号 召 力 ， 能 够 对 周 围 的 人 发 挥 极 强 的 领 袖 力 量随 时 都 能 够 有 效 地 影 响 及 引 导 同 事 及 下 属 ， 同 时 能 使 他 人 主 动 服 从有 相 当 的 能 力 ， 但 有 时 无 法 使 他 人 主 动 服 从 ， 需 要 借 用 其 它 手 段 ( 如 行 政 手 段 )有 一 定 能 力 ， 但 多 数 情 况 下 不 能 使 他 人 主 动 服 从 并 需 借 用 其 它 方 法凝聚组织力量与鼓舞士气的能力能 将 组 织 内 所 有 员 工 紧 紧 地 团 结 在 领 导 周 围 ， 并 清 晰 了 解 组 织 目 标 ， 主 动 积 极 地 朝 共 同 目 标 努 力 ， 甚 至 愿 意 超 越 、 牺 牲 个 人 利 益能 团 结 组 织 内 所 有 员 工 ， 主 动 积 极 地 朝 组 织 目 标 努 力 ， 能 让 大 部 份 员 工 愿 意 超 越 个 人 利 益能 团 结 组 织 内 大 部 份 员 工 ， 主 动 积 极 地 朝 组 织 目 标 努 力组 织 内 员 工 不 团 结 ， 甚 至 彼 此 内 斗 ， 且 / 或 士 气 涣 散 ， 缺 乏 共 同 努 力 的 目 标 或 精 神正确适度授权的能力对 授 权 要 求 能 够 全 面 、 精 确 地 理 解 与 执 行 ， 并 通 过 授 权 达 到 非 常 好 的 管 理 效 果 ( 提 高 积 极 性 、 效 率 等 )能 够 正 确 、 清 晰 地 划 分 权 限 ， 并 能 够 进 行 适 度 、 有 效 的 授 权 和 管 理基 本 上 能 够 清 晰 地 划 分 权 限 并 进 行 授 权 ， 但 有 授 权 后 无 法 掌 握 等 管 理 不 力 的 现 象只 能 做 到 部 分 权 限 划 分、 授 权 和 管 理员工激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示协作能力在 任 何 时 候 和 条 件 下 都 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 有 很 强 的 协 调 和 适 应 力 ， 同 时 能 够 组 织 协 作 事 务能 够 充 分 地 与 他 人 协 作， 有 较 强 的 协 调 和 适 应 力 在 正 常 情 况 下 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 但 对 特 殊 情 况 适 应 能 力 不 够在 正 常 情 况 下 基 本 上 能 与 他 人 协 作 ， 但 不 具 备 对 特 殊 情 况 的 协 调 能 力 江南造船管理人员管理绩效评价表（续）管理能力评价部分：总权重占管理绩效评价部分的70%，其中每项指标占10%；此项得分： 评价指标评价尺度100分80分60分40分管理力度能紧抓所有控管项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序 ，完全杜绝发生任何过失的机会 能 掌 握 多 数 的 控 管 项 目， 组 织 运 作 顺 序 ， 无 过 失 发 生 能 掌 握 多 数 的 控 管项 目， 使 部 属 不 会 出 现 有 意 或 无 意 的 过 失 不 能 掌 握 多 数 的 管 控 项 目 ， 有 意 、 无 意 的 过 失 经 常 发 生 战略规划能力能 够 高 瞻 远 瞩 ， 对 所 辖 组 织 的 战 略 规 划 作 出 超 前 、 正 确 的 远 景 规 划 能 作 准 确 、 及 时 的 战 略 规 划 并 与 公 司 发 展 策 略 相 吻 合 具 有 相 当 的 能 力 ， 但 有 时 在 某 些 方 面 会 有 偏 差 有 一 定 能 力 ， 但 存 在 战 略 规 划 错 误 的 现 象 决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见对组织内部了解的能力能 够 对 所 辖 组 织 情 况 有 全 面 、 精 确 、 及 时 的 掌 握 能 够 准 确 、 及 时 地 了 解 整 个 公 司 优 缺 点 及 其 它 情 况 尚 具 有 准 确 了 解 整 个 公 司 的 能 力 ， 但 不 够 全 面、 及 时 只 具 备 局 部 了 解 公 司 内 部 的 能 力 ， 但 不 够 准 确 和 全 面 判断力与果断力具 有 超 常 的 判 断 力 ， 判 断 精 确 ， 执 行 果 断 随 时 有 准 确 、 及 时 的 判 断 ， 执 行 果 断 一 般 情 况 下 能 有 准 确 、 及 时 的 判 断 ， 执 行 尚 算 果 断 对 事 务 能 够 进 行 判 断 ， 但 准 确 和 及 时 性 不 够 ， 执 行 时 有 犹 豫 现 象 培养有潜能下属的能力有 很 强 的 培 养 下 层 潜 能 的 能 力 ， 总 是 能 够 适 当 地 培 养 下 层 具 有 正 确 引 导 和 帮 助 下 层 学 习 、 发 展 的 能 力 能 够 引 导 和 帮 助 下 层 学 习 、 发 展 ， 但 准 确 性 不 高不 能 适 当 地 引 导 和 帮 助 下 层 发 展 和 学 习 推动组织学习与发展新技能的能力能 妥 善 地 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 能 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 ， 但 效 果 一 般 能 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 ， 但 效 果 较 差 不 能 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 附件五：江南造船管理人员工作作风评价表被评价人姓名：所在部门：职位：总得分：评价指标评价尺度100分80分60分40分品德行为品行端正，正直诚实品行比较端正，较为正直诚实品行基本端正，还算正直诚实品行不端正，不正直诚实原则性原则性很强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整理利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上较为廉洁自律，公心为上尚能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁自律，私心较重事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定的工作积极性事业心较差，缺乏进取精神责任感责任心强，对工作完全负责有较强的责任心，对工作高度负责尚有工作责任心，能如期完成任务工作责任心不强，需有人督促工作精神有高度的主人翁精神，工作积极主动有较强的主人翁精神，工作比较主动有一定的主人翁精神，工作尚算主动经常需领导提醒督促，工作马虎协调相容积极主动与各部门协调，且合作很好愿与人协调沟通，能合作完成任务尚能与各部门合作达成工作需要与各部门协调不善，使工作出现困难企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对公司企业文化不了解或不认同附件六：江南造船一般员工工作能力评价表被评价人姓名：所在部门：岗位：总得分：评价指标评价尺度100分80分60分40分执行能力领会能力总是能做到完全理解领导的意图，把握问题的主旨，并认真落实、准确执行；能完全理解岗位的职责和分配的任务，工作成果获得领导高度认可大多数情况下能理解领导的意图，把握问题的主旨，能够充分理解岗位的职责和分配的任务。工作成果获得领导较高认可基本能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务，完成的工作成果尚可领会能力差，不太能理解领导意图，需领导反复强调计划执行能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错工作效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现、明确关键问题，找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键遇到问题，束手无策人际能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持